如何培训和激励销售

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何培训和激励销售团队,测评项目,或,测评项目,或,1,、是否了解当前销售队伍普遍存在的问题及其原因？,3,、是否了解销售模式的基本分类及各不同类别对管理风格的要求？,5,、能否定期有效地给销售队伍设计并分解销售业绩指标？,7,、是否知道销售指标的分类以及如何确定各类指标？,9,、是否知道不同的企业所应采用的市场划分标准？,11,、能否设计合理的薪酬激励制度与考核机制？,13,、是否掌握甑选销售代表的原则、诀窍以及需要避开的误区？,15,、是否了解并能正确处理销售队伍训练中的常见问题？,17,、是否清楚在销售人员独立工作之前应该接受哪些专项训练？,19,、是否了解高效管理控制销售队伍的利器,-“,四把钢钩”？,2,、是否了解月度改造计划表、周工作计划表和工作日指标等管理表格的设计和审阅？,4,、是否了解销售人员工作述职的程序？,6,、能否组合应用销售例会、随访辅导、工作述职和管理表单“四把钢钩”？,8,、是否了解销售团队动荡的因素？,10,、是否了解各类销售团队存在的普遍问题及相应的应对方式？,12,、是否了解销售人员在岗评价的具体方法？,14,、是否了解随岗辅导的内容要点？,16,、是否了解随岗辅导的程序？,18,、是否了解赫兹伯格双因素理论在销售队伍激励中的应用？,20,、是否了解销售经理在销售团队中的典型定位？,学本章前先自我检测,销售人员的在岗评价,本册的重点是探讨如何系统培训和激励销售人员，要使培训和激励更加具有针对性，必须对手下销售代表全面而准确的判断。,这个前提性的工作难度非常大，因为我们要准确判断一个销售代表的潜力，不仅要“听其言”，还要“观其行”。,评价销售代表时的常见问题,只看业绩、一 票否决,评价时忘了团队的目标,对人判断的情绪化,因不自信导致评价 扭曲,为什么我们做经理的判断下面人常走眼？为什么语重心长的话到下面变成耳边风？为什么许多管理举措销售员发自内心的抵触？反复培训收效甚微？,怕下面人超过自己而不授权、培养新人。,针对一线销售代表的三维度评价法,个性是否 适合,动力是否足够,能力是否达标,个性因素,销售人员,应具备的个性特点,个性不适合销售的四类人,自 信,平等意识,漠视挫折,好争胜负,和客户平等,永不言败,艺术家般的伤感,嬉皮士般的不负责任,精灵般的敏感,没落贵族的心理落差,每个人都能胜任销售这项工作吗？,有一种说法，即只要经过严格的培训，每个人都能够成为合格的销售员。,我对此种说法不太认同，一来每个人与生俱来的特点该起来很难，而销,售又是一个最具挑战性的行业，需要不断调整自己的心境和行动才能适,应，把一个在性格上不适合做销售的人培养成销售人员，其难度可想而,知；二来，企业都需要业务队伍尽快拿出业绩，留给业务队伍培训的时,间是有限的。如果此员工的个性特点适合销售很快会上道，如果不适合，,就需要延长时间，加大培训力度，再加上其性格和思维上反复所需要的,时间，培训他可能就需要化常人几倍的时间和代价，又不是九年义务制,教育？,因此，建议如果在业务队伍中，发现在性格上不适合做销售的员工，,最好劝退或调岗，这样无论是对其个人，还是对公司，从长远看来，都是有,利的。,动力性因素,积 极,随 机,懒 惰,抵 触,销售人员对工作的态度,凡事主动,时好时坏,只有刺激他，才会去做，整天无精打采,万般无奈才做这份工作，自己不喜欢此工作,能力性因素,评价销售人员的能力可以从三个方面：知识、技能和习惯,知识：,产品 知识,客户 知识,市场 知识,流程 知识,技能：,沟通 技能,利益 技能,判断 技能,促单技能,习惯：,次数 水平,攻单 方向,谈话 内容,工作 计划,评价后的典型策略,如果对一个销售代表已经有了比较明确的评价，即已经初步确定了对方的能力、个性和动力性的情况下，那么接下来应该怎么办呢？,三维度评价,培 训,激 励,观 察,调 整,个性不适合、能力基础太差、抵触销售工作,工作时好时坏的,特别提示,对业务员进行调整，尤其是辞退时要注意两点：,1,、客户转接，尤其是客户信息和应收账款，对于客户应当根据此客户重要程度，实施面访转接、电话转接，最起码的也应当做到档案转接；对于应收账款，也要做到联系人认可和原始单据落实。,2,、君子交绝，不出恶语，尤其不可在例会上宣扬，这样会造成严重的负面效果，况且有些业务员的最终离职，公司方面甚至我们做经理的也或多或少有责任。,系统培训销售队伍的“四个冲程”,通过对销售队伍的“三维度”评价，我们通常会发现，大部分员工需要培训，有的在知识、有的在技能、有的在习惯或态度。一旦展开了对业务队伍的培训，我们才发现原来培训并不简单，需要花费经理和企业大量的精力和金钱，并且还不一定能得到满意的效果。但企业对销售队伍的培训是必不可少的，因为大家都知道：“虽然培训是企业巨大的负担，但没有培训就是对企业的致命伤害”。,企业销售队伍训练中常见的六个问题,1,、无培训体系作依托,2,、经理忙于事务，被动应付,3,、不讲求必要的方式、 方法,4,、采用,“,师傅带徒弟,”,的单一模式,5,、忽略案例和文本化的积累,6,、无视理念与行为的差距,备注：,不讲究必要的方式方法：,一般有两个方面的发展倾向：,1,、以观念为导向的培训；比如和客户打交道，是先做朋友后做生意，还是先做生意后做朋友；这两种方法没有谁对谁错，从心理学有关认知的研究成果看，以“改变观念”为导向的培训，最好的方式有两个：一是有问有答的“交流与研讨”，二是亲身体验的“操作感受”，而单向的灌输式的培训，其效果是最差的。,2,、以技能为导向的培训。比如说介绍产品，如何跟客户交流，如何谈判等，这都是以技能为导向，进行技能培训最好的方式是进行演练，在一个会议室里模拟场景、模拟谈判过程，让大家在模拟仿真的环境中去亲身感受和训练，这样的效果最好。,采用“师傅带徒弟”的单一模式,：很可能出现“师法其上，得乎其中；师法其中，得乎其下”，俗话说：“黄鼠狼下耗子,-,一窝不如一窝”。,忽视案例和文本化的积累,：与本企业有关的一些好的销售过程和相关的精典案例，很容易被销售员接受，但由于企业没积累下来形成文本，随着人员的流动、时间的流逝，这些好的操作方法和案例都渐渐流失了。如果形成文本沉淀下来，会使新来的销售员在培训速度和培训质量上迅速提升。,无视理念与行为的差距：,经理可能认为培训过的东西，业务员在实际中都能掌握，其实“知道”和“做到”是有差距的，如教别人打针：“,45,度角，往皮肤里一扎，然后稍微退一下针，接着就往前推针管，直到尽头。”说起来很简单，光说，学员能做到吗？,系统培训的“四个冲程”,一、入职强化训练,二、销售专项训练,三、随岗培训（,CSP,体系）,四、集训轮训,入职强化训练,销售专项训练,随岗培训,集训 轮训,“,培训四冲程之”,-,入职强化训练,培训内容六重点,1,、导入企业文化,2,、介绍基本制度,3,、激发进取心与凝聚力,4,、职业化的意识和基本行为,5,、初步介绍市场和产品,6,、近距离的双向选择,新进员工企业必上的,第一堂课,备注：职业化的意识和基本行为,塑造“职业化销售人”过程中的五个基本培训：,团队意识培训：包括认知团队、团队角色、团队配合、团队决策等,有效沟通培训：沟通原则、内部沟通技巧、陈述异议、人际关系等,目标计划培训：理解目标、制定计划、效率意识、时间管理等,问题解决技巧：问题的产生与界定、解决过程、配合解决技巧等,商务礼仪培训：着装、出行、拜访、谈话、用餐等,“,培训四冲程”之,-,销售专项训练,如果你的下属是从新业务员成长到一位合格的销售人员是被,你骂出来的话，你就显得很无能了，虽然挫折感能够给一个业务,代表的成长以巨大的帮助，但是在市场激励竞争的今天，如果每,个业务员所需的技能和观念的提高，都来自于错误后被你骂好，,恐怕届时业务代表即时是成长了，你所在的公司也快倒闭了。有,没有一种更好的方法，能够尽量减少业务员“在自己的教训中,成长、从公司的损失里提高”且能够大大提高业务员的操作技能，,减少不必要的损失和失误，甚至提升业务员的存活率呢？,答案就是：,培训四冲程之,-,销售专项训练,什么叫做“销售专项训练”？,是指通常在销售部办公室、会议室或其他工作场合里进行的，不少于三周的，在销售代表放单飞（独立面对客户）之前要进行并达标的，以公司、市场、产品、销售过程为主的，一系列培训的总称。,“,销售专项训练”中的八项关键训练（效能型企业）,关键,业务流程,内部,资源介绍,销售,管理制度,客户类型,与决策,训练,销售流程,典型,异议的处理,公司与,产品 问答,准客户的,寻找和接近,备注：,关键业务流程,：详细介绍公司有哪些关键业务？各关键业务是怎么做的？部门间如何配合？哪些事必须请示？哪些事情可以自己做主？做主到什么程度？,内部资源介绍,：详细介绍公司及相关部门包括部门负责人的职责、该承担什么责任、如何配合等,销售管理制度,：向业务说明在公司做销售要承担怎样的责任，如何考核，考核方式和依据，达标会如何？不达标会如何？超标会如何？这样明确对其要求和铲除其心中顾虑,客户类型与决策,：详细介绍公司目标客户，对代理商的要求，客户中谁起采购决策权，公司事务谁负责决策和项目等,准客户的寻找和接近,：和新业务交流如何寻找准客户，准客户的模型是什么？如何接近客户和预约客户，如何应对客户面谈拒绝，如何利用公司资源等,公司与产品问答,：向销售员说明宣传公司及其产品，掌握公司知识和产品知识且列出几十个题目要求业务员互动问答，多训练,典型意义的处理,：列举客户提出的反对意见和尖锐问题等培训销售员,训练销售流程,：在放单飞前进行，模拟一个订单或客户提出的需求、异议等等销售服务过程让业务员来过关，反复训练。,“,培训四冲程”之,-,随岗辅导（,CSP,）体系,什么是,CSP,体系？,CSP,体系是英文,COACH ON SELLING PROCESS,缩写，意思是以销售过程为导向的培训，是销售队伍,“,培训四冲程,”,中,“,随岗辅导,”,部分的核心内容，是针对效能型销售代表平时工作中最常见到的、二十个核心技能所进行的一系列培训的总称。,销售公司中，下属的能力参差不齐，有的销售技术好一些，但客户管理差一些；而有的计划性不错，但产品介绍和处理反对意见又不行,当时我真希望每个下属在技能方面都是全才，都是多面手。,但究竟哪些技能是一个销售人员必须要掌握的核心技能呢？这些核心技能又必须达到一个什么样的程度才算合格呢？实践证明，下面初步确定的,20,项销售人员所必备的核心技能，并且明确界定了每项技能必须达成的标准，这就是销售代表的,CSP,技能体系。,CSP,来自于,对销售代表的岗 位技能分析,客户的采购过程,销售人员所需技能的评估分析过程,职责与目标,所需技能,重要程度,使用频率,掌握难度,客户拜访,新客户开发,了解反馈市场信息,制定拜访计划,了解客户背景,社交礼仪,预约客户,建立信任,异议处理,了解对手,文字表达,内部人际关系处理,续上：,职责与目标,所需技能,重要程度,使用频率,掌握难度,实现销售指标,服务跟进,超越对手,促单签约,票据填写,客户管理,客户关怀,内部协调,从表中看出针对公司不同的岗位，其职责和所需技能不同，针对岗位所需技能的重要性和使用频率、掌握难度来辅导下属的工作。,客户的“心理采购过程”,感觉良好,使用感受,确定需求,决定 购买,评估比较,CSP,培训体系：“客户采购五步”与“销售核心技能”的对接,感觉良好,使用感受,确定需求,评估比较,决定购买,了解客户类 技能,建立信任类技能,介绍产品类技能,超越对手类 技能,服务跟进类技能,特别说明：,CSP,培训体系中的五个部分，分别与客户的购买五步相对应，如：“了解客户类技能”，一般运用在客户还没有需求，感觉良好这一阶段；“超越对手”，即运用竞争手段最终战胜竞标者这一类技能，一般在客户“决定购买”这一阶段运用效果最佳,CSP,中的每一部分技能，如果业务员能够很好地掌握，不仅能够顺利地将客户推动到下一级的购买步骤，提高整个订单的效率，还能减少订单推进中的波折，提升客户的忠诚程度。比如：一个业务代表他的“了解客户类技能”很强，能够透彻了解客户的实质想法和需求，他就能根据客户的实质需求提出针对性地解决方案，从而使客户迅速确定自己的需求，并且使这个业务代表的方案在后期的“评估比较、决定购买和最终使用”等阶段处于有利位置。相反，如果“了解客户背景”阶段的技能不过硬，去了几次客户那里，仍然搞不清楚客户的内部采购过程，以及客户的实质想法，只能实行强行推销的话，那么不仅客户进入下一阶段的时间会变长，而且，即便客户进入到了后面的“确定需求、评估比较”等阶段，该业务员的方案也肯定会处于劣势，也就很可能在最后的竞标中被淘汰,CSP,培训体系结构示意,访前准备、有效约见、拜访步骤、提问 聆听,了解客户类技能,感觉 良好,梅花分配、需求倾向、,SPIN,、,FABE,有效沟通、外围印证、人际交往、异议处理,对手分析、竞争策略、商务谈判、促单签约,目标计划、客户管理、服务关怀、跟进推动,产品展示类技能,建立信任类技能,超越对手类 技能,服务跟进类 技能,确定需求,评估 比较,决定 购买,使用 感受,核心技能,具体技能,说 明,备 注,了解客户类技能,访前准备,有效约见,拜访步骤,提问聆听,学会使用相关的自检表格、掌握北京准备、客户准备、目标准备、行程准备和必要的销售道具准备等要点,如何有效地组合使用电话、信件、宣传品、活动等手段实现与客户面谈，为未来打基础,如何给客户留下好印象，通过标准的四个角度观察，在客户未完全放开掌握更多客户信息,如何提问、观察、有效聆听、适时插话，获得更多客户背景信息,如果了解客户类技能掌握不足，业务员会约不到客户、见面无话谈、见几次面都一无收获等问题,产品展示类技能,梅花分配,需求倾向,SPIN,FABE,对客户中什么职位的人起决策采购作用要很快辨明，对什么样的客户决策者要用什么样的引导方式，很快公关，了解客户爱好,对客户中典型的人需求倾向的分类，客户年龄、背景、职位、爱好不同需求不同,以问带推的销售话术,通过对产品“特性描述”“优势强盗”“带给客户利益”“成功证明”使客户对产品认知深刻,掌握好销售人员攻单效率高，掌握不好会出现：跟客户关系不错但客户就是没有购买意向，总和客户基层人周旋而达不到决策层，推销话术客户没有深刻印象,核心技能,具体技能,说 明,备 注,建立信任类技能,有效沟通,外围印证,人际交往,异议处理,训练业务代表察言观色迅速把握客户的沟通类型调整自己的沟通风格与客户迅速对接,能有效运用战士展览、参观活动、现场测试等手段迅速赢得客户对公司、对产品的绝对信任。,掌握打开与客户交往的“钥匙”，迅速与客户建立私人交情,客户处在评估阶段有很多异议，如处理好客户很快购买,区分优秀业务员和普通业务员的“技巧分水岭”，优秀业务能运用自己技巧使产品“从腐朽到神奇”，普通业务“对公对私”两方面都做得不好，只能使神奇的产品在客户眼中变得平庸,超越对手类技能,对手分析,竞争策略,商务谈判,促单签约,获得竞争对手的信息、关键动作，应用竞争对手分析表战胜对手,根据竞争对手的态势结合自己产品客户采购过程是“保持优势”“后来居上”的关键,和客户讨价还价，如何保住订单的前提下留有利润，既维护公司利益又满足客户，得到“双赢”,客户倾向明显时，如何有效促成客户迅速签约，以防夜长梦多,“,优势项目丢单了，煮熟的鸭子飞了”，被对手“后来居上”了，这都是此项技能欠缺的表现,核心技能,具体技能,说 明,备 注,服务跟进类技能,目标计划,客户管理,服务关怀,跟进推动,业务员平时零散事情比较多，如何明确阶段性目标、制定相应的工作计划，不要有了新客户忘了老客户或重要客户,客户越来越多、复杂，有的项目进展程度不一样，重要程度不一样，订单大小不一样，如何通过客户的价值、贡献能级、订单率漏斗位置四要素来进行客户分类管理,继续关心客户，不要“用人朝前，不用人朝后”的感觉,挖掘客户新的需求，通过客户介绍客户来得到更广的人际网,是衡量一个业务员综合潜力的重要指标，尤其对老业务员，此项往往是他们需要提高的地方，跟进服务技能好的业务员，能够适应更高的业绩要求，能更高效的开拓和维护客户，否则，顾此失彼、手忙脚乱、业绩提升困难等问题会出现,随岗辅导的执行过程,有个手下，他跟客户的关系很好，就是签不下单，经“随访观察”，发现他挖掘客户需求做得不够，即“,SPIN”,问题没做好，跟他说了几次，可结果是他一到客户那里就回上了老路，这是为什么呢？,其实销售代表的能力前面讲过，可以分解成“知识、技能和习惯”，对于知识的更新，说一两遍对方用心就够了，但是对于技能，哪怕说十遍，对方没有足够的训练，也很难掌握，谈到习惯改变起来就更难，没有日常的督促约束，即便掌握了新的技能，到头来也会因为习惯的力量，而又回到从前。,要想系统提高下属的岗位技能，我们做销售经理的，还必须掌握随岗辅导下属的一整套程序，才能使下属队伍的综合能力，即“知识、能力和习惯”，逐步有所提高。,随岗辅导（,CSP,体系）执行“八步骤”,1,、观察诊断,2,、还原 行为,3,、询问 起因,7,、分解指导,6,、说明原因,5,、展示 建议,8,、练习固化,4,、分析结果,影响辅导效果的因素,1,、动力性因素,2,、观念,3,、基础素质,4,、培训系统性,师傅领进门，修行在个人,“,培训四冲程”之,-,集训轮训,什么是“集训轮训”？,就是指在相对封闭的一个环境里、企业中的具有类似岗位属性的员工，学习探讨相对独立的一个或有连带关系的几个主题的培训模式。,也许大家呆在一起的时间久了，经理的话下面人已经听不进去了，如果这时组织一次有效的封闭的培训，可能会受到非常好的效果，或外聘老师，可能：“外来的和尚好念经”？,“,集训轮训”对于销售队伍的推动作用,集训轮训,交叉 推动,调整提升 团队状态,解决共 性问题,为变革作铺垫,实施集训轮训的关键步骤,销售队伍规划实施集训轮训的步骤,培训需求 调查,选择培 训机构,训 前 准 备,培 训 实 施,训 后 跟 踪,培 训 评 估,既然集训轮训如此重要，我们得好好规划和操作！,培训需求调查,需求调查的对象：销售经理自己、公司培训部、一线销售代表,培训需求调查表样式,技能或知识点,急迫需要,很 需要,会有帮助,两可之间,不 需要,如何有效地了解客户背景,如何有效地与客户沟通,行业采购的特点,行业采购的趋势,如何分析客户组织的决策权重,如何有效地展示产品卖点,如何处理客户抱怨,如何尽快与客户在价格、付款、供货等合作细节上达成一致,如何分析客户心理,如何与客户建立私人的信任关系,如何与公司其他部门协助公关,其他需求,选择培训机构与讲师,典型目标,对培训机构的要求,对主讲讲师的要求,关键技能提升,配合市场策略调整或组织变革,经验分享,提升销售代表个人的进取心与成功欲望,调整整体团队的配合与凝聚力,1,、较长时间的业界经历,2,、对销售培训有研究成果,3,、有调研、授课、辅导等一系列的组织和人员保证,1,专注于本行业的咨询或培训机构,2,、有足够的业绩资源的积累,3,、有明确的一整套运作类培训的过程控制手段,一般性要求即可,1,、一般性要求即可,2,、有较长时间的成功学课程的运作经验,3,、充满激情的授课风格,4,、善于把握和控制课堂气氛,一般性要求即可,1,、销售课程方面足够的授课经验,2,、对成人学习的过程理解要深刻,3,、能够灵活运用多种培训方式，并对各种培训风格把握自如,1,、长时间的业界培训经验,2,、长时间的相关领域的市场或销售组织变革的研究,3,非常强的现场组织、协调和调动能力,1,、较长时间地从事本行业销售工作的经验,2,、有一定的授课经验即可,1,、较长时间的相关课程的授课经验,2,、对团队配合和团队协作的理解要深,3,、善于把握动（团队活动）与静（现场评点）的切换，并能完美结合,培训评估,培训评估的四个阶段,成熟阶段：评估培训的投入产 出比,发展阶段：评估学员的行 为改变,起步阶段：评估学员记住 了多少,初级阶段：评估培训的现 场感受,通过培训后的绩效分 析实现,通过培训后的工作跟访观察 实现,通过培训后的相关考 试实现,通过培训后的现场打分 实现,当前企业销售培训评估的现状：,当前，绝大部分国内企业，在针对销售队伍实施集训轮训后，一般都能够做到“现场评估”，即培训结束后发一些测评表格，请现场学院在讲师讲授、内容设置、时间安排、回肠服务等方面进行现场打分。,能够在培训完之后，出具相应的考试题目，现场测试学员队培训要点记忆程度的企业，已经算是在培训评估方面，做的不错的企业了。,能够在培训结束后的六至八周间，考察销售人员因为集训轮训而产生的行为改变，即能做到“发展阶段”的企业，已是凤毛麟角。,只有极少数跨国公司，能够做到某次培训完后，根据培训所带来的行为改变，推导出由此产生的绩效改善，然后再与培训的投入成本进行比照，得出此次培训的投入产出比。,集训轮训过程中应当注意的问题,1,、时间不宜过长,2,、内容不必设置太多,3,、不宜在“公司会议室”里进行,建议不超过三天，因为三天的信息量已经足够多，且人的大脑在接受新知识、思考新观点、体会新技能的时候，都处于高速运转状态，实际已非常疲劳，且时间长队业务的影响较大,。,从成人接受新知识的规律看，除非有非常好的学校习惯，比如按遗忘曲线进行及时的复习并随时体温主动弄清楚模棱两可的问题，但能在培训中的每个课间都能复习，不懂就问得学员太少了，如果内容太多，学员记不住。,尽量找封闭的环境，在办公室“周边电话、领导的随即指令、其他部门同事干扰等等”外界因素影响，要让学员尽量静下心来反思自己平时的销售活动，提炼、改进。不要为省费用而“捡起了芝麻，却丢了西瓜。”,4,、听众不能太杂；,5,、教学形式不能单一；,6,、参训人数不要太多；,7,、每两年至少举行一次。,不相关的人员不要来，浪费时间，或本来经理的课下属来听会增加经理未来的管理难度，或讨论时容易产生不相关的话题。,成人要通过视觉、听觉、感觉等产生综合刺激才会影响深刻。,建议不超过,40,人，否则讨论起来难度大,。,因为两年的时间销售人员的行为基本固化了，思想也开始放松了，就会自然而然地出现诸如疲惫、懒惰、骄傲、得过且过、对低效状态熟视无睹等问题，通过集训轮训提高大家对市场、对客户、对自我的认识，调整一下心态，很好的“充一次电”以更好的应对市场的竞争。,集训轮训中常用的八种培训模式：,讲述,：即常规的课堂讲课，一般用来介绍理论体系、介绍背景、总结等。,案例分析,：利用从企业中采集的真实案例，通过对案例的讨论、分析、点评等方式来启发思路或介绍某种思维方式。,小组讨论,：针对某个话题，展开头脑风暴式的研讨，此方式用于启发、思维碰撞、或加深对某项理念的理解。,示范演示,：通过讲师或高级经理的现场演示，使大家明晰某项行为的标准。,视频录像,：通过观看录像或,VCD,等视频资料以启发学员或进行样板展示。,阅读,：对于一些比较浅显的或是背景性的资料，可通过此法让学员尽快了解。,课堂练习,：通过一些表单或预先设计的资料，通过填空、判断等方式进行教学的一种方法。,角色扮演,：即现场演练，由学员现场根据给定背景进行现场销售或客户拜访，此法一般用来使学员掌握新的话术或技能，也可用来作为最后的考试。,销售队伍的有效激励,很有能力的业务员，但就是不努力；明明市场很有潜力，只要提高一下自己的工作状态，就能取得不错的业绩、但很多人就是莫名其妙地消沉,诸如此类的现象，都是令销售经理非常头疼的问题,想要系统解决这些问题，就要了解销售人员动力性因素变化的特点，掌握针对典型销售人员实施激励的基本方法和技巧，因为在管理学上早就有了被实践证明了的公式：,工作绩效,=,自身能力,被激励的程度,激励就是激发和鼓励,销售人员工作状态的变化规律,工作动力,时间,兴奋期,黑暗期,成长期,徘徊期,四个阶段的特点,兴奋期,销售人员刚进入一家公司，初期信心比较足，想在公司立足和向同事证明自己的能力，并求得在公司的生存和发展，动力性较强,黑暗期,第一阶段的兴奋状态不会维持太久，当销售员发现公司产品、客户、市场没那么容易搞定，或配合上的缺陷等销售员的工作热情会急剧下降，积极性到低谷,成长期,销售员情绪低迷时，销售经理马上采取措施辅导和激励下属，让他们适应环境且开发到客户，重新找回自信和进取心，销售员工作热情又高涨起来并达到高峰。,徘徊期,从签第一个订单后开始的成长期，一般能至少维持半年以上，而后会进入一个相对长的徘徊期，这个阶段如果销售经理管理、激励方式得当的话，就会出现工作动力的持续高峰，否则出现低谷，人才流失。此阶段的特点：无论高峰还是低谷，从工作表现上看，都比较平缓，振荡不大，但此时销售员高峰或低谷的心理状态是深刻的，是不太会受点滴的激励措施影响的，这是区别于“兴奋期”或“黑暗期”的高潮与低谷阶段的最大特点。,我们做销售经理的，要想提高激励的效果，就一定要有针对性，也就是要找出销售人员动力性因素不足的原因，然后对症下药。,那么在销售人员常见的四个动力性阶段里面，到底是什么原因导致他们情绪不稳、工作状态不佳呢？,影响销售人员工作状态的“八只拦路虎”,黑 暗期,成 长期,徘 徊期,恐 惧感,挫折感,不自信,急躁、不 耐烦,得过 且过,不满、 抱怨,疲惫、 茫然,飘飘然,八只拦路虎,特 点,恐惧感,挫折感,不自信,急躁、不耐烦,销售人员在自己内心中对客户有一种恐惧感，最核心的是害怕拒绝。典型表现：销售员总在准备，打电话也准备、拜访也准备、对镜子照半天就是不出门，见客户草草收场，甚至盼着客户说不要自己好赶紧走人。处在恐惧感的业务员无论在接触客户的数量还是质量上都严重不足。,来自于志大才疏，原本对自己期望很高，希望能在销售同事面前自我展示一下，可到市场上一跑才发现自己不足，而自己内心又无法接受。其表现形式在走访客户时走形式，心思根本没有关注客户，只是想拜访赶紧结束，自己好继续自惜自怜。,在前两只虎的冲击下，此自信心已相对脆弱，如经理不激励再打击一下或同批来的销售员已有业绩，其内心会彻底崩溃，就会怀疑自己的选择，自己是否不适合做销售？不适合这家公司？若经理不发现激励一下，就会“阵亡”,一般在成长期，已掌握了一些销售门道，但希望能力超速成长，具体表现急躁、不愿做基础工作、总想做大事。,八只拦路虎,特 点,得过且过,不满、抱怨,疲惫、茫然,飘飘然,这是徘徊期常出现的毛病，其表象是：迟到早退家常便饭，平时拜访松松垮垮应付了事，表单例会能混就混,，如经理不调整，此类人会带坏一批人。,爱说怪话，爱传播负面东西，喜欢当反派领袖，自身业绩也还可以，但多一点事情也不做,这些现象常会出现在销售精英身上。,几乎所有销售人员在经历徘徊期的时候都会有这样的体会，好像自己没有了奔头，失去了方向，即便做到最好也不令人兴奋,在这种情况下干起活来丝毫没有了创造力，见到客户觉得无话可说，甚至想着：想买就买，不想买就算了。,与疲惫茫然不同，飘飘然的代表经常自我标榜。工作中只对那些能体现自我成就的环节感兴趣，他们喜欢当众发表自己的意见，有时也会抨击公司或经理。,飘飘然也是一种不良的思想倾向，也同样需要我们销售经理进行必要的激励调整，否则对方就会出现过度膨胀，最终会离开这个销售职位。,有效激励销售人员的方法,赫兹伯格双因素论：,是美国心理学家赫兹伯格提出，全名叫“激励、保健因素理论”,传统理论认为，满意地对立面是不满意，而据双因素理论，满意地对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响员工在工作中的状态。,所谓保健因素：,就是那些造成员工不满的因素，它们的改善能够解除职工不满，但不能使职工感到满意并激发职工的积极性。一般来讲，保健因素有：企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于他们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，因此被称为“维持因素”。,所谓激励因素：,就是那些使员工感到满意的因素，只有他们的改善才能让员工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有：工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。,某个销售员在其发展的某个阶段里，只有同时满足了“激励、保健”两个需求之后，才能保持其工作中的激情，创作良好的业绩。,销售队伍的保健性因素,基本 薪资,对比公平,福利保障,办公条件,工作有序,岗位安全,岗位 稳定,工作 支持,销售队伍的激励性因素,合作氛围,对位沟通,领导价 值观,荣誉 感,工作成就,成长空间,集训轮训,压力督促,区域轮换,休息调整,应对“八只拦路虎”的激励菜单,八只老虎,典型表象,激励菜单,相关说明,恐惧感,只准备，不行动,也敲门或打电话，但内心深处盼着客户不在,对位沟通,压力督促,针对初期或刚进入公司的销售人员较为有效,挫折感,郁郁寡欢,总回味过去,对位沟通,个人及团队荣誉,通过沟通来了解，通过激发荣誉感来鼓励,不自信,垂头丧气、无精打采,神不守舍、心存他想,对位沟通,集体轮训,压力督促,合作氛围,通过多种组合，将该业务员从“死亡线”上拉回来,八只老虎,典型表现,激励菜单,相关说明,急躁、不耐烦,忙忙叨叨,搓手跺脚,时而抱怨,对位沟通,帮助其有针对性地分析客户进程，使其心态趋于平缓,得过且过,迟到早退,工作懒惰,60,分万岁,对位沟通,压力督促,个人荣誉,团队合作,要点在于使其从原来慢半拍的状态中走出来，行动起来,不满、抱怨,牢骚满腹,散布负面言论,甚至停止工作,对位沟通,合作氛围,领导价值观,不可针锋相对，要挖渠而不是筑坝，要引导对方换位思考走出“拿别人的错误来惩罚自己”的误区,八只老虎,典型表象,激励菜单,相关说明,疲惫、茫然,工作节奏迟缓,整日若有所思,说话渐少,对位沟通,集体轮训,区域轮换,休息调整,成长空间,需要多种激励方式的组合，并且是一个长期反复的过程,飘飘然,趾高气扬,爱当众点评公司或他人,集体轮训,合作氛围,领导价值观,首先要理解员工的此种状态，不可与之在情绪上针锋相对，要通过集训轮训和自己的以身作则来令其自我感悟,从业务精英到销售经理,为官者：一曰清、二曰慎、三曰勤,销售经理在团队管理上的误区,感受 漂移,目标错位,依赖自我,评价下属的标准失误,沟通不利,缺乏程序和方法,把业务员的风格带到管理岗位上,是带领团队完成公司目标，而不是自己高高在上指挥,销售经理在团队管理中的典型定位,规划者,好家长,大法官,精神 领袖,业务 精英,教练员,规划者：,一个好的销售经理首先应该是一个规划者，他需要规划整个销售部门中每一个人的工作目标、业绩进度、关键流程，还要规划部门的岗位设置、考核体系、激励评价方式等，只有规划得当，整个销售部门才能运作稳定，如果经理没有规划或规划不当，整个销售队伍就会处于混乱之中，无论怎样发挥领导艺术也于事无补。,教练员：,就像球队的教练一样，销售经理也要选拔新人、管理控制团队、分析竞争形势、制定目标和策略、观察下属的工作、与下属沟通、培养训练下属等，并且教练员的职责，也是销售经理日常工作量最大的一块。,好家长：,一个好的销售经理，在团队管理中应当是个好家长，尤其在外地办事机构的销售经理更应该如此。在外地工作的销售人员大都背井离乡，四处奔波，更容易遭受挫折和打击，非常需要关爱和体贴。如果销售经理能够在生活、家庭、学习等方面关心他们，他们就更有动力干好自己的销售工作，同时使整个团队产生巨大的向心力。,大法官：,在团队管理中，销售经理要铁面无私，敢于正确地评判下属的工作，销售人员工作做得不好时，要敢于指出来，并要求他改正。有的销售经理喜欢做好人，对下属的工作失误或违纪行为不好意思管，担心指责后会失去民心，或者碍于平时一团和气的面子，睁一只眼闭一只眼。不敢批评下属的领导不是好领导，有令不行，有法不依，对整个团队和销售代表个人的发展都是有害的。,精神领袖,：所谓精神领袖，就是要成为整个销售团队的主心骨。在市场动荡、竞争对手的攻势很强、团队内部困难重重、下属人心浮动时，销售经理要作为精神领袖站出来，与下属谈公司的发展前景和公司困难的原因，鼓舞士气，让下属重新振作起来。销售经理决定不能和下属一起发牢骚，怨天尤人，即使自己心里着急，表面上也要处变不惊，因为大家都在看着你，你的情绪变化会直接影响整个团队。,业务精英：,在刚刚组建的销售团队中，销售经理还应该是业务精英，是业务高手，他的能力要让下属折服，使下属在业务上有一个学习的榜样，这对销售团队的成长非常有利的。但是，应该注意的是，随着销售团队的成熟，销售经理的业务精英角色应该逐渐淡化，而应该强化前面的几种角色，因为在成熟的销售团队中，销售经理的个人表现太突出，下属销售人员一直工作在经理的光环里，亦步亦趋，只知仿效经理，这样会扼杀下属的创造性，对销售业绩的提高和团队的成长都不利。,自检：,你在平时的管理销售队伍时，是否均衡把握了这六项典型定位，哪项定位做得比较到位和充分？哪项定位自己做得有些不够呢？,销售经理团队管理的原则,慈不养兵，情不立事,距离是管理运作的 空间,业绩为先，能力是 基础,把握部门目标，抛弃个人 好恶,慈不养兵、情不立事；,在管理活动中，越理性平和的管理行为，越能够产生长远的工作绩效。如果销售经理感情用事，管理的结果往往会适得其反。对下属的评价要客观中肯，不能根据个人的感情来评价下属。同时下属有错误的时候一定要指正，该要求时一定要严格要求，这样做可能该业务员当时有些想法，但时间越久，业务员就会越认可你当时的做法。与此相反，对业务员平时一些不良的工作苗头不及时指正，不疼不痒的一带而过，这样做当时可能业务员容易接受，但时间越久，业务员的行为越难管理，到彼此的行为和观点已经到了针锋相对的时候，就已经很难调和，只能采取比较极端的做法，这样反而使业务员更难接受。,距离是管理运作的空间：,距离产生美，销售经理要与下属保持一定的距离。如果与下属过分的亲热，关系太密切，很多管理运作手段和行为定位都很难做好。这一点对外办事处类型的销售经理尤其要注意，大家都是驻外地，就更容易关系处理过于密切，这时建议适当地拉开与下属在日常生活中的距离，就会更容易实施管理。,业绩为先，能力是基础；,业绩为先，是指销售经理在实施奖惩时主要看业绩。从考核角度讲，销售人员的业绩是放在第一位的，只有把握了这个原则，才能给整个队伍树立以结果为导向的价值观。能力是基础，是指我们在评价下属时要看其能力和发展潜力，有能力有潜力的就要多投入精力去帮助和推动，以期未来产出更好的业绩。,把握部门目标，抛弃个人好恶；,每个人都会对他人产生好恶，这种心理很正常，但作为销售经理应该尽量克制自己的好恶心理，要从公司需求的角度来摆正自己对销售人员的观点。对本部门业绩的完成有价值或者对公司的长远发展有价值的人，就应当是我们销售经理最喜欢的人。,自检：,会议自己或观察公司销售部的同事，在从一个销售精英走向成功销售经理的过程中，都经历了哪几个典型的阶段，这几个阶段都分别有着什么样的特点？,