信息系统项目管理课程

,单击此处编辑母版标题样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,主讲：何小利,Email: lily_820456,电话,: 64226,信息系统项目管理,第,6,章 信息系统项目的质量与风险,第,6,章,信息系统项目的质量与风险,6.1,信息系统项目质量管理,6.2,信息系统项目风险管理,6.1,信息系统项目质量管理,6.1.1,信息系统项目的全面质量管理,什么是质量？,质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确的和隐含的需要的能力特性总和。,国际标准化组织,什么是信息系统项目的质量？,管理方面的,即项目管理过程质量，包括系统建设的准备、规划、组织、协调以及运行管理方面所反映的工作质量问题；,技术方面的,即产品实现过程质量，包括系统生命期各阶段的产品质量,制造业服务业怎么实现质量管理？,全面质量管理,是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式。,国际标准化组织,全面质量管理的,指导思想,分两个层次：,整个组织要以质量为核心,组织的每个员工要积极参与全面质量管理,全面质量管理的,根本目的,：,使全社会受益和使组织长期成功,全面质量管理的,核心思想：,全员性：全员参与质量管理；,全过程性：管理好质量形成的全过程；,全要素性：管理好质量所涉及的各个要素。,什么是信息系统项目的全面质量管理？,信息系统的全面质量管理包括：,系统实现时的质量管理；,系统分析、系统设计时的质量管理；,对系统实现时软件的质量管理；包括对文档、系统建设人员和用户培训的质量管理,为什,么,么要,对,对信,息,息系,统,统采,取,取全,面,面管,理,理？,对信,息,息系,统,统采,取,取全,面,面质,量,量管,理,理，,是,是因,为,为在,信,信息,系,系统,生,生命,期,期的,各,各个,阶,阶段,，,，对,上,上一,阶,阶段,的,的理,解,解和,本,本阶,段,段的,设,设计,与,与实,现,现上,都,都存,在,在着,这,这样,那,那样,的,的问,题,题，,如,如下,图,图所,示,示：,系统,分析说明书,分析员：我可以提供什么,用户需求,用户：我要,什么,系统,设计说明书,设计员：我要让系统怎么做,源程序,与文档,程序员：我要让计算机怎么做,运行结果,计算机：信息系统提供的结果,理解正确性,设计正确性,表达正确性,理解正确性,编码正确性,输入正确性,运行正确性,相符吗,理解正确性,表达正确性,图,6.1,信息系统生命期各阶段之间的关系,信息,系,系统,全,全面,质,质量,管,管理,的,的主,要,要措,施,施,（,1,）实,行,行工,程,程化,的,的开,发,发方,法,法,（,2,）实,行,行阶,段,段性,冻,冻结,与,与变,更,更控,制,制,（,3,）实,行,行里,程,程碑,式,式审,查,查与,版,版本,管,管理,（,4,）实,行,行面,向,向用,户,户参,与,与的,原,原型,演,演化,（,5,）强,化,化项,目,目管,理,理，,引,引入,外,外部,监,监理,与,与审,计,计,（,6,）尽,量,量采,用,用基,于,于重,用,用的,方,方法,进,进行,系,系统,开,开发,（,7,）按,照,照,CMM,持续,改,改善,的,的要,求,求管,理,理软,件,件的,开,开发,过,过程,（,8,）进,行,行全,面,面测,试,试,软件能能力成成熟度度模型型的英文文为,CapabilityMaturityModelforSoftware,，缩写写为,CMM,。,CMM,模型是是,1986,年由美美国卡卡内基基,梅隆大大学（,CarnegieMellonUniversity,）软件件工程程研究究所（,SoftwareEngineeringInstitute,，,SEI,）提出出的。,软件能能力成成熟度度模型型,软件,能,能力,成,成熟,度,度模,型,型有,什,什么,作,作用,？,？,软件,能,能力,成,成熟,度,度模,型,型是评估,软,软件,能,能力,与,与成,熟,熟度,的,的一,套,套标,准,准，该标,准,准基于,众,众多软,件,件专家,的,的实践,经,经验。,主要用,于,于对软件过,程,程改善和软件过,程,程评估，是国,际,际上流,行,行的软,件,件生产,过,过程标,准,准和软,件,件企业,成,成熟度,等,等级认,证,证的标,准,准。,CMM,模型的,内,内容是,什,什么？,CMM,模型提,供,供了一个基,于,于过程,能,能力阶,梯,梯式进,化,化的框,架,架，阶梯,共,共有五,级,级。,这五级,由,由低到,高,高依次,为,为：,初始级,可重复,级,级,定义级,定量管,理,理级,优化级,（,1,）初始级级,初始级的的软件过过程是未未加定义义的随意过程程，项目的的执行是是随意甚甚至是混混乱的。,（,2,）可重复复级,第二级的的焦点集集中在软软件管理理过程上上。一个个可管理理的过程程应该是是一个可重重复的过过程，一个可可重复的的过程则则能逐渐渐进化和和成熟。,（,3,）已定义义级,要求制定定企业范范围的工工程化标标准，包括管管理和工工程开发发，并将将这些标标准集成成到企业业软件开开发标准准过程中中去。,所有开发发的项目目需根据据这个标标准过程程，剪裁裁出与项项目适宜宜的过程程，并执执行这些些过程。,（,4,）定量管管理级,是定量化化的管理理。所有有过程需需建立相相应的度度量方式式，所有有工作产产品和提提交给用用户的产产品都需需要有明确的的度量指指标。,（,5,）优化级级,目标是达达到一个个持续改善善的境界。所谓持持续改善善是指可根据过过程执行行的反馈馈信息来来改善下下一步的的执行过过程，即优化化执行步步骤。,图,6.2,CMMI,与,CMM,有什么,不,不同？,CMMI,与,CMM,的不同,在,在于，,CMMI,可以解决现,有,有不同,能,能力成,熟,熟度模,型,型的重,复,复性、,复,复杂性,，,，并减,少,少由此,引,引起的,成,成本、,缩,缩短改,进,进过程；,它的涉及面,更,更广，专业,领,领域覆,盖,盖软件,工,工程、,系,系统工,程,程、集,成,成产品,开,开发和,系,系统采,购,购等方,面,面。,信息系统统项目的的质量规规划,什么是,信,信息系,统,统项目,的,的质量,规,规划？,信息系,统,统项目,的,的质量,规,规划就,是,是要将,与,与信息,系,系统有,关,关的质量标,准,准标识,出,出来，并提,出,出如何达,到,到这些质,量,量标准,和,和要求,。,。,如何制,定,定信息,系,系统项,目,目质量,管,管理计,划,划？,首先搜集本组织,以,以前的,历,历史数,据,据，统计分,析,析出该组,织,织质量,管,管理工,作,作量占,项,项目总,工,工作量,的,的一般,比,比例；,根据新,项,项目的,大,大体工,作,作量，计算出,本,本项目,的,的质量,管,管理工,作,作量；,根据质,量,量管理,工,工作量,情,情况，安排该,项,项目的,质,质量管,理,理任务，其中,还,还要确,定,定该项,目,目的相,关,关质量标,准,准，决定,各,各质量,管,管理任,务,务的频,度,度和相,应,应的各,种,种工作资,源,源；,制定并,评,评审通过信,息,息系统,项,项目的,质,质量规,划,划,质量规,划,划的依据和,成,成果,质量规,划,划主要,的,的依据,包,包括如,下,下两个,部,部分：,组织的,质,质量方,针,针,项目的,合,合同文,件,件中对,交,交付产,品,品的要,求,求,质量方,针,针,质量方,针,针是由,组,组织的,高,高层管,理,理者对,所,所有信,息,息系统,项,项目应,达,达到的质量目,标,标和方,向,向制定的,一,一个指,导,导性文,件,件。,项目的,合,合同文,件,件,合同文,件,件中有,关,关产品,的,的描述,包,包含了,更,更多的技术细,节,节和性,能,能标准，是制,定,定质量,管,管理计,划,划必不,可,可少的,部,部分,项目质,量,量管理,计,计划的,制,制定还,必,必须参考相,关,关领域的各项,标,标准和,特,特殊规,定,定,信息系,统,统项目,质,质量规,划,划的主,要,要成果,有,有哪些,？,？,主要包,括,括质量管,理,理计划、检查表和相应,的,的操作说,明,明等。,质量管,理,理计划,主要描,述,述项目,质,质量保,证,证团队,应,应该如何实,施,施项目,质,质量方,针,针。,各种检,查,查表,是记录,项,项目执行情,况,况和进行分,析,析的工,具,具。,操作说,明,明,包括如,何,何进行项目工,作,作、如何控制、如何度量、以及,在,在何种,情,情况下,采,采取何,种,种质量,管,管理措,施,施和方,法,法等的,说,说明,。,全面质,量,量管理,的,的基本,工,工作步,骤,骤,PDCA,循环,PDCA,循环体,现,现了全,面,面质量,管,管理的,基,基本思,想,想，也,是,是全面,质,质量管,理,理的基,本,本工作,步,步骤和,程,程序，,是,是在质,量,量规划,中,中可以,采,采用的,一,一种思,路,路和方,法,法。,PDCA,把质量,管,管理过,程,程,具体划,分,分为：计划（,Plan,）、执行（,Do,）、检查（,Check,）、处理（,Action,）四个阶,段,段和八,个,个工作,步,步骤，,强,强调按,此,此顺序,不,不断循,环,环从而,进,进行所,有,有质量,管,管理活,动,动。,（,1,）,P,（,Plan,）,计划，确确定项目目质量管管理方针和目标，确定项项目质量量计划；,（,2,）,D,（,Do,）,执行，实实地去做做，实现现项目质质量计划划中的内容；,（,3,）,C,（,Check,）,检查，总总结执行行项目质质量计划划的结果果，注意意效果，找出问题题；,（,4,）,A,（,Action,）,处理，对对总结检检查的结结果进行行处理，成功的的经验加加以肯定定并适当当推广、标准化；失败的的教训加加以总结以免重现现，未解解决的问问题放到到下一个个,PDCA,循环。,表,PDCA,循环的,步,步骤和,方,方法,阶段,步 骤,主 要 方 法,P,1,、分析现状，找出问题,排列图，直方图，控制图,2,、分析各种影响因素或原因,因果图,3,、找出主要影响因素,排列图，帕累托图,4,、针对主要原因，制定措施计划,回答“,5W1H”,的问题：,为什么制定该措施（,Why,）？,达到什么目标（,What,）,?,在何处执行（,Where,）？,由谁负责完成（,Who,）,?,什么时间完成（,When,）,?,如何完成（,How,）,?,D,5,、执行、实施计划,C,6,、检查计划执行结果,排列图，直方图，控制图,A,7,、总结成功经验，制定相应标准,制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度,8,、把未解决或新出现问题转入下一个,PDCA,循环,表,PDCA,循环的步步骤和方方法（续续）,信息系统统项目的的质量保保证,什么是,质,质量保,证,证？,质量保,证,证是在,质,质量体,系,系中实,施,施的全,部,部有计划的、有系统的活动,，,，提供,满,满足项,目,目相关,标,标准的措施，贯穿,整,整过项,目,目实施,的,的全过,程,程。,质量保,证,证工作,的,的依据,和,和内容,实施项,目,目质量,保,保证的,依,依据主,要,要有项目质,量,量管理,计,计划、质量控,制,制的度,量,量结果以及质量工,作,作的操,作,作说明。,质量控,制,制的度,量,量结果,可以用,于,于比较,和,和分析,。,。,项目质,量,量工作,说,说明,是对于,项,项目质,量,量管理,具,具体工,作,作的描,述,述，以,及,及对于,项,项目质,量,量保证,与,与控制,方,方法的,具,具体说,明,明。,质量保,证,证主要,包,包括以,下,下几个,方,方面的,工,工作,：,（,1,）清晰,的,的质量,要,要求说,明,明,（,2,）科学,可,可行的,质,质量标,准,准,（,3,）组织,和,和完善,项,项目质,量,量体系,（,4,）配备,合,合格和,必,必要的,资,资源,（,5,）持续,开,开展有,计,计划的,质,质量改,进,进活动,（,6,）项目,变,变更的,全,全面控,制,制,2.,质量保证证工作的的方法和和技术,当进行,项,项目的,质,质量保,证,证时，,采,采用的,方,方法和,技,技术主,要,要是质量审,计,计和质量改,进,进,。,质量审,计,计,也称为,质,质量审,核,核，是,对,对特定,质,质量管,理,理活动,的,的结构化,审,审查。,目的是,确,确定质,量,量活动,及,及其相,关,关结果是否符,合,合质量,计,计划安,排,排，以及,这,这些计,划,划安排是否有,效,效地贯,彻,彻执行，并且是否适,合,合于达,到,到项目,目,目标。,质量审,计,计可以,包,包括质,量,量体系,审,审计、,项,项目产,品,品质量,审,审计、,过,过程质,量,量审计,、,、监督,审,审计、,内,内部质,量,量审计,、,、外部,质,质量审,计,计等,质量改,进,进,是以“,增,增加项,目,目的有,效,效性和效率，提高,项,项目投,资,资人收益”为主,要,要目的,而,而采取,的,的各种,行,行动。,其方法,包,包括项,目,目质量改,进,进建议和质量改,进,进行动两个方,面,面。,一般的,项,项目质,量,量改,进,进,建,建,议,议至,少,少,包,包,括,括,：,：,目,前,前,存,存,在,在,的,的,项,项,目,目,质,质,量,量问,题,题,及,及,其,其,后,后,果,果；,发,生,生,项,项,目,目,质,质,量,量,问,问,题,题,的,的原,因,因,分,分,析,析；,进,行,行,项,项,目,目,质,质,量,量,改,改,进,进,的,的建,议,议,目,目,标,标；,进,行,行,项,项,目,目,质,质,量,量,改,改,进,进,的,的方,法,法,和,和,步,步,骤,骤；,进,行,行,项,项,目,目,质,质,量,量,改,改,进,进,所,所,需,需,的,的资,源,源；,项,目,目,质,质,量,量,改,改,进,进,成,成,果,果,的,的确,认,认,方,方,法,法,。,。,项,目,目,质,质,量,量改,进,进,行,行,动,动的,方,方,法,法,多,多,数,数,是,是,根,根,据,据,项,项,目,目,质,质,量,量,改,改,进,进,建,建,议,议,而,而,确,确,定,定,的,的,具,具,体,体,工,工,作,作,方,方,法,法,。,。,质,量,量,保,保,证,证,的,的,成,成,果,果,主,主,要,要,是,是项,目,目,质,质,量,量,的,的,改,改,进,进。,信息息系系统统项项目目的的质质量量控控制制,项,目,目,的,的,质,质,量,量,控,控,制,制,主,要,要,是,是,监,监,督,督,项,项,目,目,的,的实,施,施,结,结,果,果以,决,决,定,定,它,它,们,们,是,是,否,否,符,符,合,合,相,相,关,关,的,的,质,质,量,量,标,标,准,准,及,及,确,确,定,定,排,排,除,除,不,不,满,满,意,意,结,结,果,果,原,原,因,因,的,的,方,方,法,法,。,。,项,目,目,质,质,量,量,控,控,制,制,和,和,项,项,目,目,质,质,量,量,保,保,证,证,有,有,什,什,么,么,区,区,别,别,？,？,项,目,目,质,质,量,量,控,控,制,制,和,和,项,项,目,目,质,质,量,量,保,保,证,证,最,最,大,大,的,的,区,区,别,别,在,在,于,于,：,：,项,目,目,质,质,量,量,保,保,证,证,是,是,一,一,种,种预,防,防,性,性、提,高,高,性,性和保,障,障,性,性的,质,质,量,量,管,管,理,理,活,活,动,动,；,；,而,项,项,目,目,质,质,量,量,控,控,制,制,是,是,一,一,种,种纠,偏,偏,性,性和把,关,关,性,性的,质,质,量,量,管,管,理,理,活,活,动,动,质,量,量,控,控,制,制,工,工,作,作,的,的,依,依,据,据,和,和,成,成,果,果,信,息,息,系,系,统,统,项,项,目,目,的,的,质,质,量,量,控,控,制,制是,指,指,对,对,项,项,目,目,实,实,施,施,全,全,过,过,程,程,中,中,的,的,产,产,成,成,品,品,进,进,行,行,持,持,续,续,不,不,断,断,地,地,检,检,查,查,、,、,度,度,量,量,、,、,评,评,价,价,和,和,调,调,整,整,的,的,活,活,动,动,。,。,质,量,量,控,控,制,制,的,的,依,依,据,据,项,目,目,的,的,阶,阶,段,段,工,工,作,作,成,成,果,果,项,目,目,质,质,量,量,管,管,理,理,计,计,划,划,操作描述,项目质量控,制,制标准与要,求,求,质量控制成,果,果,通过项目质,量,量控制之后,，,，所得到的,最,最重要的成,果,果就是项目质量的,改,改进。,除质量改进,外,外，质量控,制,制的结果还,可,可能是接受项目成,果,果、返工或对项目管理,过,过程进行调,整,整。,质量控制工,作,作的方法和,技,技术,项目质量控,制,制的方法,项目质量控,制,制的方法有,很,很多，最常,用,用也是最直,接,接的方法就,是,是检查，包括：,为确定项目,的,的各种结果,是,是否符合用,户,户需求所采,取,取的诸如测量、检查和测试等活动，既,可,可能检查单,个,个活动的结,果,果，也可能,检,检查项目的,最,最终产品的,结,结果。,质量控制工,具,具,检查表和流程图是很常用的,质,质量控制工,具,具。下面我,们,们重点介绍帕累托图、因果图和控制图。,帕累托图,帕累托图（,Pareto chart,）是以意大利经济学家,V.Pareto,的名字而命,名,名的。,帕累托图又,叫,叫排列图、主次图,是按照发生,频,频率大小顺,序,序绘制的直,方,方图；是分,析,析和寻找影,响,响质量主要,因,因素的一种,工,工具。,原则：关键,的,的少数和次,要,要的多数。,帕累托图的表表示,帕累托图用双直角坐标系系表示,左边纵坐标表表示频数,右边纵坐标表表示频率,.,分析线表示累积频率。,横坐标表示影响质量的各各项因素,按影响程度的的大小,(,即出现频数多多少,),从左到右排列列。,其形式如下图图：,29%,52%,69%,79%,（频数）件,N=123,50,40,30,20,10,甲乙乙丙丙丁丁戊戊其其他他,质量影响因素素,帕累托图,100,80,60,40,20,（频率）,%,87%,影响质量的因因素分三类：,主要因素：,累计百分数在在,70%80%,范围内的因素素；,次要因素：,累计百分数在在,80%90%,范围内的因素素；,一般因素：,累计百分数在在,90%100%,范围内的因素素。,因果图,又称鱼骨图,、,、树枝图是,由,由日本石川,馨,馨发明的，,故,故又名石川,图,图。,鱼骨图是一,种,种发现问题,“,“根本原因,”,”的方法。,问题的特性,总,总是受到一,些,些因素的影,响,响，通过头脑风暴法找出这些因,素,素，并将它,们,们与特性值,一,一起，按相,互,互关联性整,理,理而成的层,次,次分明、条,理,理清楚，并,标,标出重要因,素,素的图形。,原因类别,主要缺点,第一层原因,第二层原因,第三层原因,因果图,控制图,控制图又称,为,为管制图。第一张控,制,制图诞生于,1924,年,5,月,16,日，由美国,的,的哈特（,W.A.Shewhart),博士首先提,出,出。,控制图就是,对,对生产过程,的,的关键质量,特,特性值进行,测,测定、记录,、,、评估并监测过程是,否,否处于控制,状,状态的一种图形,方,方法。,它是根据假,设,设检验的原,理,理构造的一,种,种图，用于,监,监测生产过,程,程是否处于,控,控制状态。,它,它是统计质,量,量管理的一,种,种重要手段,和,和工具。,中心线,下限,上限,样本序号（时时间）,控制图,质量特性值,练习题,假设几个同学学一起开个,DIY,蛋糕房，每个个人负责写不不同的部分，如何写项目目质量管理？,然后是蛋糕房房的总体过程程策划：要经经过什么流程程、需要采购购的材料、验验收要求、谁谁来验收、验验收记录等再再就是客户户要求评定，客户对蛋糕糕有哪些要求求，食品法规规的具体要求求，蛋糕房为为吸引顾客应应附加的服务务要求，如送送货上门啊什什么的。再再次就是原材材料采购的要要求，要评价价一下哪里提提供的原材料料质量稳定，服务好，价价格公道，确确定几家供采采购时选择。 蛋糕制定定过程有哪些些具体要求，如制作执行行标准是什么么，制作依据据，制作设备备，质量检验验等等 再就就是客户意见见收集了，如如何进行意见见收集，如果果对蛋糕质量量进行改进，如果发送服服务等。还还有就是如果果出现不合格格，假如一般般不合格让客客户不满意或或引起了食物物中毒，如何何处理。呵呵，信手涂涂涂,6.2,信息系统项目目风险管理,项目风险就是是为实现项目目目标的活动动或事件的不不确定性和可可能发生的危危险。,项目风险管理理就是对项目目风险进行识别、分析和应对的系统过程。,主要包含三个个内容：,信息系统项目目风险的识别别,信息系统项目目风险的定性性定量分析,信息系统项目目的风险应对对与监控,信息系统项目目的风险识别别,风险识别指确确定哪些风险险会影响项目目，并将其特特性记载成文文。,风险识别是一一项贯穿项目目实施全过程程的工作。,风险识别的,依,依据和成果,风险识别主,要,要考虑以下,三,三个内容：,事业环境因,素,素,在风险识别,过,过程中，任,何,何一种以及,所,所有存在于,项,项目周围并,对,对项目成功,有,有影响的组,织,织事业环境因素与制度等，都可以,成,成为风险识,别,别的依据。,组织过程资,产,产,从先前项目,的,的项目档案或知识库中获取相关,信,信息。,项目范围说明明书和工作分分解结构,项目范围说明明书中有关项项目假设条件的不不确定性，应作为项目目风险的潜在在成因进行评评估；,风险都是和具具体工作联系系在一起，需借助工作作分解结构识识别风险。,进行风险识,别,别还要参考风险管理计,划,划和项目管理计,划,划：,风险管理计,划,划中阐述了,项,项目的风险,管,管理政策：,哪,哪些是一级,风,风险，哪些,是,是二级风险,；,；,实际情况与,项,项目管理计,划,划对比，得,出,出的范围偏,差,差、进度偏,差,差、成本偏,差,差等可能反,应,应各种风险,。,。,风险识别过程程的主要成果果,风险识别过程程的主要成果果是形成项目目管理计划中中风险登记册的最初记录，即形成风险事件列表表，又叫风险清单。,2.,风险识别的方方法和工具,要进行风险识识别，首先需需要对与该项项目有关的各各种文件进行行审查，对项项目文件（包包括计划、假设、先前的项目文文档和其他信息）进行系统和和结构性的审审查。,其次，需要根根据历史资料料，特别是以以往类似项目目所形成的风险分解结构构（,RiskBreakdownStructure,，,RBS,）模板（参见见下图），来来识别,RBS,上的各种可能能出现的风险险。,技术风险,需求,界面,复杂性,可靠性,安全,外部风险,政策,市场,气候,客户,分包商和供应商,项目风险,管理风险,进度,成本,质量,计划编制,控制,组织风险,内部制度,优先权,项目依赖关系,资金,资源,风险分解结构构（,RiskBreakdownStructure,，,RBS,）,我们还可以,采,采用很多其,他,他的风险信,息,息搜集技术,，,，包括访谈、因果图分析、挣值分析、,头,头脑风暴法、德尔菲技术、,SWOT,分析、假设分析、核对表分析等。,项目风险险识别的的工具和和方法,头脑风暴暴法,该方法借借助于专专家的经经验，从从而获得得一份该该项目的的风险清清单，以以备在将将来的风风险评估估中进一一步加以以分析。头脑风风暴法的的优点是是：善于于发挥相相关专家家和分析析人员的的创造性性思维，从而对对风险源源进行全全面的识识别，并并根据一一定的标标准对风风险进行行分类。,德尔菲法法,德尔菲法法是以匿匿名的方方式邀请请相关专专家就项项目风险险这一主主题，达达成一致致的意见见。该方方法的特特点是：将专家家最初达达成的意意见再反反馈给专专家，以以便进行行进一步步的讨论论，从而而在主要要风险上上达成一一致的意意见。该该方法的的优点是是有助于于减少数数据方面面的偏见见，并避避免由于于个人因因素对项项目风险险识别的的结果产产生不良良的影响响。,应用德尔尔菲法的的一般步步骤是：,（,1,）从企业业的内部部、外部部挑选相相关专家家组成专专家小组组，但是是这些专专家不会会面，彼彼此互不不了解；,（,2,）要求所所有专家家匿名对对所研讨讨的所有有问题进进行分析析；,（,3,）将所有有专家的的意见进进行整理理得到综综合分析析答案，并将综综合分析析答案发发给所有有专家。专家收收到综合合分析答答案后，要在这这次反馈馈的基础础上重新新分析。根据相相关需要要，该程程序可重重复进行行。,风险检查查表,风险检查查表是从从以往类类似项目目和其他他信息途途径收集集到的风风险经验验的列表表，通过过查找此此表可以以简便快快捷地识识别风险险。,其缺点是是永远不不可能编编制一个个详尽的的风险检检查表，而且管管理者可可能被检检查表所所局限，不能识识别出该该表未列列出的风风险，因因此其应应用范围围有一定定的局限限性。这这种方法法一般在在项目初初期使用用，以便便提早减减少风险险因素。,流程图,流程图提提供了项项目的工工作流程程以及各各活动之之间的相相互关系系。通过过对项目目的流程程进行分分析，可可以发现现项目风风险发生生在哪项项活动中中，以及及项目风风险对各各项活动动可能造造成哪些些影响。,流程图法法首先要要建立一一个项目目的总流流程图与与各分流流程图，以此来来分析项项目实施施的全部部活动。,系统分解解法,系统分解解法是一一种将复复杂的项项目风险险分解成成比较容容易识别别的风险险子系统统，从而而识别各各个子系系统风险险的方法法。比如如在投资资建造一一个食品品厂的项项目中，可以根根据项目目风险的的特征，将项目目风险分分解为：市场风风险、经经营风险险、环境境污染风风险、技技术风险险以及资资源供应应风险等等，然后后将这些些风险进进一步分分解，如如市场风风险可以以分解为为竞争风风险、价价格风险险和替代代风险等等。,73,假设分,析,析,通过先,给,给出项,目,目状态,或,或情况,的,的描述,，,，然后,变,变动项,目,目的某,种,种因素,，,，分析,变,变动后,项,项目整,个,个情况,会,会怎样,？,？会有,什,什么样,的,的风险,发,发生？,风,风险的,后,后果怎,么,么样？,等,等等。,步骤：,描述项目,状态,确定影响项目,的主要因素,预测哪些风险,会发生,确定风险的,后果,假设分,析,析法比,较,较适合,于,于：,可用于,分,分析和,识,识别项,目,目风险,的,的后果；,分析和,识,识别项,目,目风险,可,可能波,及,及的范围；,研究某,些,些关键因,素,素对项,目,目的影,响,响。,SWOT,分析,从项目,内,内部的,优,优势（,Strength,）、弱,点,点（,Weakness,），以,及,及外部,的,的机会,（,（,Opportunity,）与威,胁,胁（,Threat,）四个,角,角度对,项,项目进,行,行审议,，,，以扩,大,大风险,考,考虑的,广,广度。,SWOT,分析有,四,四种不,同,同类型,的,的组合,：,：,优势,机会（,SO,）,弱点,机会（,WO,）,优势,威胁（,ST,）,弱点,威胁（,WT,）。,SWOT,分析一,般,般分成,五,五步：,（,1,）列出项项目的优优势和劣劣势，可可能的机机会与威威胁，填填入道斯斯矩阵的的,I,、,II,、,III,、,IV,区，如下下图所示示。,III,优势,列出自身优势,IV,劣势,具体列出弱点,I,机会,列出现有的机会,V,SO,战略,抓住机遇，发挥优势战略,VI,WO,战略,利用机会，克服劣势战略,II,挑战,列出正面临的威胁,VII,ST,战略,利用优势，减少威胁战略,VIII,WT,战略,弥补缺点，规避威胁战略,图道斯矩阵阵,（,2,）将内部部优势与与外部机机会相组组合，形形成,SO,策略，制制定抓住住机会、发挥优优势的战战略，填填入道斯斯矩阵的的,V,区。,如：一个个资源雄雄厚（内内在优势势）的企企业发现现某一国国际市场场未曾饱饱和（外外在机会会），那那么它就就应该采采取,SO,战略去开开拓这一一国际市市场。,（,3,）将将内内部部劣劣势势与与外外部部机机会会相相组组合合，形形成成,WO,策略略，制制定定利利用用机机会会克克服服弱弱点点的的战战略略，填填入入道道斯斯矩矩阵阵,VI,区。,如：一一个个面面对对计计算算机机服服务务需需求求增增长长的的企企业业（外外在在机机会会），却却十十分分缺缺乏乏技技术术专专家家（内内在在劣劣势势），那那么么就就应应该该采采用用,WO,战略略。把把聘聘技技术术专专家家，或或购购入入一一个个高高技技术术的的计计算算机机公公司司作作为为策策略略。,（,4,）将将内内部部优优势势与与外外部部威威胁胁相相组组合合，形形成成,ST,策略略，制制定定利利用用优优势势减减少少威威胁胁战战略略，填填入入道道斯斯矩矩阵阵,VII,区；,如：一一个个企企业业的的销销售售渠渠道道（内内在在优优势势）很很多多，但但是是由由于于各各种种限限制制又又不不允允许许它它经经营营其其他他商商品品（外外在在威威胁胁），那那么么就就应应该该采采取取,ST,战略略，走走集集中中型型、多多样样化化的的道道路路。,（,5,）将将内内部部劣劣势势与与外外部部挑挑战战相相组组合合，形形成成,WT,策略略，制制定定弥弥补补缺缺点点、规规避避威威胁胁的的战战略略，填填入入道道斯斯矩矩阵阵,VIII,区。,如：一一个个商商品品质质量量差差（内内在在劣劣势势），供供应应渠渠道道不不可可靠靠（外外在在威威胁胁）的的企企业业应应该该采采取取战战略略，强强化化企企业业管管理理，提提高高产产品品质质量量，稳稳定定供供应应渠渠道道，或或走走联联合合，合合并并之之路路以以谋谋生生存存和和发发展展。,信息息系系统统项项目目的的风风险险定定性性定定量量分分析析,通过过项项目目风风险险识识别别后后得得到到风风险险清清单单并并记记录录在在风风险险登登记记册册后后，就就可可以以进进一一步步对对风风险险进进行行定定性性分分析析和和定定量量分分析析。,风,险,险,的,的,定,定,性,性,分,分,析,析,风,险,险,分,分,类,类,、,、,评,评,估,估,发,发,生,生,概,概,率,率,、,、,后,后,果,果,风,险,险,的,的,定,定,量,量,分,分,析,析,量,化,化,影,影,响,响,，,，,得,得,到,到,风,风,险,险,期,期,望,望,值,值,，,，,对,对,风,风,险,险,排,排,序,序,、,、,确,确,定,定,级,级,别,别,风,险,险,的,的,定,定,性,性,分,分,析,析,风险险定定性性分分析析是是析析风风险险的的性性质质、,估算算风风险险事事件件发发生生的的概概率率及及其其后后果果的的严严重重程程度度,风,险,险,的,的,定,定,性,性,分,分,析,析,主,主,要,要,包,包,括,括,两,两,个,个,部,部,分,分,：,：,风,险,险,发,发,生,生,概,概,率,率,的,的,评,评,估,估,风,险,险,造,造,成,成,影,影,响,响,或,或,后,后,果,果,的,的,评,评,估,估,。,。,风,险,险,定,定,性,性,分,分,析,析,的,的,目,目,的,的,就,就,是,是,得,得,到,到,某,某,个,个,具,具,体,体,风,风,险,险,事,事,件,件,的,的,风,风,险,险,概,概,率,率,和,和,风,风,险,险,影,影,响,响,值,值,。,。,风,险,险,概,概,率,率,评,评,估,估,指,调,调,查,查,每,每,项,项,具,具,体,体,风,风,险,险,发,发,生,生,的,的,可,可,能,能,性,性,。,。,风,险,险,影,影,响,响,评,评,估,估,旨,在,在,调,调,查,查,风,风,险,险,对,对,项,项,目,目,目,目,标,标,（,（,如,如,时,时,间,间,、,、,费,费,用,用,、,、,范,范,围,围,、,、,质,质,量,量,）,）,的,的,潜,潜,在,在,影,影,响,响,，,，,既,既,包,包,括,括,消,消,极,极,影,影,响,响,或,或,威,威,胁,胁,，,，,也,也,包,包,括,括,积,积,极,极,影,影,响,响,或,或,机,机,会,会,。,。,针,针,对,对,识,识,别,别,的,的,每,每,项,项,风,风,险,险,，,，,确,确,定,定,风,风,险,险,的,的概,率,率,范,范,围,围和影,响,响,范,范,围,围。,风,险,险,的,的,定,定,性,性,分,分,析,析,可,可,通,通,过,过,采,采,用,用召,开,开,会,会,议,议或进,行,行,访,访,谈,谈等,方,方,式,式,对,对,风,风,险,险,进,进,行,行,评,评,估,估,：,：,参,与,与,者,者,对,对,每,每,项,项,风,风,险,险,事,事,件,件,的,的概,率,率,级,级,别,别及,其,其,对,对,每,每,项,项,项,项,目,目,目,目,标,标,（,（,成,成,本,本,、,、,时,时,间,间,、,、,范,范,围,围,、,、,质,质,量,量,）,）,的,的影,响,响进,行,行,评,评,估,估,，,，,确,确,定,定,风,风,险,险,概,概,率,率,和,和,风,风,险,险,影,影,响,响,值,值,的,的,等,等,级,级,。,。,粗略略评评估估风风险险概概率率及及影影响响之之后后，通通过过查询询风风险险概概率率（可可能能性性）度度量量表表以及风险影响值度度量表（见下图），就可以将定定性分析的结结果转化为一一个定量的数数值。,表,6.2,风险概率（可能性性）度量表,现象分析,风险可能性范围,分级计算数值,顺序计量分值,非常不可能发生,0,10,5,1,发生可能性不大,11,40,25,2,可能在项目中发生,41,60,50,3,较可能发生,61,80,70,4,极有可能发生,81,100,90,5,表,6.2,风险对四大项项目主要目标标影响值表,定性度量,非常低,低,中等,高,非常高,非线性度量,0.05,0.1,0.2,0.4,0.8,项,目,目,标,成本,不显著的成本增加,成本增加,40%,时间,不显著的进度拖延,进度拖延,20%,范围,范围减少不易察觉,范围次要部分受到影响,范围主要部分受到影响,范围减少到干系人无法接受,项目最终结果不可用,质量,质量退化不易察觉,只有要求很高的应用受到影响,质量降低需要干系人确认,质量降低到干系人无法接受,项目最终结果不可用,例如：,如果有一个风风险事件是信信息系统的人人机界面很不不友好，该风风险较可能发发生，预测该该风险事件一一旦发生对于于进度的影响响将是,12%,，对成本的影影响是,7%,，对于质量的的影响很小，对范围的影影响几乎觉察察不到。,对照表,6.2,，该事件对应应的风险概率率可用三种方方式给出为：,75%,、,70%,、,4,。,现象分析,风险可能性范围,分级计算数值,顺序计量分值,较可能发生,61,80,70,4,参见表,6.2,，该事件的影影响值为,定性度量,非常低,低,中等,高,非常高,非线性度量,0.05,0.1,0.2,0.4,0.8,项,目,目,标,成本,7%,不显著的成本增加,成本增加,40%,时间,12%,不显著的进度拖延,进度拖延,20%,范围,觉察不到,范围减少不易察觉,范围次要部分受到影响,范围主要部分受到影响,范围减少到干系人无法接受,项目最终结果不可用,质量,影响很小,质量退化不易察觉,只有要求很高的应用受到影响,质量降低需要干系人确认,质量降低到干系人无法接受,项目最终结果不可用,该风险的最终影响值是上述四个影影响的最大值值，即,0.4,。,任何一个风险险事件都是从从项目的成本、进度、范围、质量四个方面对项项目产生影响响，所以必须须要分析出每每个风险事件件对上述四个个方面的具体体影响，参考考上表，找出出四个方面影影响最大的值作为为该风险事件的的风险影响值。,二、风险定量量分析,风险定量分析析是在不确定定情况下,进行决策的一一种量化的方方法,风险的定量,分,分析,风险的定量,分,分析是指在,得,得到风险概率和风险影响值之后，进一,步,步得到每个,风,风险的风险期望值，在此基础,上,上，对所有,风,风险进行排序和,确,确定风险级,别,别,。,风险期望值,是,是评价风险,预,预期损失或,机,机会的重要,参,参数，它的,计,计算公式为,：,：,风险期望值,风险概率,风险影响值,根据风险期,望,望值确定风,险,险等级，不,同,同的等级应,该,该对应不同,的,的负责人,。,例如：以前面面的人机界面面不友好为例例，采用第三三列的分级风风险概率数值值,70%,，而风险影响响值为,0.4,，那么,风险期望值风险概率,风险影响值,0.7 0.4=0.28,。,含义：比如项项目合同金额额为,100,万，那么该风风险事件的风风险期望值为为,28,万。,98,项目风险评,估,估工具,决策树,决策节点,状态节点，或或机会节点,结果节点。,优点：能够进进行多级决策策；决策的层层次性和相互互影响一目了了然。,缺点：当分级级过多时，将将变得非常复复杂,99,例题：某项目目准备投产生生产两种产品品甲和乙，分分别需要投资资,50,万元和,55,万元，两种产产品的生产年年限是一样的的。经过市场场调研后，预预测新产品上上市后，畅销销的概率为,70%,，滞销的概率率为,30%,。甲乙两种产产品在不同情情况下的收益益如表所示：,产品,畅销（,70%,）,滞销（,30%,）,甲,160,万元,-80,万元,乙,180,万元,-120,万元,100,决策树分析析,0,1,2,1,2,3,4,甲产品,乙产品,-50,万元,-55,万元,畅销,70%,滞销,30%,畅销,70%,滞销,30%,160,万元,-80,万元,180,万元,-120,万元,状态节点,1=160,万元,70,（,80,）万元,30,88,万元,状态节点,2=180,万元,70,（,120,）万元,30,90,万元,决策节点,0=max88-50,，,90-55=38,万元,所以，应选选择投产甲甲产品。,表风险等级划划分表,风险等级,风险值范围,风险负责人,一级风险,0.2,风险期望值,1,总经理负责，通知客户,二级风险,0.1,风险期望值,0.2,公司主管项目副总负责，通知客户和总经理,三级风险,0.05,风险期望值,0.1,项目经理负责，通知主管副总,四级风险,0,风险期望值,0.05,项目成员负责，通知项目经理,以上仅是某某,IT,公司的数据据模板，不不同的项目目团队应该该有自己的的风险等级级政策。,对于识别出出的每个风风险事件，还可以对对每个风险险事件的紧紧迫性进行行评估。实实施风险应对措施所所需要的时时间、风险等级等都可以作作为确定风险紧迫性性的指标。,信息系统项项目的风险险应对与监监控,风险应对规规划指为项项目目标增增加实现机机会，减少少失败威胁胁而制定方方案，决定定应采取对对策的过程程。,风险的应,对,对,风险应对,过,过程包括,确,确认与指,派,派相关风险应对,负,负责人，从几个,备,备选方案,中,中选择一,项,项最佳的风险应对,措,措施来应对识,别,别出的风,险,险。,信息系统,项,项目风险,应,应对的措,施,施可以分,为,为两大类,，,，一类是,对,对于威胁,大,大于机会,的,的消极风险,的,的应对策,略,略,(,规避、转,移,移、缓解,),，一类是,对,对于机会,大,大于威胁,的,的积极风险,的,的应对策,略,略,(,开拓、分,享,享、提高,）,）,1,）消极风险险的应对策策略：,（,1,）规避,风险规避是是指在考虑虑到某项目目的风险及其损损失都很大大时，主动动放弃或终终止该项目目，以避免与与该项目相相联系的风风险及其损损失的一种种处置风险险的方式。,特点：处置置最彻底、但同时失失去了可能能的利益。,（,2,）转移,风险转移是是指项目组组将风险有意意识地转移移给其他有有相互经济济利益关系系的另一方方承担的风险险处置方式式。,如：购置保保险、租赁赁合同、分分包合同等等。,特点：风险险本身没减减少，只是是承担者发发生了变化化。,（,3,）缓解,风险缓解是是为了最大大限度地降低风险事件的的发生的概率率和减小损失幅度而采用的风风险处置技技术。,如：有些时时候实施风风险预案需需要时间和和条件，权权宜措施就就是为了争争取时间和和创造条件件。,当客户拖延延付款的时时候，你当当务之急也也许不是催催讨债款而而是拆借周周转资金。,2,）积极风风险的应应对策略略,（,1,）开拓,风险开拓拓是指通通过确保保机会肯肯定实现现而消除除与特点点积极风风险相关关的不确确定性。,如：为项项目分配配更多的的资源，增派有有经验、能力强强的项目目成员。,（,2,）分享,将风险的的责任分分配给最最能为项项目利益益获取机机会的第第三方。,建立风险险分享合合作关系系，签订订机会利利润分享享活动。,（,3,）提高,通过提高高积极风风险的概概率或其其积极影影响，识识别并最最大限度度地发挥挥这些积积极风险险的驱动动因素，强化其其促发条条件，提高机会会发生的的概率。,不管是,威,威胁还,是,是机会,都,都可以,采,采用风险接,受,受的策,略,略。,风险接,受,受又称,作,作风险自,留,留，是由,项,项目团,队,队自行,准,准备风,险,险准备,金,金以承,担,担风险,的,的处置,方,方法，,在,在实践,过,过程中,有,有主动接,受,受和被动接,受,受之分。,风险应,对,对措施,分,分为两,大,大类，预防措,施,施和纠正措,施,施：,预防措,施,施是指,为,为防止,风,风险事,件,件发生,采,采取的,措,措施；,纠正措,施,施是指,一,一旦风,险,险发生,时,时所采,取,取的应,对,对措施,2.,风险的监监控,风险监控控是指识别和分分析新生生风险，追踪已识别风风险和“风险应应对表”中的风风险，重重新分析现有风险险，审查风险应对对策略的的实施并并评估其效力的的过程。,在风险,监,监控中,，,，一般,要,要关注,以,以下五,个,个工作,（,1,）风险,再,再评估,安排定,期,期进行,项,项目风,险,险再评,估,估；,（,2,）偏差,和,和趋势,分,分析,通过挣,值,值分析,、,、项目,偏,偏差和,趋,趋势分,析,析等对,项,项目总,体,体绩效,进,进行监,控,控；,（,3,）风险,准,准备金,分,分析,将剩余,的,的风险,准,准备金,金,金额与,拟,拟接受,的,的风险,进,进行比,较,较，确,定,定剩余,的,的风险,准,准备金,是,是否充,足,足；,（,4,）更新风风险登记记册,将新的风风险识别别和应对对情况，原有风风险的变变动情况况纳入风风险登记记册中；,（,5,）更新风风险数据据库,对于典型型的风险险事件可可以形成成记录并并对风险险分解结结构和组组织的风风险数据据库进行行更新。,风险监控控的方法法,1,、系统的的项目监监控方法法,2,、风险预预警系统统,风险预警警管理是是指对于于项目管管理过程程中有可可能出现现的风险险，采取取超前或或预先防防范的管管理方式式，一旦在监监控过程程中发现现有发生生风险的的征兆，及时采采取校正正行动并并发出预预警信号号，以最大大限度地地控制不不利后果果的发生生。,风险监控控的成果果,风险监控,的成果,随机应变,措施,纠正行动,变更请求,修改风险,应对计划,案例：学学院网站站建设项项目的风风险识别别、分析析与应对对,本项目风风险的识识别与应应对经过过了以下下三个步步骤。,风险识别别：列出所有有可能的的风险事事件；,风险分析析：为每个风风险事件件分析风风险概率率和风险险影响值值，计算算风险期期望值，确定风风险的级级别和顺顺序；,风险应对对：确定风险险应对的的策略、应对措措施及其其截止时时间和负负责人,风险的,识,识别,风险识,别,别的方,法,法是确,定,定“风,险,险编号,”,”、找,出,出可能,发,发生风,险,险的“,WBS,模块”,、,、再拟,定,定“风,险,险事件,名,名称”,项目组,成,成员依,据,据前已,有,有的,WBS,中那些,设,设有下,一,一层工,作,作的底,层,层工作,包,包，通,过,过头脑,风,风暴法,识,识别出,可,可能会,影,影响项,目,目进度,、,、成本,、,、范围,、,、质量,的,的潜在,风,风险，,对,对每个,风,风险事,件,件都进,行,行编号,，,，赋予,一,一个含,义,义明确,的,的名称,记,记录在,下,下面的,风,风险识,别,别、分,析,析和应,对,对表中,。,。,风险的,分,分析,风险的,分,分析阶,段,段由项,目,目团队,分,分别确,定,定“风,险,险概率,”,”、“,风,风险影,响,响描述,”,”、“,风,风险影,响,响值”,、,、“风,险,险期望,值,值”、,“,“排序,”,”、“