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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,2000年12月,此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制,。,麦肯锡公司管理咨询的标准流程,麦肯锡招商局项目,目录,三.,参,参,与,与项目,工,工作的,收,收获与,启,启示,一.,麦,麦肯锡,公,公司及,项,项目工,作,作小组,简,简况,二.,项,项目的,主,主要内,容,容与麦,肯,肯锡的,建,建议,1,战略,、,组织结,构,构和业,绩,绩改善,方,方面的,咨,咨询公,司,司,在39,个,个国家,有,有75,个,个分公,司,司,的,全球性,公,公司5000,名,名咨询,顾,顾问，,代,代表78个国,家,家,、,80种,语,语言,在18,个,个行业,领,领域和36个,职,职能领,域,域的专,业,业技能,为75%的“,幸,幸福500强,”,”服务,最近出,版,版的,福,福布斯,杂志,公,公布本,年,年度“,美,美国非,公,公众企,业,业500强”,，,，麦肯,锡,锡以营,业,业额29亿美,元,元、雇,员,员10500,人,人排名,第,第48,位,位,精良,的,的培,训,训，,使,使其,员,员工,经,经常,成,成为,猎,猎头,公,公司,垂,垂注,的,的对,象,象，,麦,麦肯,锡,锡面,临,临人,才,才流,失,失的,危,危机,麦肯锡是一,家,家全球性的,咨,咨询公司,2,麦肯锡已在,大,大中华地区,广,广泛开展业,务,务,北京分公司,1995年,成,成立,上海分公司,1993年,成,成立,台北分公司,1991年,成,成立,香港分公司,1985年,成,成立,过去3年中,完,完成了180多个项目,在大中华地,区,区有150,多,多个咨询顾,问,问，其中75人出生于,中,中国大陆,麦肯锡目前,在,在中国大肆,招,招揽优秀人,才,才，范围集,中,中在复旦、,交,交大、清华,、,、北大，涉,及,及专业主要,有,有外语、计,算,算机和管理,3,麦肯锡称，,如,如何与招商,局,局一起工作,麦肯锡认为,，,，它的责任,是,是,与招商局一,起,起找出答案,经常向招商,局,局领导汇报,项,项目进展，,以,以获取及时,指,指导和支持,帮助招商局,建,建立起解决,问,问题的流程,，,，并保证严,格,格的标准,对项目小组,进,进行培训、,转,转移技能，,并,并提供一切,必,必需的分析,支,支持,提供外部观,点,点和普遍适,用,用的经验，,使,使之与招商,局,局的需要相,适,适应,保证以事实,为,为基础，以,成,成果为驱动,力,力的工作方,法,法,麦肯锡认为,，,，它的责任,并,并不是,将答案告诉,招,招商局,到项目结束,前,前才向招商,局,局领导递交,报,报告,替代招商局,经,经理们来操,作,作业务流程,要求招商局,的,的经理们创,造,造奇迹,无视招商局,的,的专业知识,和,和经验,采用理论性,的,的，以研究,为,为驱动力的,工,工作方法,4,专业人员支,持,持,调查和信息,专,专业人员,商业沟通专,业,业人员,全球专家顾,问,问团,麦肯锡行业,专,专家,麦肯锡职能,专,专家,参加关键的,会,会议,支持项目小,组,组的工作并,协,协助公司内,的,的信息收集,负责实施,设计项目方,法,法,保证分析工,作,作及建议的,质,质量,提供专家支,持,持,指导委员会,由集团部分,领,领导组成,项目领导小,组,组,由麦肯锡领,导,导和,集团高级经,理,理组成,参加关键的,会,会议,设定方向,批准建议,收集数据,进行分析,准备沟通材,料,料,计划实施,我们在项目,小,小组里做些,什,什么？,麦肯锡项目,小,小组,(招商局项,目,目小组),技能传授培,训,训,战略规则人,员,员,经营业绩管,理,理人员,5,目录,三.,参,参与项目工,作,作的收获与,启,启示,二.,项,项目的主要,内,内容与麦肯,锡,锡的建议,一. 麦肯,锡,锡公司及项,目,目工作小组,简,简况,6,麦肯锡项目,分,分三步进行,，,，历时3月,有,有余,时间,主要活动,最终成果,4-5,周,访谈招商局,高,高层管理人,员,员,选择主要客,户,户进行访谈,收集更新过,的,的内部数据,与麦肯锡的,全,全球专家就,多,多元化集团,企,企业管理进,行,行讨论,1-2个专,题,题讨论会,对招商局的,业,业务组合进,行,行深入的诊,断,断,业绩差距和,改,改进方向,重要的增长,机,机遇,对优先业务,的,的主要趋势,和,和竞争状态,的,的明晰表达,对招商局的,优,优势和弱项,的,的评估,业务重组的,战,战略选择,总体战略方,向,向,明确定义集,团,团总部的角,色,色和集团管,控,控模式,制订初步的,集,集团业务群,结,结构,制定产业政,策,策方向并规,划,划战略业务,群,群,设计具体的,业,业务组合战,略,略和关键规,划,划/管理流,程,程,5-6,周,进一步分析,业,业务组合,在招商局与,主,主要业务部,门,门领导访谈/讨论,举行专题讨,论,论会评估和,修,修改优化业,务,务组合的战,略,略选择,对核心行业,的,的联盟和购,并,并伙伴作初,步,步调查,关键管理流,程,程的设计,制定业务组,合,合调整规划,如有必要，,访,访问潜在的,合,合伙人/购,并,并目标,对招商局管,理,理层进行全,面,面培训,今后5年中,的,的集团总体,战,战略,所需的技能,组,组合以及如,何,何用购并、,联,联盟来填补,技,技能差距,业务组合调,整,整规划,潜在购并和,联,联盟规划，,及,及可能的价,值,值定位,董事会/主,要,要委员会设,计,计,具体的战略,业,业务群结构,公司和主要,业,业务战略规,划,划流程,运营评审流,程,程,以关键业绩,指,指标为核心,的,的业绩考核,流,流程和激励,体,体系,制订具体实,施,施方案和具,体,体的实施计,划,划,2-3,周,初步财务模,型,型,制订实施计,划,划,与主要相关,利,利益群体就,战,战略方向达,成,成一致,财务模型,为股市分析,员,员提供的初,步,步宣传/模,拟,拟说明书,最高管理层,日,日历,具体的实施,计,计划,时间期限,职责划分,阶段性成果,具体资源,第一阶段,第二阶段,第三阶段,业务组合,业务群规划/,流程,直接项目范,围,围,7,麦肯锡项目,涉,涉及四大块,项目工作,1.,产业政策/,业,业务组合,战,战略,3.,战略规划与,流,流程,具体内容,1.1,评,评估、筛选,各,各类业务,1.2,重,重点分析核,心,心业务,1.3,明,明确今后5,年,年产业政策,和,和业务组合,3.1,设,设计战略规,划,划流程,3.2,设,设计经营业,绩,绩审核流程,3.3,设,设计董事会,决,决策流程,4.,详细的实施,方,方案,4.1,设,设定实施时,间,间表和重要,里,里程碑,4.2,明,明确实施工,作,作职责划分,4.3,计,计划所需资,源,源,2.,战略业务群,规,规划,2.1,根,根据新的业,务,务组合确定,战,战略业务群,2.2,界,界定集团总,部,部对各战略,业,业务群的管,控,控模式,2.3,初,初步制订业,务,务组合过渡,方,方案并形成,可,可能的,购,购并设想,8,麦肯锡对招,商,商局业务状,况,况诊断的关,键,键论点,麦肯锡论点,之,之一,麦肯锡论点,之,之二,麦肯锡论点,之,之三,招商局涉足,的,的业务领域,有,有16个之,多,多，但很少,有,有业务真正,实,实现高于资,本,本成本的价,值,值回报，近,年,年来不良的,财,财务业绩，,使,使公司陷入,了,了财务困境,，,，其上市公,司,司招商国际,的,的股价也远,远,远落后于其,它,它类似的企,业,业。,对各个业务,的,的细化分析,表,表明，其各,种,种业务可以,按,按财务业绩,归,归结为好中,差,差三大类，,且,且招商局的,参,参与程度不,同,同，其业务,的,的业绩有明,显,显差别（,其中招商局,集,集团自有业,务,务的业绩与,投,投资类业务,相,相比更差,）。,招商局必须,对,对其业务组,合,合进行分析,重,重组，确定,其,其新的核心,业,业务并制定,出,出相应的产,业,业政策。其,他,他类似大型,公,公司的成功,典,典型已经证,明,明这样的重,组,组和公司业,绩,绩的大幅度,改,改善是完全,可,可能的,。,9,要提高财务,业,业绩，获取,业,业务快速增,长,长，招商局,必,必须做到,调整业务组,合,合，明确核,心,心业务，确,定,定行业政策,确定战略业,务,务单元和公,司,司管控模型,实施有效的,战,战略计划和,管,管理流程,对招商局目,前,前参与行业,的,的潜力进行,评,评估,选择有潜力,的,的行业，把,它,它作为潜在,的,的核心业务,评估招商局在每,一,一种有潜力的行,业,业的竞争地位,根据上述分析，,确,确定招商局的未,来,来核心业务,确定招商局核心,业,业务和非核心业,务,务的行业政策,根据新的业务组,合,合，确定战略业,务,务单元,确定公司管控模,型,型,设计初步的过渡,实,实施方案,设计战略计划流,程,程,设计业绩管理流,程,程和激励体系,实施新的流程和,系,系统,10,使用麦肯锡的方,法,法，筛选与评估,业,业务组合,16个行业,第一步,行业是否有吸引,力,力？,市场有显著潜力,市场规模,增长潜力,获取回报的能力,较,较高,行业结构,进入壁垒,盈利能力,是,9个,行业,第二步,招商局是否能成,为,为业内领先的公,司,司？,有形资产质量优,良,良,市场份额,收入/利润增长,现金流,投资资本回报,可以相对较容易,地,地获得控股和管,理,理权,目前持有相当的,股,股权或管理权,获取经营控制力,的,的可能性/成本,外部条件的影响,无形资产价值较,高,高,人员素质,专有技能,品牌形象,关系建立,招商局无法控制,的,的不良资产,招商局无法控制,的,的优良资产,招商局能够控制,的,的优良资产,第二类业务,这类业务应寻找,转,转化成第一类业,务,务的契机，否则,属,属于投资类业务,，,，着重于获取现,金,金回报,第一类业务,招商局的核心业,务,务，应加大投资,，,，积极发展并逐,步,步取得管理权,否,第三类业务,第三类业务,11,麦肯锡进行行业,划,划分及其吸引力,分,分析的基本原则,原则,通过行业分析，,应,应确定重点业务,加,加以开发,针对整个行业的,分,分析判断，而不,是,是单个的企业,行业分析针对未,来,来3-5年的周,期,期,仅依据行业整体,业,业绩表现，而并,非,非仅依据招商局,现,现有的业绩,工业区不做为专,门,门的行业加以分,析,析,理由,国际上成功的多,元,元企业大多都重,点,点经营3-4项,核,核心业务，而不,是,是追求更多的多,元,元化结构,目前的经营业绩,表,表现证明，招商,局,局由于在过去过,多,多地追求大而全,的,的形式导致其无,法,法实现业务组合,的,的优势效应,重点发展有利于,依,依靠现有的人员,、,、资金、经验等,资,资源，进一步提,高,高和发展竞争技,能,能,招商局在同一行,业,业中往往有多家,经,经营、投资企业,，,，对单一企业的,分,分析无法对行业,做,做出整体判断,根据资产或管理,重,重组，招商局应,逐,逐步将不同的关,联,联资产整合成相,关,关业务单元,一般的经济周期,为,为3-5年,根据数据的可获,取,取性和准确性，,未,未来3-5年的,分,分析相对可靠,招商局在长远发,展,展的目标下，首,先,先应对未来3-5年做出明确规,划,划,无法仅仅通过招,商,商局现状判断整,体,体行业效益，因,为,为有人的因素、,内,内部业务组合不,尽,尽合理的因素等,招商局能通过提,高,高管理水平提高,竞,竞争力和业绩,从国际范畴来看,，,，很少有工业区,这,这一行业定义,国内工业区因历,史,史原因形成，但,一,一些政府的特殊,政,政策正逐步消失,目前国内新型工,业,业区众多，二十,年,年前蛇口工业区,作,作为第一家的优,势,势已逐步消失,目前园区内的某,些,些业务可能要走,出,出园区才能有效,发,发展,，,而作为工业区核,心,心的房地产业务,已,已经作为一个专,门,门的行业加以分,析,析了,12,根据上述评估分,析,析，麦肯锡建议,将,将招商局目前业,务,务划分为三大类,行业吸引力,第一类业务,行业吸引力很大,，,，而且招商局拥,有,有相当资产和技,能,能等竞争优势,石化贸易*,蛇口房地产,*,招商局集团在行,业,业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行,* * *,证券,*,保险,*,公路,集装箱制造,修船,内地房地产,*,散货船运,海事贸易,油漆,旅游,油轮航运*,* * *,*蛇口房地产,作,作为招商地产的,核,核心可逐步由深,圳,圳向外发展，内,地,地房地产业绩不,佳,佳，应与蛇口地,产,产整合以改善业,绩,绩,*石化贸易,可,可与物流业务结,合,合起来,* 银行,、,、证券和保险可,以,以在低资本投入,模,模式下形成个人,金,金融服务的核心,业,业务,*交通,基,基建经整合获取,管,管理权可以与港,口,口合成基础行业,*,国,国家能源船队的,形,形成将使这一业,务,务的重要性明显,提,提高，但有一定,的,的未来不确定性,第二类业务,市场具有一定吸,引,引力，招商具有,近,近期盈利能力，,但,但面临进一步发,展,展挑战,第三类业务,剩下的吸引力不,大,大的各类业务,13,物流,核心业务必须集,中,中于有优势的细,分,分市场,如何竞争,集中于提供实物,及,及非实物资产投,资,资的物流服务,与信息物流提供,商,商建立联盟或合,资,资采用电子商务,模,模式,作最少实物性资,产,产投资(除战略,性,性资产或码头外)，但通过联盟,或,或其它方式与他,们,们共同为客户提,供,供一条龙服务,集中于几个行业,，,，建立技能和竞,争,争优势，提供最,优,优秀服务,发挥招商目前的,实,实物资产(如码,头,头、运输等)作,用,用，建立先行竞,争,争优势,港口,通过分析选择性,地,地投资于将来进,入,入壁垒高，短期,获,获利潜力大的港,口,口,保留,MTL，,大力整合深圳西,部,部港口，对漳州,或,或类似有潜力的,港,港口仅作期权性,投,投资,全面提高港口的,协,协同效应，同时,通,通过市场营销和,电,电子物流等其它,方,方式提高获利能,力,力,房地产,近期立足于蛇口,和,和深圳地区，通,过,过品牌和区域性,的,的竞争优势确保,获,获利能力,选择性地保留或,谨,谨慎发展经济发,展,展潜力高的城市,中,中的地产，如：,上,上海、北京等,处理其它发展,前,前景差城市中,的,的地产,银行,设法分开银行,中,中零售和对公,业,业务,通过资产置换,加,加强对零售运,作,作的控股和管,控,控,在低资本需求,的,的情况下，进,一,一步发展零售,银,银行的业务,通过金融超市,服,服务的模式为,客,客户提供全方,位,位的服务，不,一,一定拥有其它,金,金融服务的实,体,体,如无法获得对,零,零售业务管控,，,，应考虑选择,最,最佳时机套现,14,根据重新组合,后,后各业务的不,同,同定位，麦肯,锡,锡提出相应的,产,产业政策建议,业务定位,产业政策,第一类业务,港,港口、物流、,房,房地产,整合现有业务,资,资产，并加大,、,、加快招商对,该,该业务的投资,，,，保证通过控,股,股或最大股东,的,的控制优势等,手,手段获得管理,权,权,聘用行业的一,流,流管理人才，,加,加强招商对业,务,务的管理控制,能,能力,设定明确战略,发,发展和财务回,报,报目标，建立,长,长期价值创造,第二类业务,低,低资本投入金,融,融服务、公路,、,、石化贸易、,油,油轮航运、集,装,装箱制造、油,漆,漆,招商对该类业,务,务应采取机会,投,投资的战略，,限,限制风险，在,可,可能的情况下,对,对现有业务资,产,产加以整合，,并,并与第一类业,务,务相结合，可,能,能的转化成为,核,核心业务,使用能将现有,业,业务的经营运,作,作不断完善的,管,管理人才，最,大,大可能地为集,团,团创造出净现,金,金流,在适当时机，,考,考虑以最优的,价,价格套现在一,段,段时间内无法,转,转化成核心业,务,务的业务,第三类业务,修,修船、旅游、,散,散货航运、海,事,事贸易等,限制招商对该,业,业务的进一步,投,投资，并对现,有,有资产加以整,顿,顿,尽快改善经营,运,运作，提高财,务,务业绩,积极寻找合适,的,的套现机会,15,明确购并方案,与,与对象以重组,各,各战略业务群,麦肯锡,没,没有提出具体,的,的建议，有待,推,推广阶段进行,购并方式,目的,具体工作,内部购并,调整子公司在,新,新的战略业务,群,群体系中的归,属,属,优化、调整各,战,战略业务群资,产,产组合和质量,列出各子公司,通,通过购并所要,获,获取的无形资,产,产,初步确定可能,购,购并对象,预计购并的综,合,合效益,外部购并,通过购并外部,公,公司获取无形,资,资产,退出某些低潜,力,力行业,16,麦肯锡认为，,通,通过业务重新,组,组合以及产业,政,政策和业绩指,标,标的实施，招,商,商局集团将成,为,为具有世界一,流,流竞争能力的,多,多元业务公司,示意,招商局集团,招商交通基建,(深圳西部港,口,口、漳州港口,及,及可能的中国,北,北方港口、公,路,路桥梁等,),招商物流,(新科安达、,天,天白安达、招,商,商运输物流等,以,以信息为基础,的,的实物物流业,务,务,),招商房地产,(蛇口地区、,深,深圳地区以及,可,可能的全国拓,展,展),招商金融,(以低资本投,入,入为特征的个,人,人金融服务),ROIC,WACC,创造价值,招商投资,(国家能源船,队,队、集装箱制,造,造、油漆以及,可,可能的新的机,会,会投资等,远景目标,理想状态下单,独,独的专业上市,公,公司,17,*,企业追求业绩,的,的强弱程度和,特,特殊习惯,麦肯锡结合国,内,内国际大量成,功,功企业的经验,总,总结出“业绩,理,理念*”为各,领,领先企业成功,的,的基础,五,个,基本要素,可供选择的控,制,制协调与激励,“,“杠杆”,“业绩理念”,的,的体现,+,人力资源计划/流程,财物管控与计,划,划/流程,营运管控与计,划,划/流程,控制协调杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激勵槓桿,使命/抱,负,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩管理,5个基本要素,对,对领先企业缺,一,一不可,控制协调和激,励,励杠杆的各方,面,面均需在普通,水,水平以上,2杠杆中需至,少,少各有一方面,达,达到卓越的水,准,准,18,麦肯锡的调查,显,显示，招商局,在,在5个基本要,素,素和2个管理,杠,杠杆上与卓越,水,水准相比都有,很,很大差距,明确的使命和,抱,抱负,明确而雄心勃,勃,勃的业绩目标,扁平的组织结,构,构,透明的业绩回,馈,馈和沟通系统,明确的业绩奖,惩,惩管理方法,可供选择的控,制,制协调/激励,杠,杠杆,与世界级公司,的,的差距,业绩理念(指,标,标),卓越,良好,普通,人员考核/培,养,养,财务控制/计,划,划,营运控制/计,划,划,薪酬奖励,机会,价值观/信念,控制与协调,激励,差距,大,中,小,五项基本要素,缺乏明确的使,命,命/抱负和透,明,明的业绩反馈,系,系统导致目标,不,不明，业绩奖,惩,惩不力,2个管理杠杆,各,各方面都低于,普,普通水平，尤,其,其缺乏对人员,的,的考核/培养,、,、薪酬奖励和,机,机会,19,招商局在5个,基,基本要素上的,差,差距主要表现,在,在 ,招商现状,举证,缺乏清晰的抱,负,负、规划和使,命,命描述,历史的因素造,成,成业务繁多而,各,各自为营，缺,乏,乏重点,“,招商局需要用,一,一句话概括说,出,出其主业是什,么,么。”, 某高层领,导,导,使命/抱負,目标制订主要,依,依据过去业绩,，,，强调自下而,上,上的制订，而,缺,缺少自上而下,的,的指导,战略规划与经,营,营目标制订脱,钩,钩,只有总体目标,而,而缺乏根据价,值,值树而制定的,细,细化方向,“,每年的目标主,要,要靠下级上报,，,，所以目标多,半,半偏于保守”,“预算目标只,停,停留在对财务,目,目标设定，而,没,没有对业务的,详,详细计划”, 某职能部,领,领导,目標,总部职能重叠,，,，职责不清,实现了初步的,业,业务归并，但,还,还有进一步整,合,合潜力,产权结构复杂,，,，难以管控,組織結構,缺乏落实到人,的,的可以量化的,关,关键业绩指标,业绩反馈过份,依,依赖于手下员,工,工/干部反映,“过去的业绩,评,评估100%,靠,靠下级反映，,现,现在好一点了,，,，下级反映只,占,占50%的比,重,重”, 某职能部,领,领导,业绩反饋,奖惩差别不大,，,，工资浮动比,例,例低于国际水,平,平,没有清晰的职,业,业发展轨道,“奖金最多为三,个,个月的工资，,最,最少也有一个,多,多月，好坏差,别,别不明显”,“干活靠觉悟,”,”, 某高层领,导,导,业绩獎懲管理,“招商局控股,公,公司环节多，,有,有的业务公司,上,上面要经过三,级,级控股才到达,集,集团总部。”, 某职能部,领,领导,资料来源：,招,招商局访谈,20,招商局在控制,协,协调和激励两,方,方面的问题具,体,体表现在 ,控制协调杠杆,激励杠杆,人力资源计划/流程,财务控制与计,划,划/流程,运作控制与计,划,划/流程,激励机制,机会,价值观和信念,卓越*,优良*,普通*,“5年一轮换,使,使干部只做短,期,期打算，集团,因,因此也缺乏稳,定,定的干部储备,”,”,“集团的人力,资,资源配置不能,与,与战略发展相,配,配合，因为在,整,整体规划上没,有,有充分考虑人,事,事规划”,“财务力量薄,弱,弱，只停留在,会,会计、出纳的,水,水平，而不是,战,战略规划和集,团,团管控的有力,工,工具”,“,总部制定了许,多,多流程，看上,去,去都不错，但,实,实行下去就变,样,样了”,“干活靠觉悟,。,。经常是任务,重,重了，责任大,了,了，但钱却少,了,了”,“该下的人下,不,不去，该上的,人,人上不来”,“,招商局干部的,轮,轮换使集团很,难,难形成公司的,理,理念和价值”,招商局在控制,协,协调和激励两,方,方面均没有突,出,出的杠杆,21,麦,肯,肯,锡,锡,认,认,为,为,，,，,组,组,织,织,架,架,构,构,、,、,业,业,绩,绩,考,考,核,核/,激,激,励,励,和,和,管,管,理,理,流,流,程,程,是,是,企,企,业,业,管,管,理,理,三,三,个,个,互,互,动,动,而,而,紧,紧,密,密,挂,挂,钩,钩,的,的,关,关,键,键,环,环,节,节,1.,组,组,织,织,架,架,构,构,1.1,建,建,立,立,职,职,责,责,明,明,确,确,而,而,相,相,互,互,配,配,合,合,的,的,总,总,部,部,组,组,织,织,架,架,构,构,1.2,明,明,确,确,定,定,义,义,总,总,部,部,新,新,组,组,织,织,架,架,构,构,中,中,关,关,键,键,岗,岗,位,位,的,的,职,职,能,能,1.3,通,通,过,过,董,董,事,事,会,会,运,运,作,作,加,加,强,强,对,对,下,下,属,属,子,子,公,公,司,司,的,的,战,战,略,略,管,管,控,控,2.,业,业,绩,绩,考,考,核,核/,激,激,励,励,2.1设,立,立,关,关,键,键,岗,岗,位,位,的,的,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,，,，,并,并,以,以,此,此,考,考,核,核,管,管,理,理,层,层,业,业,绩,绩,2.2,根,根,据,据,业,业,绩,绩,实,实,行,行,有,有,效,效,的,的,薪,薪,酬,酬,和,和,机,机,会,会,激,激,励,励,3.,管,管,理,理,流,流,程,程,3.1,进,进,行,行,规,规,范,范,的,的,战,战,略,略,规,规,划,划,工,工,作,作,3.2,以,以,关,关,键,键,业,业,绩,绩,指,指,标,标,为,为,依,依,据,据,进,进,行,行,严,严,格,格,的,的,经,经,营,营,业,业,绩,绩,考,考,核,核,3.3,建,建,立,立,以,以,个,个,人,人,业,业,绩,绩,考,考,核,核,为,为,基,基,础,础,的,的,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,改,革,革,22,麦,肯,肯,锡,锡,对,对,招,招,商,商,局,局,的,的,组,组,织,织,架,架,构,构,提,提,出,出,如,如,下,下,建,建,议,议,建,立,立,业,业,绩,绩,考,考,核,核,部,部,，,，,强,强,化,化,业,业,绩,绩,管,管,理,理,的,的,推,推,行,行,和,和,实,实,施,施,明,确,确,并,并,充,充,实,实,目,目,前,前,的,的,研,研,究,究,部,部,和,和,企,企,业,业,规,规,划,划,部,部,在,在,职,职,能,能,上,上,分,分,工,工,下,属,属,公,公,司,司,管,管,控,控,总,部,部,部,部,门,门,职,职,能,能,副,总,总,裁,裁,设,设,置,置,职,能,能,副,副,总,总,裁,裁,设,设,置,置,应,应,专,专,门,门,化,化,，,，,以,以,分,分,担,担,集,集,团,团,总,总,部,部,管,管,理,理,工,工,作,作,充,分,分,运,运,用,用,董,董,事,事,会,会,来,来,加,加,强,强,对,对,下,下,属,属,上,上,市,市,控,控,股,股,公,公,司,司,和,和,联,营,营,公,公,司,司,的,的,管,管,控,控,，,，,而,而,对,对,非,非,上,上,市,市,控,控,股,股,公,公,司,司,则,则,应,应,通,通,过关键管理,流,流程进行管,控,控,23,麦肯锡对招,商,商局业绩考,核,核/激励的,建,建议,不同类别业,务,务的关键业,绩,绩指标和权,重,重要有所不,同,同。第一类,业,业务着重考,核,核其增长和/或盈利目,标,标。同时监,控,控、跟踪一,些,些重要的信,息,息指标。第,二,二类业务要,强,强调其盈利,指,指标。而第,三,三类业务则,更,更侧重其经,营,营指标。,大幅提高薪,酬,酬激励中的,浮,浮动薪酬部,分,分。管理层,的,的收入应由,固,固定工资、,业,业绩奖金和,股,股票期权三,部,部分组成。,考,考虑到目前,集,集团和大部,分,分业务尚未,上,上市，短期,可,可以超额奖,金,金暂时取代,股,股票期权，,但,但奖金不应,封,封顶，以使,特,特别优异者,的,的总体薪酬,达,达到香港市,场,场同类水平,，,，但业绩低,劣,劣者的收入,会,会远低于目,前,前水平。这,样,样的薪酬制,度,度既可真正,起,起到激励先,进,进的作用，,也,也考虑到了,招,招商局的现,实,实情况。,在业绩考核/激励方面,，,，麦肯锡建,议,议招商局对,关,关键部门和,岗,岗位根据其,工,工作重点制,订,订关键业绩,指,指标，作为,衡,衡量并奖惩,业,业绩好坏的,根,根本依据。,24,麦肯锡对招,商,商局管理流,程,程的建议,战略规划是,企,企业管理程,序,序中的关键,连,连接和起始,点,点。招商局,不,不同层面的,战,战略规划重,点,点各有不同,。,。集团总体,战,战略规划主,要,要包括发展,目,目标和资源,要,要求，而一,级,级公司和运,作,作公司的战,略,略规划则注,重,重具体的竞,争,争手段。战,略,略规划的制,定,定是一项跨,部,部门、跨职,能,能的工作，,战,战略与企业,规,规划部应配,合,合总裁在其,中,中起到主导,作,作用。,经营业绩管,理,理流程分四,步,步。第一步,是,是根据价值,树,树和各业务,的,的经营重点,分,分解和明确,各,各岗位、各,层,层面的关键,业,业绩指标。,第,第二步是制,定,定具体指标,高,高低并签订,业,业绩合同。,第,第三步是根,据,据经营结果,进,进行经营业,绩,绩审核。最,后,后是及时找,出,出经营问题,并,并明确下一,步,步行动计划,。,。每季度的,经,经营业绩审,核,核应由总裁,主,主导，业绩,考,考核部具体,负,负责。,人力资源考,核,核要全面考,核,核人员各方,面,面技能，总,裁,裁和其他高,层,层领导都应,充,充分介入。,考,考核还应充,分,分重视员工,发,发展机会，,并,并根据考核,结,结果严格执,行,行奖惩。为,建,建立严谨的,业,业绩考核流,程,程，招商局,各,各层面都应,建,建立“指导,员,员”考核机,制,制，总裁应,亲,亲自担任集,团,团前30-40个关键,岗,岗位的指导,员,员。业绩考,核,核部具体负,责,责考核工作,和,和材料的汇,总,总,。,战略规划流,程,程,业绩考核流,程,程,人力资源,考核流程,25,目录,一. 麦肯,锡,锡公司及项,目,目工作小组,简,简况,二.,项,项目的主要,内,内容与麦肯,锡,锡的建议,三.,参,参与项目工,作,作的收获与,启,启示,26,我们向麦肯,锡,锡学到了什,么,么？,向麦肯锡学,到,到的是,还没有学到,的,的是,价值理念和,以,以价值为基,础,础的管理,如何融入企,业,业文化,系统的方法,与,与分析工具,的,的综合运用,如何接受技,能,能转移,大量的信息,占,占有和充分,的,的数据基础,如何获取内,外,外信息,现有业务的,分,分析与判断,如何寻求创,新,新业务,严谨的流程,与,与严格的标,准,准,如何进入操,作,作层次,27,企业的价值,就,就是其为股,东,东所创造的,财,财富,国家,组织机构,私人,企业,$,$,$,28,企业价值的,创,创造来源于,生,生产和资本,经,经营,*,ROIC,为投资资本,回,回报率,生产制造,市场营销,销售,开发/研究,生产经营,资本经营,投资者,债务人：,贷款,债券,股权人：,优先股,普通股,公司经营能,力,力，技术、,管,管理水平,企业的经营,利,利润,投资资本,=,ROIC*,加权平均的,资,资本成本,(,WACC),经济利润= 投资资,本,本 * (,ROIC- WACC ),经济利润是,企,企业在一年,中,中创造价值,的,的度量，其,于,于净利润的,区,区别在于考,虑,虑了股东权,益,益的机会成,本,本,29,现金流量是,衡,衡量企业价,值,值的标准,未含利息收,支,支的税前经,营,营利润,(,EBIT),(,损益表),-其税赋(损益表),-顺延税款,变,变化(资产,负,负债表),=扣除调整,税,税后的净经,营,营利润,(,NOPLAT),+,折旧,=毛现金流,量,量,(,GrossCashflow),+,净资本开支(流动资本,、,、固定资本)(,资,资产负债表),=自由现金,流,流量,(,FreeCashflow),*详细定,义,义参见价,值,值评估一,书,书,现金流量定,义,义*,30,然而，传统,的,的企业业绩,衡,衡量方法并,不,不完善,不能提供财,务,务业绩方面,的,的信息,可能会产生,误,误导；在亏,损,损的情况下,增,增加产量和,市,市场份额反,而,而会破坏价,值,值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生,误,误导，只注,重,重利润,忽略了资本,需,需求和资本,成,成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产,成,成本，销售,费,费用及其它,管,管理费用,31,中国企业的,一,一些特点,在持续发展,的,的经济/行,业,业中有高增,长,长的目标,有限的管理,资,资源和技能,专注于销售,收,收入，市场,地,地位及利润,需大量筹集,资,资金以供增,长,长需求,市场开放后,，,，面临来自,跨,跨国公司和,国,国内其他企,业,业的日益激,烈,烈的竞争,32,股东价值优,先,先被认为是,美,美国企业,与,与欧洲、日,本,本企业相区,别,别的一个主,要,要特征,公司,价值,在这种背景,下,下，美国理,所,所当然地成,为,为股东价值,优,优先论的主,要,要产地。,持有股票或,共,共同基金的,美,美国家庭已,达,达总数的60%，通过,养,养老金间接,持,持有股,票的不计,其,其数。美,国,国的养老,基,基金、共,同,同基金目,前,前持有美,国,国最大的1000,家,家,公司股份,总,总数的57%，持,有,有美国股,市,市总市值,的,的47%,。,。,德国公司,发,发展了分,别,别由,所有者-,股,股东和雇,员,员等,组成的双,重,重董事会,的,的是,、治理架,构,构来平衡,双,双方,的利益。,日本发展,了,了终身雇,佣,佣制、,由上下游,公,公司组成,的,的企,业系列制,以,以及银行,等,等关,联企业相,互,互持股的,体,体制。,欧日企业,更,更强调相,关,关利益者,，,，包括雇,员,员、供应,商,商、主要,客,客户等群,体,体的价值,。,。,33,管,理,股,东,价,值,企业经营,的,的目的归,根,根结底是,股,股东价值,的,的最大化,股东关心,以,以下两大,内,内容,持续而强,劲,劲的战略,发,发展,优良的业,绩,绩,现代化的,公,公司必须,集,集中于创,造,造价值,以净现值,的,的角度来,推,推动各项,重,重大投资,以经济利,润,润或投资,资,资本回报,率,率作为内,部,部管理的,指,指标手段,要点,企业应如,何,何向投资,者,者显示其,强,强劲的战,略,略发展情,况,况？,企业每一,项,项主要业,务,务的经济,利,利润（或,投,投资资本,回,回报率）,是,是多少？,什么是快,速,速改善投,资,资资本回,报,报率最有,效,效的手段,？,？,企业的回,应,应,34,麦肯锡的,价,价值理念,资,本,本市场要,求,求公司转,变,变对价值,创,创造的传,统,统观,念,从只关注,：,：,到关注更,多,多指标，,包,包括：,产量,市场占有,率,率,销售收入,净利润,每股收益,投资资本,回,回报,差幅,经济利润,折现现金,流,流量价值,股票市值(适用于,上,上市公司),价值是最,佳,佳标准,股东增加,各,各利益方,要,要求的价,值,值（股东,要,要求完整,的,的信息）,趋向利润,的,的资本流,动,动,35,N/A,港口,招商局业,务,务,因此，麦,肯,肯锡认为,招,招商局的,大,大多数业,务,务不能实,现,现高于资,本,本成本的,价,价值回报,，,，因而都,不,不创造价,值,值,投资资本,回,回报率(,ROIC)*,百分比，1999,行业对比,百分比，1999,N/A,物流,蛇口地产,集装箱制,造,造,收费公路,石化贸易,银行,证券,保险,油轮,散货运输,内地房产,旅行社,修船,海事贸易,油漆,集团平均,集团平均,资,资本成本(,WACC) =11%,N/A,N/A,N/A,N/A,招商局现,有,有的大多,数,数业务都,不,不创造价,值,值,净资产总,额,额,单位：百,万,万港币,*,银,银行、证,券,券为,ROA,36,麦肯锡倡,导,导以价值,为,为基础的,管,管理(,VBM),一个公司,的,的价值源,于,于它产生,现,现金流量,和,和基于现,金,金流量的,投,投资回报,的,的能力,将管理者,的,的决策重,点,点放在价,值,值的趋动,因,因素上,适用于大,型,型战略及,日,日常经营,决,决策,将总体远,景,景目标、,分,分析技巧,及,及管理程,序,序协调起,来,来,价值管理,的,的方法,由其未来,现,现金流量,的,的折现值,决,决定,当回报大,于,于资本成,本,本时即创,造,造了价值,一个公司,的,的价值,股东价值,最,最大化,管理者的,目,目标,37,价值管理,的,的内容,股东价值,最,最大化,制定战略,确定指标,工作计划/预算,绩效测定/奖惩,重视价值,创,创造的企,业,业文化,38,价值管理,的,的关键,驱动因素,帐面价值,+,市场增值,年经济利,润,润(,EP),分解落实,折现现金,流量值,用于衡量,各,各业务的,短,短期总体,效,效益,战略的评,估,估和比较,：,：用于衡,量,量、权衡,长,长期性项,目,目,股东价值,=,生产周期,时,时间,销售回报,单位成本,废品率,劳动生产,率,率,关键价值,驱,驱动因素,公司各级,用,用来制订,目,目标和衡,量,量绩效,39,价值管理,的,的支柱,制定战略,确定指标,工作计划/预算,成绩测定/奖惩,措,措施,立足于价,值,值最大化,，,，评估各,种,种备选战,略,略，决定,开,开展哪些,业,业务，如,何,何利用各,经,经营单位,之,之间的协,同,同作用，,以,以及如何,分,分配业务,资,资源,将价值最,大,大化战略,转,转化为具,体,体的长期,和,和短期指,标,标，以在,组,组织内部,传,传达管理,部,部门的期,待,待目标,经营单位,通,通过制定,工,工作计划,及,及预算以,确,确定在未,来,来12个,月,月内为实,现,现其指标,应,应采取的,具,具体步骤,，,，确保有,条,条不紊地,实,实现目标,通过成绩,测,测定和相,应,应的奖惩,措,措施追踪,指,指标的实,现,现进度，,激,激励经理,和,和其他雇,员,员努力实,现,现指标,40,价值是进,行,行资源配,置,置的较好,尺,尺度,可较快地,计,计算出来,易于理解,可较容易,地,地将潜在,的,的项目进,行,行评级,可非常方,便,便地用作,其,其它两个,指,指标的辅,助,助性工具,利于不同,项,项目的对,比,比,相对于基,准,准投资回,报,报率较容,易,易理解,考虑了贷,币,币的时间,价,价值,用一个数,字,字即可表,示,示出项目,所,所创造的,价,价值,考虑了贷,币,币的时间,价,价值,相应现金,的,的风险性,做,做出调整,是衡量相,互,互排斥的,项,项目适宜,方,方法,回收期,IRR(,内部报酬,率,率),价值=净,现,现值(,NPV),标准,优点,缺点,忽略了贷,币,币的时间,价,价值,没有顾及,达,达到回收,以,以后的现,金,金流量,没有考虑,不,不同项目,的,的风险性,潜在假定,投,投资所产,生,生的现金,仍,仍以内部,收,收益率的,比,比例进行,再,再投资,没有考虑,不,不同项目,的,的风险性,只明确了,回,回报率并,未,未强调所,创,创造的绝,对,对价值,有些人仍,不,不熟悉这,一,一概念,41,价值管理,用,用于中国,公,公司,目标：增长,问题：,管理资源(资金，人力)：较少,管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划,经营规划,资本规划,人力资源规划,信息不足/不完整/不严谨,获得有利增长的原动力,对远景目标的适宜性进行评估,明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序),产生增长所需的部分资金,澄清管理及业绩差距,提供机会,对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量),更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争,提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法),管理上的改变(以价值管理为共同信念),公司特点,价值管理方法的贡献,42,运用价值,进,进行资源,配,配置的决,策,策,潜在的项,目,目交易等,1. 投,入,入了多少,现,现金价值,？,？,2.产出,多,多少现金,流,流量？,价值,折现为现,值,值,43,价值管理,的,的实施步,骤,骤,评估价值,创造潜力,改进经营,提,提高价值,创,创造能力,培育重视,价,价值创造,的,的企业文,化,化,制定关键,业,业绩指标,建立考核,奖,奖惩制度,目的,主要活动,关注公司,价,价值状况,，,，充分发,掘,掘潜力,评估公司,目,目前价值,及,及与市场,的,的差距,评估公司,价,价值增加,的,的潜力，,联,联系内部,流,流程改进,，,，企业重,组,组，外部,购,购并及出,售,售和财务,工,工程增加,价,价值的机,会,会,进行结构,调,调整，释,放,放公司内,蕴,蕴含的价,值,值,根据价值,评,评估结果,，,，采取相,应,应措施，,包,包括资产,收,收购，出,售,售，企业,重,重组，流,程,程改善等,以,以实现公,司,司价值创,造,造潜力,将价值管,理,理制度化,以,以巩固结,构,构调整的,胜,胜利果实,在制定公,司,司总部及,经,经营单位,的,的业务计,划,划时，强,调,调价值创,造,造，把注,意,意力集中,在,在驱动业,务,务价值的,关,关键因素,上,上，深入,分,分析每项,业,业务在不,同,同情况下,的,的价值,将预算，,重,重大资本,开,开支与战,略,略和经营,计,计划密切,联,联系起来,，,，以保证,切,切实地实,事,事求是地,评,评估预算,将价值纳,入,入决策和,计,计划,根据关键,的,的价值驱,动,动因素制,定,定业绩指,标,标,短期指标,与,与长期指,标,标相联系,财务尺度,与,与业务尺,度,度相结合,奖惩考核,制,制度应激,励,励员工关,注,注价值创,造,造,价值管理,制,制度化,44,价值创造,潜,潜力评估,框,框架,1,5,4,3,2,评估价值,创,创造机会,的,的五角形,框,框架,当前市场,价,价值,看法的差,距,距,重组价值,最,最大化,公司价值,现,现况,内部改进,后,后的潜在,价,价值,资产收购,和,和出售的,机,机会,财务工程,内部和外,部,部改进后,的,的潜在价,值,值,重组后最,大,大化价值,内部改进,后,后可带来,的,的潜在价,值,值,从企业整,体,体出发，,用,用以分析,企,企业当前,价,价值有无,提,提高可能,以,以及提高,程,程度,的评估企,业,业价值的,工,工具。,45,改进关键,业,业务流程,企业重组,调整结构,购并优良,资,资产,剥离不良,资,资产,财务工程,企业当前,市,市值是分,析,析与行动,的,的起点，,股,股东价值,最,最大化是,分,分析的目,的,的和改善,的,的结果,股东价值,最,最大化,46,计算经济,利,利润,计算加权,平,平均资本,成,成本(,WACC),经济利润,的,的计算过,程,程,计算投资,资,资本回报,率,率(,ROIC),计算扣除,调,调整税的,净,净营业利,润,润(,NOPLAT),计算投资,资,资本,计算资本,回,回报率,计算债务,成,成本,计算股本,成,成本,计算加权,平,平均资本,成,成本,计算经济,利,利润,47,投资资本回报率(,ROIC),不付利息的流动,负,负债,流动资产,非营业利润税,净利息支出减税,所得税,折旧,销售与行政管理,费,费,售出商品成本,销售收入,扣除调整税 的,净,净营业利润(,NOPLAT),+,息税前利润,对息税前利润的,征,征税,流动资本,固,定,定,资,资,本,本,无,形,形,及,及,递,递,延,延,资,资,产,产,长,期,期,投,投,资,资,+,+,+,投,资,资,资,资,本,本,投,资,资,资,资,本,本,回,回,报,报,率,率,48,*,R,F,为,无,无,风,风,险,险,报,报,酬,酬,率,率,，,，,R,m,为,平,平,均,均,风,风,险,险,股,股,票,票,必,必,要,要,报,报,酬,酬,率,率,，,，,为,为,股,股,票,票,的,的,贝,贝,他,他,系,系,数,数,加权平均,资,资本成本(,WACC),股本占总,资,资本比例,股本机会,成,成本*,R,F,+, (,R,m,- R,F,),债务占总,资,资本比例,1-所得,税,税率,债务利息,率,率,X,X,X,债务成本,股本成本,加权平均,资,资本成本,+,49,经济利润(,EP),投资资本,回,回报率(ROIC),差幅,投资成本,经济利润,加权平均,资,资本成本(WACC),X,50,企业价值(折现现,金,金流量),根据加权,平,平均资本,成,成本折现,计算连续,价,价值,预测自由,现,现金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,净现值,1998,99,2000,01,02,以10%,折,折现第1,年,年,4.用,加,加权平均,资,资本成本,率,率将自由,现,现金流量,及,及连续价,值,值折算为,净,净现值,以10%,折,折现第2,年,年,以10%,折,折现第3,年,年,以10%,折,折现第4,年,年,以10%,折,折现第5,年,年,以10%,折,折现第6,年,年,51,预测自由,现,现金流量,计算,销售收入,经营成本,折旧,息税前利,润,润,对息税前,利,利润的征,税,税,扣除调整,税,税的净营,业,业利润,折旧,毛现金流,量,量,营运资金,的,的增加,资本支出,自由现金,流,流量, ), ), ),+ ), ), ),损益表,资产负债,表,表,1991,3477,2911,97,469,154,315,97,412,33,177,202, ), ), ),+ ), ), ),示例,2000,4056,3396,115,545,178,367,115,482,38,228,216, ), ), ),+ ), ), ),52,计算连续价值,连续价值 =,自由现金流量(,FCF),加权平均资本,成,成本 (,WACC)-,增长率 (,g),说明,由于企业生命,期,期的无限性，,所,所以可用以上,公,公式估计在预,测,测期之后的企,业,业价值，而无,须,须详细预测公,司,司在无限期内,的,的现金流量,增长率,g,是企业自由现,金,金流量的名义,长,长期增长率，,一,一般,g,在3%到6%,之,之间,g,比加权平均资,本,本成本(,WACC),小,g,小于经济增长,率,率,53,根据加权平均,资,资本成本折现,*假设加权,平,平均资本成本,为,为10%,自由现金流量,折现因子*,折现现金流量,1998,227,(1+0.10),1,206,1999,202,(1+0.10),2,167,2000,216,(1+0.10),3,163,2001,232,(1+0.10),4,159,2002,249,(1+0.10),5,155,连续价值,3,729,(1+0.10),5,1,437=,净现值(,NPV)=2,287,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,54,价值管理术语,汇,汇总,术语,解释,折现现金流量(,DCF),经济利润(,EP),投资资本回报,率,率(,ROIC),加权平均资本,成,成本(,WACC),扣除调整税的,净,净营业利润(,NOPLAT),自由现金流量(,FCF),投资资本,指用某一折现,率,率计算的某企,业,业或项目未来,所,所产生的现金,收,收入与开支的,现,现期值,投资资本乘以,投,投资资本回报,率,率与加权平均,资,资本成本的差,值,值,扣除调整税的,净,净营业利润除,以,以投资资本,债务成本与股,本,本成本的加权,平,平均,息税前利润减,去,去纳税,毛现金流量减,去,去资本支出及,流,流动资本的增,长,长,流动资本加固,定,定资产及递延,、,、无形资产和,长,长期投资,用途,衡量该企业或,项,项目的价值,衡量企业在单,一,一年份中创造,的,的价值,衡量企业/业,务,务单元在一段,时,时间里投入资,本,本的使用效率,度量企业投资,者,者所要求的最,小,小投资回报率,度量企业/业,务,务单位的经营,业,业绩,用加权平均资,本,本成本折现后,衡,衡量企业的内,在,在价值,度量股东及债,权,权人投入资本,的,的大小,55,中国国有企业,还,还缺少形成这,种,种价值观的环,境,境，管,理者对为何及,如,如何创造股东,价,价值似乎不甚,了,了然,管理者也是经,济,济人，他们同,样,样以自身利益,最,最大化为目标,，,，当这种目标,与,与所有,者的利益相冲,突,突时，牺牲股,东,东利益对他们,来,来说显然是合,理,理的选择。这,种,种情况,在上世纪70
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