某集团流程再造案例分析报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,别指望,一,一次把,流,流程做,完,完美,宇通集,团,团流程,再,再造案,例,例,2005年报,显,显示，,在,在上市,公,公司现,金,金流量,排,排行榜,上,上，宇,通,通客车,以,以每股,经,经营型,现,现金流2.13元位,列,列第三,，,，而在,此,此前的2003年，,其,其每股,经,经营型,现,现金流,不,不到1,元,元钱。,流,流程再,造,造被分,析,析师认,为,为是宇,通,通现金,流,流增长,的,的关键,。,。2004年,，,，宇通,集,集团销,售,售收入74亿,元,元，比,上,上年增,长,长52,，而,存,存货的,周,周转天,数,数由去,年,年初的60多,天,天下降,到,到不到30天,，,，公司,存,存货也,因,因此下,降,降了20。,历史上,，,，扁鹊,三,三兄弟,中,中以扁,鹊,鹊的名,气,气最大,，,，二哥,次,次之，,大,大哥最,次,次。扁,鹊,鹊对此,解,解释道,，,，他在,别,别人病,重,重时给,人,人治病,，,，因而,名,名气最,大,大。他,二,二哥让,人,人吃些,药,药，病,就,就好了,，,，所以,名,名气没,他,他大。,而,而他大,哥,哥让人,锻,锻炼一,下,下就不,得,得病了,，,，所以,名,名气最,小,小。扁,鹊,鹊的解,释,释运用,到,到企业,中,中，就,是,是在最,关,关键的,时,时刻用,正,正确的,战,战略和,方,方法“,医,医治”,企,企业，,把,把企业,做,做好。,宇,宇通的,流,流程再,造,造正是,在,在关键,时,时刻。,那么到,底,底什么,是,是流程,再,再造？,宇,宇通又,是,是如何,利,利用流,程,程再造,扭,扭转了,局,局面？,请,请看本,期,期管理,案,案例,不,要,要指望,一,一次把,流,流程做,完,完美,宇通,企,企业集,团,团流程,再,再造案,例,例。,什么是,员,员工最,重,重要、,最,最需要,优,优先的,事,事？,销售订,单,单？生,产,产进度,？,？,2004年7,月,月，在,宇,宇通的,物,物料车,间,间发生,了,了这样,一,一幕：,一,一位领,料,料员来,不,不及履,行,行正常,领,领料手,序,序，被,仓,仓库保,管,管员拒,绝,绝物料,放,放行。,生,生产车,间,间在迫,切,切地等,待,待。为,了,了保证,本,本单位,的,的生产,进,进度，,领,领料员,动,动用了,私,私人关,系,系，另,一,一个可,以,以直接,进,进入仓,库,库的员,工,工帮助,他,他取来,了,了物料,“好心,”,”没有,好,好报,没有人,对,对销售,优,优先、,生,生产优,先,先说不,，,，“灵,活,活”在,快,快速成,长,长的过,程,程中成,为,为企业,行,行为的,部,部分习,惯,惯，这,种,种灵活,不,不仅出,现,现在领,料,料的员,工,工中，,也,也出现,在,在管理,人,人员甚,至,至是负,有,有监管,责,责任的,管,管理人,员,员中。,面对纷,繁,繁复杂,的,的订单,，,，在风,险,险巨大,的,的信贷,业,业务和,可,可能存,在,在管理,漏,漏洞的,账,账务报,销,销面前,，,，一位,“,“好心,的,的管理,者,者”在,“,“一切,服,服务于,销,销售”,的,的思想,指,指导下,认,认为：,“,“再难,没,没有销,售,售难，,再,再难不,能,能难销,售,售”，,业,业务人,员,员工作,很,很不容,易,易，到,手,手的订,单,单决不,能,能丢了,，,，他们,的,的订单,应,应尽快,确,确认，,账,账务应,当,当以最,快,快速度,报,报销完,，,，于是,放,放松了,必,必要的,审,审查,但从2004,年,年6月,开,开始，,员,员工们,发,发现，,这,这种“,灵,灵活”,正,正被来,自,自公司,上,上层的,力,力量控,制,制。部,分,分工作,人,人员因,工,工作失,职,职被免,职,职或调,离,离工作,岗,岗位，,一,一些员,工,工纳闷,，,，这些,人,人大都,是,是公认,的,的“好,人,人”啊,，,，有一,颗,颗公认,的,的“好,心,心”，,为,为什么,好,好心就,没,没有好,报,报呢？,“那些,好心,人,人解,决,决问题,的,的办法,正,正是对,方,方逃避,责,责任的,临,临时做,法,法，双,方,方看似,配,配合默,契,契，实,则,则掩盖,了,了工作,中,中的主,要,要矛盾,和,和问题,。,。”宇,通,通企业,集,集团副,总,总裁兼,财,财务及,运,运营总,监,监叶照,友,友认为,，,，部门,的,的职能,应,应是对,立,立并分,工,工协作,的,的，包,括,括质检,和,和生产,采,采购部,门,门、仓,储,储与生,产,产部门,、,、销售,与,与售后,部,部门、,技,技术与,市,市场部,门,门、财,务,务与业,务,务部门,等,等。,每个人,应,应该做,好,好自己,的,的事情,，,，公司,反,反对放,弃,弃必要,的,的对立,。,。,而让公,司,司形成,有,有机的,统,统一，,则,则是业,务,务流程,所,所承担,的,的责任,。,。2004年6月，,当,当一场,大,大规模,的,的流程,再,再造工,程,程在宇,通,通展开,的,的时候,，,，那些,“,“好心,人,人”成,为,为再造,工,工作的,对,对象。,旧习惯,造,造成,ERP,失控,对“好,心,心人”,现,现象的,打,打击并,非,非空穴,来,来风，,或,或者只,是,是来自,某,某一理,论,论。正,是,是以“,好,好心人,”,”现象,为,为典型,的,的企业,有,有“人,治,治”少,“,“法治,”,”，让,宇,宇通下,定,定了流,程,程再造,的,的决心,。,。,此前，,这,这家位,于,于河南,郑,郑州的,企,企业经,历,历了连,续,续9年50,高,高速增,长,长，正,处,处于成,长,长期管,理,理转型,的,的困惑,，,，从创,业,业到守,业,业，公,司,司老总,汤,汤玉祥,感,感受到,了,了“一,杆,杆子捅,不,不到底,”,”的困,扰,扰，在,一,一系列,的,的兼并,、,、收购,后,后，仅,仅,仅依靠,个,个人权,威,威和经,验,验式的,管,管理已,无,无法对,企,企业有,效,效掌控,。,。他把,希,希望寄,托,托于其,时,时盛行,的,的,ERP,，,，,并以此,开,开始强,化,化内部,控,控制。,宇通接,受,受了IBM的,咨,咨询，,投,投资2000,万,万的SAP系,统,统上线,。,。从项,目,目选型,到,到敲定,实,实施在,短,短短一,个,个多月,里,里完成,，,，2003年,初,初，原,有,有财务,系,系统、MRPII系,统,统被更,换,换，包,括,括销售,系,系统、,技,技术系,统,统在内,的,的十个,模,模块一,次,次实施,。,。系统,很,很快上,线,线，并,成,成为IBM的,样,样板客,户,户。,就是庆,祝,祝的声,音,音还未,落,落定时,，,，一个,更,更严重,的,的问题,出,出现了,。,。,从2004年1月到5月，,汤,汤玉祥,发,发现，,虽,虽然销,售,售额在,继,继续增,加,加，但,利,利润却,在,在逐月,减,减少。,图,图表显,示,示，利,润,润率直,线,线而下,，,，销售,拼,拼命涨,，,，利润,率,率拼命,下,下降。,整,整个公,司,司的资,金,金周转,率,率下降,。,。更为,糟,糟糕的,是,是，不,仅,仅没有,实,实现强,化,化控制,的,的初衷,，,，而且,整,整个企,业,业信息,面,面临失,控,控，系,统,统所报,告,告的数,据,据与实,际,际脱节,。,。,ERP,有100个纬,度,度，每,个,个纬度,有,有100个参,数,数选择,，,，而排,列,列的结,果,果远未,调,调整到,位,位。一,个,个简单,的,的例子,是,是对交,货,货期的,统,统计，,具,具体操,作,作的员,工,工手头,的,的表格,只,只有订,单,单需求,，,，并无,交,交货日,期,期显示,。,。但系,统,统要求,必,必须输,入,入交货,日,日期，,“,“灵活,”,”者采,取,取了变,通,通的办,法,法，5,台,台以下,订,订单输,入,入1周,交,交货，15台,以,以下输,入,入1个,月,月交货,，,，30,台,台以上,输,输入月,中,中和月,末,末各交,货,货12,这种“灵活,”,”不仅造成,交,交货期的形,同,同虚设，并,错,错误地诱导,了,了物料、采,购,购、生产等,环,环节。虽然,系,系统表面看,来,来运行如常,，,，但实际上,它,它的功能已,仅,仅限于记录,和,和传输数据,。,。原本指望90的日,常,常工作依靠,系,系统实现的,愿,愿望落空，,事,事实上，系,统,统只承当了10的记,录,录功能。管,理,理人员对日,常,常工作中反,复,复出现的问,题,题无法实现,归,归纳、分解,，,，而这正是,工,工作流程中,“,“好心人”,所,所导致的,那位“灵活,”,”地采取从,仓,仓库中自行,领,领料的员工,被,被公司指责,造,造成了对公,司,司系统数据,安,安全的威胁,，,，当19个,物,物料莫名其,妙,妙地变成18个的时候,，,，也威胁了,后,后来领料者,的,的效率。,现在，关键,的,的问题是各,岗,岗位严格自,己,己的工作职,责,责。公司开,始,始声称要“,上,上下严格执,行,行流程再造,，,，在实践的,过,过程中逐步,建,建立起法治,的,的大厦”，,他,他们将开展,以,以下工作：,转变固,有,有的不利于,企,企业发展的,思,思维模式和,组,组织习惯；,优化和,固,固定工作流,程,程；,加快授,权,权体系的建,设,设和优化；,加强和,优,优化绩效考,核,核。,过去坏的的,习,习惯、坏的,流,流程将被彻,底,底否定，按,照,照新的授权,、,、文件、规,定,定来实施，,哪,哪怕先暂时,固,固化，固化,形,形成习惯以,后,后，再形成,统,统一的成熟,的,的业务流程,。,。,把复杂的系,统,统简单化,这是一个复,杂,杂的系统，,在,在早期的ERP中，十,个,个模块被实,施,施，包括销,售,售、技术、,生,生产、财务,、,、仓储管理,、,、项目管理,模,模块等。当2004年6月15日,流,流程再造项,目,目工作小组,启,启动时，需,求,求计划小组,、,、供应周期,小,小组、生产,周,周期小组三,个,个项目组成,立,立。,三个项目组,都,都会涉及,ERP,的十个模块,，,，对接如何,进,进行？更何,况,况改变员工,的,的工作流程,习,习惯远比调,试,试计算机困,难,难得多。,不过，这是,从,从西方的,ERP,和,BPR（,流程再造）,实,实施的思维,，,，宇通并没,有,有钻入这个,复,复杂的胡同,，,，他们认为,，,，中国企业,的,的很多转型,与,与流程再造,和,和国外是相,反,反的。国外,是,是很发达了,，,，很有组织,了,了，太官僚,主,主义了，他,们,们的流程再,造,造是简化管,理,理。但中国,企,企业所需要,的,的是从没有,到,到有。,现在，流程,再,再造一切从,实,实际出发，,模,模块被切割,成,成供给和需,求,求两大块。,通,通过割裂开,来,来，其头并,进,进。,开始时宇通,主,主要从一些,关,关键流程着,手,手，如对公,司,司的产供销,流,流程进行优,化,化和改善，,延,延长需求计,划,划的下达周,期,期，缩短生,产,产周期和供,应,应周期，从,而,而保证企业,运,运行效率和,效,效益的不断,提,提升。此后,，,，才考虑从,关,关键的流程,逐,逐步扩展到,一,一般流程及,推,推广到企业,集,集团所有成,员,员企业和所,有,有流程。,这种再造是,整,整个企业从,文,文化到组织,，,，再到考核,的,的全方位的,企,企业转型。,事,事实上，在,汤,汤玉祥的眼,里,里，流程再,造,造及其期待,的,的改变已被,当,当成战略问,题,题看待。流,程,程再造不只,是,是为了解决,管,管理过程中,的,的具体问题,，,，它是企业,发,发展到一定,规,规模后必须,进,进行的工作,，,，是要解决,企,企业发展中,的,的问题，重,点,点是效益和,效,效率、组织