非人力资源管理的人力资源规划与开发

Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,非人力资源经理的人力资源管理与开发,Nice Reminder,温馨提示,If you give more, you get more;,如果您给与多,则得到多,If you involve more, you learn more;,如果您参与多,则认识多,If you risk more, you will gain more.,如果您尝试多,则收获多,Methodologies,方法,Group discussing,小组讨论,Case Study,案例学习,Exercises,练,习,Role Play,角色扮演,Games,游,戏,Experiencing,体,验,VCD Emulate VCD,观摩,Presenting,讲,授,小组讨论（,6-8,人,/,组）,您目前工作任务中最大的压力是什么？,您期望的理想的人力资源,管理,状态是什么？,您认为作为直线经理的人力资源,管理,责任最主要的有哪些（三 项以内）？,您目前团队中人力资源,管理,工作中急需解决的问题是哪些（五项以内）？,Agenda,议程,Morning,上午,09:00,10:30 First Part,10:30- 10:45 Break,10:45- 12:00 Second Part,Afternoon,下午,13:30,15:00 First Stage,15:00-15:15 Break,15:15-16:30 Second Stage,16:30-17:00,Question & Answer,Agenda,议程,第一天：,战略人力资源,管理,职位,管理,有效的人员选拔与录用,第二天：,绩效,管理,薪酬福利,培训与发展,员工关系,时间安排,解决方案,战略人力资源管理系统,什么是战略人力资源,管理,系统,经理们的责任,如何掌握及运用好系统工具：,-,组织结构设置,-,职位,管理,-,人员选拔录用,-,绩效,管理,-,薪酬福利,-,员工培训与发展,-,员工关系,战略人力资源管理,经营策略,Business Strategy,经营业绩,Performance,附加价值,Added Value,金融资源,Financial Resources,技术资源,Technical Resources,人力资源,Human Resources,资金,Financial Resources,技术,Technical Resources,人力,Human Resources,企业资源,The Corporate Resources,短期,Short Term,中期,Medium Term,长期,Long Term,产出,Yield,生产率,Productivity,持续,Continuity,传统人事管理与战略人力资源管理的区别,传统人事管理,战略人力资源管理,主要工作,行政、文秘,以人的开发和,管理,对待员工,要求,“,遵从,”,强调双向承诺,权利,集权、官僚,权利下放,角色,“,警察,” “,伙伴,”,能动性,被动,主动,工作特点,事务性,创造性,为什么要实施战略人力资源管理,企业在市场经济中生存的需求,企业寻求长期稳定发展的需求,人力资本最大化的需求（活资本）,知名企业的人才观,宝洁前董事长,Richard Deupree,的人才观点,“,如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们,的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走,我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年,内我们将重建一切。,”,联想,“,办企业就是办人,”,松下,“,生产人才,”,，,“,欲造物，先造人,”,日本企业对人才重要性的基本认识：,“,企业即人,”,沃尔玛：,“,有满意的员工，才有满意的顾客。,”,GE,杰克,.,韦尔奇的观点,CEO,的工作：资源运作,人和钱,人就是一切。人的因素可以改变一切。,我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的,产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情,.,把正确的人放到正确的位置，变革才会发生,.,是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。,我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。,担负着最高层经理的人事责任,看着他们成长、收获和进步,在其员工所关心的范围内，您就是,CEO,。,为什么战略人力资源管理,能推动企业战略目标的发展,公司使命,管理目标,部门绩效,员工个人绩效,员工全身心的投入,公司股东的信心,绩效产生,回,报,形,成,发展战略,企业价值观,从远景到职位,Vision,远,景,/,使,命,Responsibility,Strategy,战,略,/,目,标,Function,Organization,组,织,/,流,程,Position,部门职责,职位职责,员工个人工作,如何实施战略人力资源管理,-,公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,建立与实施战略人力资源管理的责任,最高管理层的责任,经理的责任,员工的责任,最高管理层的责任,确定公司的远景与使命,制定公司的战略与年度目标,确定公司核心价值观,倡导形成,/,改变企业文化,确立主业务流程与宏观组织结构,确立组织竞争力方向,问题讨论,公司的远景是什么？,公司的战略目标是什么？,公司的核心价值观是什么？,经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命,理解公司的战略与年度目标,制定部门的工作计划,理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围,明确业务流程与设立组织架构、职位,培训与发展员工,员工的责任,理解公司的远景、使命与核心价值观,理解部门工作流程与职位职责,理解工作目标与制定工作计划,按照公司文化约束行为并实现优良绩效,规划个人职业发展,重要观点,每一位经理首先都应该是人力资源经理,人力资源管理大厦,-,我们的回报,企业远景,公司使命,公司战略,选,用,育,留,企业文化与价值观,如何实施战略人力资源管理？,人力资源管理技术介绍,公司的组织架构应该怎样？,组织与职位设置,-,取决于公司的战略目标、业务流程与价值观,垂直型与扁平行组织结构比较,垂直型,扁平型,1,、较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧,2,、较多时间向上层辨明正确决定 较多时间予讨论及咨询,3,、 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解,4,、 依赖上司,依赖自己,5,、 缺乏自主权,存在自主性,如何归整？,1,.,按职能,2.,按产品,3.,按地域,职位归整网络图,IT,Strategy,Policy,Communication,Control,HR,R + D,Production,Finance,Sales,直线指令式,-,僵硬的工作关系,直接指导式,-,有限的工作关系,战略管理式,-,有机的工作关系,职位管理,-,战略人力资源管理的基石,职位分析,职位描述,职位评估,如何实施战略人力资源管理,-,公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,职位管理,-,战略人力资源管理的基石,问题讨论：,目前公司的职位是怎样设置的？,如何制定职位说明？,目前职位说明中存在的问题？,您期望的有效职位说明是怎样的？,如何进行职位分析？,职位在公司架构中的产出期望,职位在公司运作,/,流程中的作用,职位在公司中的宏观环境,如何进行职位分析？,职位在公司运作,/,流程中的作用：,流程明晰,工作职责罗列,职责归整,职位在公司中的宏观环境,沟通协调的关系,涉及的制度、范围、市场、技术等,权限与范围,职位描述,-,如何撰写职位描述？,职位描述的原则：,职位工作现状,/,周期的文字说明,必须是一张完整的图画,是对职位,/,不是对现在任职者,职位描述的主要内容：,工作目的和产出,工作职责,任职资格（知识、经验与技能）,The Usage of Job Description,岗位描述的用途,-Manpower planning,人力规划,-Staffing,招,聘,-Compensation,薪,酬,-Performance Management,绩效管理,-Organization design,组织设计,-Training Management,培,训,-Career Plan,职业生涯,Basic elements of Job Description,岗位描述的基本要素,-Job title,岗位名称,-Job summary,岗位概述,-Content,基本内容,-Job functions,岗位职责,-Competencies required,任职资格,-Working condition,工作环境,注意常见的误区,-,对职位说明的认同,任职者的理解,主管的理解,职位描述,-,如何避免误区？,规范的流程,充分的沟通,及时的更新,职位评估,-,确定公司薪酬架构的基础,由专业人员制作,体现职位的贡献级别,控制成本的有效工具,贯彻公司价值观的系统平台,职位评价的主要方法,评,价,报,酬,要,素,指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特,征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征,包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所,要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作,评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征,有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要,素确定出相应的价值,组织架构与职位描述练习：,请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书,/,岗位描述,如何做到有效的人员选拔与录用？,如何实施战略人力资源管理,-,公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,问题咨询：,公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述,目前招聘存在哪些问题（三条）,你期望怎样的招聘录用工具（三条）,你期望怎样的招聘与录用结果？,有效选才衡量的标准,畅顺、有效的流程,高效、合理的组织架构,明确、清晰的岗位职责,公平、合理、有竞争性的岗位价值,认同公司价值观、满足岗位需求的员工,得到合理使用、持续发展的员工,作出正确评估的三个标准,准确,准确预测应聘者的工作表现能力,公平,应用统一和有效的标准,对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力,基于工作本身的理由而淘汰应聘者,获应聘者的认同,有效的招聘工作流程（内、外部）,Job Application HR,面试意见表、,Offer Letter,、,部门招聘需求表,岗位需求表,1,Job Analysis,岗位分析流程,2,Recruit,用人部门面试意见表,4,Job Confirmation,员工试用期,转正申请审批表,3,Selection,工作绩效,管理,（计划与评估）,5,Permanent,新员工试用期,绩效考评记录,10,Hiring,6,On Board,7,Probation,9,Orientation,8,HR,与直线经理的职责,HR,：,审定需求信息,发布信息，收集应聘信息,初步筛选（简历）,基本素质面试（公司入门标准）,审核考核记录，确认录用意见与水平,沟通录用条件,办理录用手续,HR,与直线经理的职责,直线经理,提供需求，获得职位设置与用人指标,精选简历,-,知识与经验,专业资格考核：知识、技能、专业素质,提出录用意见与任职水平,招聘所需表格,岗位用人指标,职位说明书,面试评估表,录用审批,录用通知,应聘信的挑选,依据知识、经验判断可能人员,HR,关注基本信息,直线经理关注专业信息,分工合作，确保效率与成本,面试的考核技巧,面试的时间结构,面试的结构考核,面试问题与技巧,面试记录与评估,注意事项,面试考核时间结构,3,5,导入,3245,问题与跟进,5,10,确认与回答问题,面试的结构考核,考核内容结构化,考核方法,-,行为事件法,(STAR),(Situation,Task,Action,Result),行为事件考核法,面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例,行为事件考核法,对完整的行为事件事例,记录并得出其技能与素质水平,对不完整的行为事件,引导挖掘成完整的行为事件,对于理论性、虚假的行为事件,及时制止，有效避免或结束考核,行为事件考核法,完整的,STAR,应包括：,事例的基本情况说明,所采取的行动、方法及基本过程,最后所取得的结果,不完整的,STAR,是指,-,情况、结果不齐全的事例,虚假行为事件是指,-,被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例：如果、应当、假如、一般，等,提问种类：,行为性问题提问,了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩,理论性问题,了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找,STAR,引导性问题,提问的结果只能跟踪提问人的思路,提问举例：,行为性：,问题：,可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子,）,分析：,搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动,提问举例,理论性：,问题：,你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？,分析：,了解其在一般情况下是如何克服困难的。作为泛泛了解其思维倾向,提问举例,引导性：,问题：,你是否向你的部门经理及时作了汇报？,分析：,引导面试人回答，印证可能发生的结果,提问种类分析,选择练习,问题内容,-,行为、理论、引导,请讲一次您曾如何处理一名违纪员工的真实事例？,面对一个不太讲道理的人，您将如何应付？,您是否经常要求自己积极工作？,面试主要参考提问,-,有关学历和专业,-,有关工作经验,-,有关领导能力,-,有关销售能力,-,有关合作态度,-,有关语言水平和电脑操作,-,有关家庭背景,-,有关特长及爱好,面试辅助参考提问,-,有关应聘动机,-,有关解决问题的能力,-,有关待人处事的成熟性,-,有关条理计划性,-,有关意志方面,-,有关自信心,面试评估技巧,外,表,谈吐举止,逻辑思维,应对能力,理,解,力,背景核实,应聘动机,学,历,语,言,工作经验,技术,/,能水平,发展潜力,对应聘职位的认识,专业术语,HR,的评估,用人部门的评估,成功面试方式的重要提示,充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义,明白公司的选才制度,准备适用的面试问题,搜集完整的行为事件；提出跟进问题,及时做好记录与分析判断,建立良好的沟通,80/20,及面试氛围,控制进度,及时做好评估，与,HR,沟通得出结论,面试注意事项,面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。,面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。,挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。,事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。,常用工作表现及能力的行为规范分析,工作积极主动的行为规范,组织,管理,能力的行为规范,解决问题能力的行为规范,明确制度和原则。,采取有效而简便的可行方法。,全面了解与问题有关的事实。,预计权衡处理结果所产生的影响。,及时有效地使用各种信息和资料。,在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任,。,具有良好服务态度的行为规范,认同他人的看法和意见。,了解他人的需要。,满足或超越他人的要求。,确定对方是否满意。,专心聆听，表示理解对方感受。,尽自己的力量，帮助他人解决问题,。,能与他人配合工作的行为规范,工作的节奏、效率快。,经常被授权或任命负责某项工作。,能与他人分享工作成就和奖赏。,良好的人际关系及沟通能力。,积极进取，不断学习的精神。,能将心比心，从不同角度分析问题。,成功面试练习：,销售代表,客户服务主任,生产部经理,财务部经理,新员工录用报到不是招聘的结束！,-,关注试用期：,确保招聘的效果,确认新人合格,加速新人适应,改正招聘失误,公司招聘什么样的人？,-,职位和人选比较,任 职 者,职 位,公司的招聘策略：,内部培养,外部招聘,职位层次与渠道（内外）,学生与经验者,内部招聘流程与方法,流程,基于绩效与能力表现,基于公司员工职业发展,基于队伍稳定与竞争力提高,Selection Methods,甄选方法,Application forms,申请表,Telephone screening,电话面试,/,筛选,Testing,测试,Assessment centres,评估中心,:,In-basket tasks, Individual presentation, Objectives tests,Work sampling,工作取样,References,背景调查,Other methods: physiognomy,面相术, palmistry,手相书,Interviewing,面试,Interview Structure : a recommended pattern,Interview Stage Objectives Activities,Beginning 1. Make the candidate feel at ease 1. Greet the candidate by name,2.Develop rapport 2.Introduce self,3. Set the scene 3. Neutral chat,4. Sketch out plan of interview,5. Sketch out total employment decision process,Middle 1. Collect information 1. Asking questions within a,structure (biographical or,based on areas of information),2. Give information 2. Listening,3. Maintain rapport 3. Observation,4. Answering questions,End 1. Close interview 1. Summarize interview,2. Confirm future action 2. Invite final questions,3. Indicate what happens next,绩效管理,-,助你走,向成功的阶梯！,如何实施战略人力资源管理,-,公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,绩效管理,确保明晰的工作方向，不断提高队伍竞争力保持企业目标达成及企业高效运作的有效工具！,问题咨询：,对绩效,管理,的理解,是什么？,你工作中关于绩效,管理,的困惑有哪些？（三条以内）,绩效管理是什么？,是任职者与主管间的沟通过程,是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的,对目的,/,目标有共同、清晰的认识的,合作的,有达成的协议保证的,绩效管理,目的：,对公司业务发展目标有明确、清晰的理解；,对公司的发展目标能够真正产生有效的贡献；,工作得到客观合理的评价；,个人的发展提供一个良好的操作平台,绩效管理体系实施周期,绩效,沟通,诊断,辅导,改进,绩效目标计划,调整,评估绩效与计划实施,绩效结果的应用,衡量、控制发展与改进效果,员工薪酬与目标,员工晋升与发展,员工培训,目标改进,/,调整,传统评估与科学评估的比较,传统评估,科学评估,关注过去，不是将来,看过来，重视将来,针对人，评价性格,针对事、评估行为,气氛严肃,气氛诚恳、互信,感到突然,评估系统的连续性,缺乏资料、数据,注重资料积累、充分数据,凭主观印象,凭事实,单向（上到下）沟通,双向沟通,我是上级,我是顾问,指出问题，没有建议,具体建议,提出问题，并征求解释,聆听、了解员工想法,下达明年工作目标,共同制定明年目标,绩效评估的几种方法,（一）评估尺度法,（二）行为定锚法,（三）配对比较法,（四）强制百分比分配法,（五）目标管理法,（六）,360,0,绩效评估,（七）未来导向法,绩效评估常犯的错误,一、太宽松或太严格：,改善方式：,1,、以具体事实为依据,2,、彻底与评估标准做对照,3,、评估者在进行评量时，要不断地留意,有没陷入宽大化的陷阱之中,二、,趋,中,三、,“,晕轮效应,”,四、,“,近因效应,”,五、,“,对比偏误,”,绩效评估的技巧,一般技巧：,一）倾听,二）发问,1,、肯定法：以肯定句发问,2,、否定法：以否定句发问,3,、选择法：以二选一或三选一的方式,4,、开放法：可任意回答的发问,三）换位思考,四）双向沟通,五）建立信赖关系,六）以解决问题为导向,七）不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检讨、改进辅导与咨询）,八）针对绩效，而非私人问题或性格,九）集中未来，而非既往,十）优缺点并重,十一）不要害怕承认错误,案例讨论,员工的考核问题,又到了半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。,李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您 对吴子仁的考绩不公平。,王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说我处事不公？,李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。,王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？,李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。,王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不,影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。,李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一个人,.,王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，那才遭呢！,问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何处理？,角色扮演,绩效面谈,财务经理,会,计,生产主任,生产工人,销售经理,销售代表,市场主任,策划专员,人事经理,招聘专员,绩效辅导,目,标,走动管理,过程检讨,及时具体,咨询授权,支持鼓励,双向反馈,尊重诚恳,期望,/,探寻,薪酬与福利,外显竞争,内显公平,如何建议工资、调整工资及处理晋升人员的工资,Salary Structure,1% Min,25%,50%Mid,75%,100% Max,正常建议范围,可建议范围,非建议范围,禁止建议范围,但需说服加幅理由,不仅需说明加幅,的理由，而且要,说明为何不能向,上晋一级的理由,工资范围,起始段,工资范围,最高段,福利项目检讨,所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？,所设计的福利项目是否达到设计的目的？,所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？,是否对市场竞争有帮助？,是否对员工的健康有帮助？,是否需要投入很大的精力？,长期,-,社会保险,（养老保险金、,失业保险金、,医疗保险金等）,-,住房公积金,日常,-,国家规定的福利条件,（如劳保用品等）,-,门诊医疗,-,国家假期（公休、法定）,-,年休假,-,病假,-,婚假,-,产假,-,陪产假,-,哺乳假,-,探亲假,-,丧假,政府规定的项目,长期,-,补充养老金,-,补充公积金,-,住房金,-,储蓄计划,日常,-,商业保险,-,医疗待遇（超公费医疗水平的）,-,有薪病事假,-,结婚、生日、子女诞辰贺礼及,丧事慰问,-,员工康乐活动,-,工作午餐,-,交通,-,旅游,企业自定的项目,员工培训与发展,明晰的目标,合理的投入,/,产出,改变现实与长远,注重个体与团队,The system chart of training,培训体系图,现场培训,-,工作岗位上各部门上级对下属的指导,新员工培训,基层管理培训,通用管理培训,中层管理培训,专业技术培训,专职培训师,离场培训,内部师资培训,兼职培训师,学校进修,自我发展培训,自我启发性课程,生涯规划,Career Path,职业发展,(For company),Roadmap,路径,Career Development,职业发展,(,For individual ),Interests,兴,趣,SWOT Analysis SWOT,分析,PM,绩效评估,Assessment,潜能评估,Training,培,训,Labor relation,劳动关系,Complain procedure,投诉基本程序,一般性意见,主管,/,直接上级受理,-,口头投诉,-,对批评或处理意见不服部门经理受理,-,当面投诉附带书面意见,副本抄送人事经理,-,对部门经理的处理意见,不服或有关工资、福利,人事经理受理,-,当面投诉附带书面意见,待遇问题,副本抄送总经理,-,对人事经理的处理意见,总经理受理,不服或其它一定要向公,-,书面报告,司最高层投诉的问题,雇员离职,/,辞退处理基本程序,离职申请,/,辞退意见,人力资源部审核,公司管理层批准意见,离职批准,/,辞退通知,办理移交,/,结算手续,办理退工手续,所需完成的工作及执行人员,-,雇员离职申请报告,-,部门主管辞退意见,-,由雇员本人提出书面申请,-,由部门主管提出书面意见,-,人力资源部经理或指定人员调查、了解及分析情况,-,公司总经理或指定副总经理批准,-,人力资源部经理签发,-,离职人员,-,相关业务部门主管,-,财务部相关人员,-,人力资源部相关人员,-,人力资源部相关人员,-,离职人员,-,离职申请报告,-,辞退意见及相关依据,-,原劳动合同,-,政府劳动法规,-,离职,/,辞退审批表,-,离职申请批复,-,解除劳动合同通知书,-,物品移交清单,-,帐目结算清单,-,退工单,所需准备的文件,劳动争议的预防及处理程序,劳动合同,/,协议条款明确,公司管理制度的合法性,手续完备、记录齐全,遵守及履行合同,/,协议,执行公司的规章制度,按程序处理劳资个案,严格按照国家法律、法规办理相关手续,法院最终判决,向法院起诉或出庭辩护,劳动争议仲裁裁决,书面答辩，争取劳动争议仲裁调解,与争议方沟通，说明情况，消除误解，协商解决,准备法律依据及相关合法书面证据,了解争议起因及调查相关情况,发现可能引起劳动争议的苗子,（劳动争议案例）,预防,处理,Summary,总结,战略人力资源管理系统,经理们的责任,掌握及运用好系统工具：,-,组织结构设置,-,职位管理,(,职位分析、职位描述和职位评价）,-,人员选拔录用,-,绩效管理,-,薪酬福利,-,员工培训与发展,-,员工关系,Q&A,问,答,