高级人力资源管理(ppt 125页)

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,来自中国最大的资料库下载,高级人力资源管理,1,hr能力发展模型,I,一,T,十,2,人力资源管理,人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。,人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。,3,人力资源的模块,企业发展战略,人力资源战略,组织设计与变革,年度计划,胜任力评估,工作分析,任务/目标确定,岗位配置,职位评估,绩效考评,员工关系管理,人力资源发展,薪酬福利,员工培训,员工招聘,4,人力资源战略,职业道德,组织结构,招聘,培训,绩效管理,薪酬管理,劳动关系,沟通与激励,人力资源管理的内容,5,一、战略性人力资源管理,一、人力资源是企业战略的有机组成部分,二、人力资源战略必须和其他战略彼此协调，相互配合,三、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略一致的目的,6,企业竞争策略,一、企业文化,二、生产技术,三、财务实力,四、人力资源管理,7,二、职业道德,职业纪律,爱岗敬业,诚实守信,团结互助,公式公道,不断创新,8,职业纪律,一、,明确的规定性,二、一定的强制性,三、一定的自我约束性,9,爱岗敬业,一、爱岗与敬业在本质上具有统一性,二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾,10,爱岗敬业的具体要求,一、树立职业理想,二、强化职业责任,三、提高职业技能,11,诚实守信,一、诚实守信是市场经济法则,二、诚实守信是企业的无形资本,三、诚实守信是为人之本,12,团结互助,一、平等交流，平等对话,二、 既合作，又竞争，,三、互相学习，共同提高,13,办事公道,一、坚持真理,二、光明磊落,14,不断创新,一、是企事业持续、健康发展的巨大动力 二、是企事业竞争取胜的重要手段,三、是个人事业获得成功的关键因素,15,三、组织结构,一、组织结构服务于组织目标的实现,二、公司战备的变化先于组织结构的变化,三、组织结构影响企业各类资源的合理配置,16,组织结构设计的目的,一、有效地挖掘员工的潜力,二、确定组织战略的发展方向,三、确定企业各类资源的例题配置,17,劳动组织优化,一、不同工种、工艺阶段合理组织,二、作业班组合理组织,三、准备性工作和执行性工作合理组织,四、工作时间合理组织,18,管理层次,一、可以提高某些管理者的职位,二、必须以工作分析的结果为前提,三、对实现企业目标而言，可能增加一层障碍,19,管理幅度,一、有效性是决定管理层次的一个基本因素,二、有效性受到个人精力、知识和经验条件的限制,三、受到职务的性质以及职能机构是否健全等条件的限制,20,学习型组织的共同特点,一、愿景驱动型的组织,二、具有创造能力的组织,三、自主管理的扁平型组织,21,四、员工招聘,招聘规划过程中最重要也最困难的一环是,掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部供给情况,22,岗位分析目的和要求,一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。,二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。,三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；,四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。,23,基于胜任力,一、不易培养的胜任特征,二、未来需求的胜任特征,三、适合组织文化建设的胜任特征,四、被招聘人员胜任特征的互补性,24,胜任力模型,一、要确定优秀样本和普通的样本,二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普通组的的胜任特征,三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟踪受训者的业绩表现，以验证“预测效度”,25,招聘的流程,上岗试用,公司战略,岗位需求,上,报,主,管,部,门,人力资源部门实施招聘,用人部门参与决定,岗前培训,26,背景调查的要求,一、只调查与工作相关的情况,二、要评估调查材料的可靠程度,三、重视客观内容的调核实,27,心理测试标准化,要确保不同受测者的测试内容的一致性,必须保证所有的受测者在相同的测试条件下接受测试,28,职业测试,可以同时用在选拔和生涯规划的有,一、职业能力测试,二、职业人格测试,29,招聘的途径,报纸,人才招聘网站,人才市场,猎头,社交圈子,内部选拔,同行朋友介绍,30,高级技术人才,一、猎头公司,二、专业技术网站发布广告,三、内部推荐,31,结构化面试,也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。,32,结构化面试的特点,、根据工作分析的结构设计面试问题,、向所有的应聘者提出同一类型的问题。、采用系统化的评分程序。 4、省事、高效、易掌握、客观,33,结构化面试的注意事项,一、参考答案并没有绝对性,二、面试考官与考生的距离不要太远,三、结构化面试的问题要形成“难度阶梯”,四、专业技术岗位的结构化面试需要相关专业的专家参与评价,34,面试的几个内容,素质和性格,专业知识,专业技能和技巧,态度、观念,情景模拟招聘技术,35,选人的原则,1、正直,2、积极主动,3、善于处理人际关系,4、执行力强,5、学习力强,6、专业技能过硬,36,五、培训与发展,优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练.,史蒂芬.柯维,37,育人的途径,一、,让其担任更重要的工作,二、委派特殊项目,三、刻意培养能力,四、给予员工挑战的责任,五、鼓励员工思考,六、培训和学习,38,人力支出,一、教育支出,二、保健支出,三、流动支出,39,影响培训的因素,一、动机,二、冲突与调适,三、态度,四、管理者的支持,五、培训政策与程序,40,制定培训规划的原则,一、政策保证,二、系统完美,三、务求实效,四、广泛适应,41,七种培训方式,课堂讲授法,案例教学法,角色扮演法,游戏活动法,专题讲授法,分组研讨法,情景训练法,42,培训方法,适合知识类的方法是：,一、讲授法,二、专题讲座法,三、研讨法,43,六、绩效管理,目标管理和绩效考核是直线经理人最重要的职责-拉姆.查兰,44,1、绩效管理是一个持续管理沟通的过程。,2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。,3、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。,4、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。,5、绩效管理是实现组织目标的最佳途径,6、绩效是企业和员工达到双赢必经之道,绩效管理是什么,45,绩效管理不是什么,对于绩效管理的误区：,绩效等于业绩,；,绩效就是为了发奖金,；,只在绩效低下时使用的工具；,考核者是人力资源部的一月或一年一次的填表工作。,46,实施绩效考核的目的,作为晋升或降级的依据,作为薪资或绩效奖金调整的依据,作为员工提高竞争与危机意识的手段,识别培训的需求,将组织目标与个人目标保持一致,改进员工的绩效提高员工的工作能力,47,注意：,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，,因为：,考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；,认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,48,因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,49,绩效管理流程图,组织目标分解,绩效计划,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效评估,：,活动：评估员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理,：,活动：观察、记录和总结,绩效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,：,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,50,绩效考评总流程,一、准备,二、实行,三、考评,四、总结,五、应用开发,51,目标管理,目标管理是现代企业管理的标志和基础。,-彼得德鲁克,52,目标管理的要素,SMART,1.具体的S明确具体的（Specific）,2.可量化M可衡量的（Measurable）,3.有意义A可接受的（Acceptable）,4.可达到的R现实可行的（Realistic）,5.限时性,T,有时间限制（,Tiametable,）,53,注意事项,SMART原则认为好的工作目标应该是,一、具体的,二、可测量的,三、个人目标与组织目标一致的,54,注意事项,、属于针对目标的量化考核方法有,（A）平衡计分卡,（B）关键绩效指标,55,建,立,目,标,的,步,骤,解释和介绍组织和部门目标,目标对话与沟通,下属自我设定目标,双方确认并书面化,56,目标管理的修正,原则上尽量避免修正或更改目标。,除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：,基于外界形势变化而修正目标；,由于企业内部因素而修正目标；,遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；,企业战略目标的修改,企业重大变故,57,目标修正程序,目标修正申请,（说明修正目,标内容或数量,及原因）,在部门例会中,组织讨论,最高管,理层核准,上级主管,签署意见,修改目标管理,卡及相关文件,58,注意事项,绩效考评的指标应当具有,一、代表性,二、典型性,59,绩效监控,绩效监控行为包括,一、观察工作过程,二、与员工进行回顾面谈,三、考察工作样本的质量,60,绩效诊断的主要内容,管理制度,管理体系,考评指标和标准体系,被考评者过程,企业组织,61,实施行为评价,项目实施采取匿名方式,承诺向被评价者反馈并提供解决方案,与被评价者有重大利益关系的人最好不要参加评价,62,KPI关键业绩指标,KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。,63,关于KPI,KPI是,指标,，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；,是,绩效,指标，不是能力或态度指标；,是,关键,绩效指标，不是一般所指的绩效指标,不是全部指标。,64,KPI的特点,与公司战略相关,KPI是对绩效构成中可控部分的衡量,KPI是对重点经营活动的衡量,KPI是组织上下认同的,65,KPI特点一,来自于对公司,战略目标,的分解,一、作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标,二、 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。,三、最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。,66,KPI特点二,KPI是对绩效构成中,可控部分,的衡量 ，使可以,量化,的。,关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。,67,案例,健康指标,销售指标:,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，,市场份额,更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。,68,KPI特点三,KPI是对,重点,经营活动的衡量，而不是对,所有,操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,69,KPI特点四,KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识,70,平衡计分卡,平衡计分卡(Balanced score card),反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面,71,平衡记分卡,并不要求各指标要求能够准确量化,组织战略被置于中心地位,是财务指标与非财务指标的平衡,包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度,72,平衡计分卡,1,财务业绩,：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何；2,客户满意度,：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何；3,内部业务流程,：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何；4,创新与学习,：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。,73,绩效面谈与沟通,绩效面谈是绩效管理的必经途径,沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终,真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”,-罗伯特巴克沃,绩效！绩效！如何考评员工的表现,74,75,员工绩效计划面谈步骤,第一步：,概述,介绍这次讨论的目的和有关的信息,概述部门和自己的工作目标及主要计划,表达对下属工作的期望,75,员工绩效计划面谈步骤,第二步：,倾听,倾听下属的看法及建议,倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑,通过提问，摸清问题所在,关键点：让对方说话,76,员工绩效计划面谈步骤,第三步：,讨论,逐项就工作目标进行讨论,对每一项目标设定明确的考核标准和期限,鼓励下属参与，以争取他的承诺,换位思考，了解员工的感受,有理有据，获得认同,77,78,员工绩效计划面谈步骤,第四步：,共识,就行动计划和所需支持与资源达成共识,帮助下属克服主观上的障碍,讨论计划的关键点、可能遇到的问题,承诺提供必要的支持和资源,78,员工绩效计划面谈步骤,第五步：,确认,总结这次讨论的结果,确认员工已充分理解要完成的任务,在完成任务中，何时跟进和检查进度,双方签字认可，各执一份,鼓励员工士气,关键点：让员工带着信心离开,79,评估面谈技巧和原则,建立并维护彼此之间的信任,清楚说明面谈的目的和作用,鼓励员工多说话,注意全身心的倾听,避免对立和冲突,80,评估面谈技巧和原则,集中于未来而非过去,不要随意打断,时间要充分,该结束时立刻停止,选择合适的时机和环境,81,绩效评估常见的问题：,1.,被评者会受威胁,2.,批评者会受威胁,3.,偏见与主观,4.,宽严效果,5.,晕轮效应,82,82,应对晕轮效应,一、增加考核次数,二、对全体员工的某一特质进行考核,83,绩效评估常见的问题,：,6.,中心倾向,7.,内部考评者的信度,8.,比对效果,9.政治原因,10.,近况效果,避免个人情绪和矛盾,84,评估的面谈技巧,坦诚相见，把考核表拿给员工看，而不是藏起来。,耐心解释评价的结果。,给员工发表自己看法的时间和机会。,不要怕承认错误。,形成书面的记录。,85,员工绩效改进计划,是指根据员工有待发展提高的方面所制定的、一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。,86,有效的绩效改进计划的要求,目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；,目标与计划要有时间性，必须有截止日期；,目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做；,目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。,87,需改进的方面,改进和发展的原因,目前的状况和期望达到的水平,确定改进的措施和责任人,确定改进的期限,员工绩效改进计划的内容,88,员工绩效改进的方式,培训计划;,轮岗内部交流调动行业交流学历教育,自学演讲主持会议、内部讲师专家指导.,89,绩效申诉,允许申诉,申述途径,处理申诉,90,注意事项：,总结阶段绩效诊断的内容,一、对企业绩效管理,制度,的诊断,二、对企业绩效管理,体系,的诊断,三、对绩效,考评指标和标准体系,的诊断,四、对考评者,全面,的诊断,五、对被考评者,全过程,的诊断,六、对企业,组织,的诊断。,91,绩效考核结果的应用,一、,绩效考核结果的用途,用于薪酬的分配和调整,用于员工的选拔与职位的变动,作为员工培训与发展的依据,92,绩效考核结果的应用,二、整年绩效不满意的结果,解雇,换岗,降薪,降级,终止合同,93,七、薪酬福利,薪酬设计是人力资源管理的最核心内容,94,设计薪酬考虑的因素,薪酬级差的大小,薪酬幅度的大小,公司薪酬曲线的定位,95,工龄工资,一、与员工的绩效没有必然联系,二、是为了补偿员工过去所做出的贡献,三、属于重保障薪酬结构型,四、比例过高，容易打击新进人员的工作积极性,96,中高级主管的薪酬的因素,一、管理幅度,二、部门团队绩效,三、部门的职权,四、公司规模,五、公司的整体绩效,97,八、劳动关系,和谐的员工关系是保证企业顺利发展的基础,98,集体合同,一、遵循国家国家标准,二、重点是货币条款和非货币条款,三、注意工会组织的影响,99,团体劳动争议,争议的主体一方是企业，一方是工会,争议内容具有广泛性和整体性,团体劳动争议处理不当可能导致罢工、游行等激化矛盾的行为,团体劳动争议在申请和协调处理期间，企业不得解除职工的劳动关系,100,编制解聘条款的注意事项,不能违背内部诉讼的准则和程序,去掉可能会导致管理者违约的 条款,提供清晰的文字规章，并得到员工的认同,不要引导员工放弃已有权利换取其他权利,101,处理工作压力,压力过低也可能使员工产生厌烦情绪,压力过大时就会倾向拖延和回避决策,高挑战性的工作目标可以有效地提高员工的工作业绩,倾向于内在控制的人更能承受压力,102,与新同事交往的规则,热情友好积极帮助,适当介绍公司情况,注意公司机密,推崇他的上司,三年河东、三年河西,103,与上司交往的规则,一、,工作业绩是前提,二、积极主动是根本,三、接受任务要仔细完整,四、反馈信息要及时,五、问选择性问题,104,与上司交往的规则,六、,永远不要功高盖主,七、汇报工作的原则,八、承担责任,九、建立私交,十、保持距离“哈顿法则”,105,与下属交往的规则,一、,平等互惠的思想,二、及时收集反馈信息,三、懂得授权和指令艺术,四、启发下属的思维,106,与下属交往的规则,五、,适当保持姿态,六、建立私人关系,七、深度工作的原则,八、激励是永恒的秘诀,107,与旁部门交往,一、,明确自己的职位,二、把握好分寸,三、适当了解对方的状况,四、留意“办公室政治”,五、相互推崇、着眼未来,六、善于请求支援,108,与不同个性的人交往,一、,与力量型性格的交往,二、与活泼型性格的交往,三、,与和平型性格的交往四、,与完美型性格的交往,109,九、激励与沟通,激励:让别人积极主动的做那些你希望他们做的事情的艺术,- 艾森豪威尔,110,心理与行为动机模式图,目,的,外部,刺激,内部,刺激,需,要,欲,望,诱,因,动,机,期待,内,驱力,行,为,111,激励模型,需,要,动,机,行,为,目,标,实现,探寻,激发,推动,112,激励的类型,薪酬激励：,工资、奖金、福利、社保、股权、,分红、退休金,非薪酬激励：,尊重、权力、自由、和谐的环境、发挥优势的舞台,113,激励的方式,正激励：,表扬、赞美、夸奖、表彰、赞同、激发、提升、重视、自由,负激励：,批评、指责、责骂、压制、反对、 轻视、忽略、限制、强迫,114,激励的方式,当前激励：立即兑现,长远激励：增加期望值,即时回报与延迟满足,目标激励法,115,激励的方式,公开激励：正面激励,私下激励：正面与负面激励结合,矫正式沟通技巧,116,激励的方式,当面激励,背后激励,第三方激励,117,正式激励,非正式激励,激励的方式,118,定期激励,非定期激励,激励的方式,119,普遍激励,个性化激励,激励的方式,120,激励的手段和形式,记功制度、职称制度、树立典型 晋升,放荣誉假、尊称、提高办公用品的等级、给予培训机会、给予特权、内部刊物表扬、提高享受信息的等级、,荣誉称号、介绍工作经验、开会位置、,征求意见、替他在家人单位扬名 看望员工家人,121,沟通的5W1H,1)What： 我要沟通什么,2)Who：我要跟谁沟通,3)Why：我为什么要沟通,4)When：什么时候沟通比较好,5)Where：在哪里沟通，领域,6)How：选择什么媒介进行沟通,122,高效沟通十大技巧,1、热情问候敢于开口,2、学会微笑,3、恰到好处的称呼,4、多听少说,5、各种 语言的运用,123,高效沟通十大技巧,6,良好的印象,7三多三不,8积极的态度,9幽默耐心热情,10.站在对方的角度，顾及对方感受,124,GROWAY成长模型,G：目标（Goal）,R：现实状况（Reality）,O：提出议案，方案（Offer）,W：工作，实施（Work）,A：调整，使一致（Accord）,Y：获得收益（Yield）,125,