企业战略类型及选择原则讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,企业战略类型及其选择原则,1、企业战略的类型,2、战略选择的原则,September 2002,1,收缩战略,剥离战略,清算战略,企业防御战略,成长战略I: 核心能力企业内扩张,一体化战略: 前向/后向/横向,多元化战略: 同心/横向/混合,加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发,成长战略II: 核心能力企业外扩张,战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品,企业成长战略,成本领先,特色优势,目标集聚,企业基本战略姿态,战略类型,September 2002,2,核心能力,企业成长,核心能力企业内扩张,核心能力企业外扩张,加强型战略,一体化战略,多元化战略,防御型战略,市场渗透,市场开发,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,相关多元化,混合多元化,收缩,剥离,清算,出售核心产品,虚拟运作,战略联盟,September 2002,3,企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。,目标集聚,企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。,特色优势,企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。,成本领先,基本战略,定义,战略,分类,September 2002,4,企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。,横向一体化,企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。,后向一体化,企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。,前向一体化,一体化战略,定义,战略,分类,September 2002,5,企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。,混合多元化,企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。,横向多元化,企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。,同心多元化,多元化战略,定义,战略,分类,September 2002,6,企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。,产品开发,企业将现有产品或服务打入新的区域市场。,市场开发,企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。,市场渗透,加强型战略,定义,战略,分类,September 2002,7,企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。,出售核心产品,企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。,虚拟运作,企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。,战略联盟,成长战略II：,即核心能力企业外扩张,定义,战略,分类,September 2002,8,企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。,清算战略,企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。,剥离战略,通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。,收缩战略,防御战略,定义,战略,分类,September 2002,9,战略类,型,型间的,内,内在逻,辑,辑,业务重新定义战略,业务重组战略,重构核心事业,安索夫矩阵,细作核心事业,差异化战略,范围战略,识别核心事业,一体化战略,多元化战略,防御战略,按企业所处的价值链,按企业所处行业,延伸核心事业,公司层次的战略,定位核心事业,事业层次的战略,September2002,10,特色优势战,略,略,总成本领先,战,战略,目标集聚战,略,略,战略优势,顾客可识别,的,的独特性,低成本,竞争范围,全行业,部分细分市,场,场,September2002,11,差异性战略,质量,设计,支持,形象,价格,范围战略：,无细分战略,细分战略,利基战略,定制化战略,September2002,12,安索夫矩阵,多元化,市场开发,新市场,产品开发,产品渗透,现有市场,新产品,现有产品,September2002,13,扩张方式选,择,择,许可证(licensing),特许经营(franchising),长期合约(long-term contract),无所有权的部分控制,多数股权,少数股权,合作,合资合作,短期控制,部分所有权和部分控制,内部成长,购并,完全所有权和完全控制,September2002,14,一种先发制人的战略,持续资本投资和良好融资能力,能够大规模化的生产技能,对工人严格监督,低成本的分销系统,结构和责任分明的组织,严格以定量目标为基础的激励制度,严格的成本控制和经常、详细的控制报告,总成本领先战略,基本原则,战略,September2002,15,既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略,强大的生产营销能力,敏锐的创造性鉴别能力,很强的基础研究能力,质量或技术上具有领先的公司声誉,悠久的传统或独特的业务组合,在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作,重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度,轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才,特色优势战略,基本原则,战略,September2002,16,一种具有自我约束能力的战略,公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争,公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手,针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合,目标集聚战略,基本原则,战略,September2002,17,企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要,可资利用的高质量销售商数量很有限,企业所在行业明显快速增长或预期快速增长,企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源,稳定的生产对企业十分关键,现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润,前向一体化,基本原则,战略,September2002,18,企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要,可资利用的供应商数量少且需求方数量多,企业所在行业明显快速增长或预期快速增长,企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源,原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键,现在利用的供应商有丰厚的利润,企业需尽快地获取所需资源,后向一体化,基本原则,战略,September2002,19,企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件,企业在一个成长的行业中进行竞争,规模扩大有利可图,企业具备管理更大的组织的能力,竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前,横向一体化,基本原则,战略,September2002,20,企业所在行业增长或缓慢、或为零,增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售,企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品,新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性,企业现有产品处于产品生命周期的衰退期,企业拥有强有力的管理队伍。,同心多元化,基本原则,战略,September2002,21,增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利,企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报,企业可以利用现有销售渠道销售新产品,新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补,横向多元化,基本原则,战略,September2002,22,企业的主营业务产业处于成熟或衰退期,企业拥有增加业务所需的资金和管理人才,企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业,购并来的企业与企业存在资金上互补性,避免反垄断法指控,混合多元化,基本原则,战略,September2002,23,企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和,现有顾客对产品的使用率还可以明显提高,在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降,产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关,规模的提高可以带来很大的竞争优势,市场渗透,基本原则,战略,September2002,24,企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道,企业在所经营的领域极其成功,存在未开发或未饱和的市场,企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才,企业存在过剩的生产能力,企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业,市场开发,基本原则,战略,September2002,25,企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品,企业所在行业属于快速发展的高技术行业,竞争对手实施竞争性定价,竞争对手不断进行产品开发,企业拥有实力强的研究与开发能力,产品开发,基本原则,战略,September2002,26,合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的,企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒,企业自己单独进行某价值活动的风险太大,某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有,战略联盟,基本原则,战略,September2002,27,企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势,外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本,外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动,在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位,行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动,虚拟运作,基本原则,战略,September2002,28,进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性,行业技术进步迅速，产品生命周期短,企业有能力保持核心产品的行业领先地位,企业核心产品具有较高的附加值,企业核心产品在行业生产中具有关键地位,出售核心产品,基本原则,战略,September2002,29,企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势,企业在特定行业的竞争中属于弱者,企业业绩持续一段时间较差,企业管理出现失误,企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组,收缩战略,基本原则,战略,September2002,30,公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功,公司除清算外的唯一选择是破产,企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小,清算战略,企业已采取了收缩战略但未收到成效,分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力,分公司失利使公司整体业绩不佳,分公司与公司其他组织不相适宜,政府反垄断法已对公司构成威胁,剥离战略,基本原则,战略,September2002,31,讨论,观看录像：,多,多元化经营,多元化经,营,营是祸还是,福,福(26分,钟,钟),讨论：请举,例,例说明你所,了,了解的多元,化,化经营的状,况,况。(20,分,分钟),September2002,32,