目标管理五五

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,Management By Objective,目标管理,课程提要,TM,China-co Training,中高层管理培训课程,寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?,目 录,第一篇：,目标管理概要,第二篇：,目标管理的程序,第三篇：,目标的设定与分解,第四篇：,目标管理的实施,第五篇：,目标的考核,第一篇目标管理概要,介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,-美国潜能大师：伯恩,崔西,所占比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,目标管理的定义和含义,1.定义,2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法,。,（1）共同商定目标。（参与）,（2）目标分解。(目标体系),（3）自我控制。(授权管理和自我评价),请问：目标管理与计划管理的区别？,要素,内容,餐厅经理的目标示例,目标,1、目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,提高销售额、毛利,2、达到什么程度？,达到的质、量、状态,销售额5000万元,毛利2000万元,计划,3、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1、在东部地区新开一家分店；,2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；,3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；,4、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,1月：,2月：,5、是否达成了既定目标？,完成成果的评价,实际销售收入5500万元,毛利：1100万元,目标管理五要素,目标管理的威力:舵、钟、镜、梅,所以对个人而言，目标的威力就是：,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,迫使自己未雨绸缪，把握今天,使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：,目标管理能促进“向前进的管理”,目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果,目标管理使“解决问题”成为可能,目标管理能培养能干的人,目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；,另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。,我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！,2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都,不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。,3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就,退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，,靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类,定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！,5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他,而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！,6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成,目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标管理的理论基础,X理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论,人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理；,领导,运,运用,权,权力,的,的程,度,度,下属,的,的自,由,由度,上司,容,容许,下,下属,在,在一,定,定（,组,组织,职,职权,）,）范,围,围内,自,自主,决,决定,。,。,上司,制,制定,决,决策,，,，向,下,下属,推,推销,（,（向,下,下属,说,说明,决,决策,方,方案,的,的英,明,明之,处,处）,；,；,上司,提,提出,决,决策,草,草案,，,，交,由,由下,属,属讨,论,论后,可,可修,改,改。,上司,提,提出,问,问题,，,，广,泛,泛征,求,求下,属,属意,见,见和,建,建议,后,后决,策,策。,上司,提,提出,决,决策,，,，下,属,属执,行,行。,（,（理,解,解的,执,执行,，,，不,理,理解,的,的也,要,要执,行,行）,命令,式,式,指,指,导,导式,参,参,与,与式,授,授权,式,式,只要,他,他们,照,照着,剧,剧本,演,演出,而,而能,带,带来票房,收,收益，我,都,都能,容,容忍,他,他们,的,的傲慢,与,与坏,脾,脾气,目,目标,管,管理,理,理论,创,创始,人,人：,彼,彼得,杜拉,克,克,目标,管,管理,的,的两,大,大特,征,征,强调,“,“目,标,标”,的,的管,理,理方,式,式,自我,挑,挑战,的,的目,标,标,目标,不,不能,由,由他,人,人强,加,加于,己,己,自己,往,往往,是,是最,能,能作,出,出合,适,适计,划,划的,人,人,为了,达,达成,目,目标,，,，还,得,得进,行,行各,种,种创,新,新,在达,成,成目,标,标的,过,过程,中,中，,要,要经,常,常进,行,行自,我,我评,价,价，,以,以利,于,于提,高,高自,己,己的,能,能力,达成,目,目标,会,会获,得,得很,大,大的,满,满足,感,感,“工,作,作和,人,人统,一,一”,的,的管,理,理方,式,式,统一,的,的管,理,理,强调,参,参与,计,计划,和,和自,己,己管,制,制,基于Y理,论,论的,管,管理,模,模式,个人,工,工作,和,和整,体,体目,标,标的,紧,紧密,连,连接,目标,连,连锁,的,的连,接,接,注意,重,重点,目,目标,讨论:车,间,间主,任,任对,工,工人,的,的管,理,理是,目,目标,管,管理,吗,吗？,重视,人,人的,因,因素,行为,科,科学,和,和管,理,理科,学,学的,结,结合,；,；动,机,机、,行,行为,、,、目,标,标的,结,结合,。,。你,如,如何,看,看待,员,员工,，,，员,工,工就,会,会如,何,何表,现,现,“,皮,皮革,马,马利,翁,翁”,效,效应,建立,目,目标,层,层次,体,体系,和,和目,标,标网,络,络,通过,目,目标,的,的层,层,层分,解,解和,相,相互,协,协调,将,将责,任,任、,权,权力,和,和利,益,益也,进,进行,层,层层,分,分解,，,，来,实,实现,对,对人,的,的管,理,理,目标,管,管理,的,的实,质,质,第二,篇,篇,目,目标,管,管理,的,的程,序,序,目标,管,管理,的,的三,大,大阶,段,段,三大,阶,阶段,三、,成果评价的,阶段,二、目标达成过,程的阶段,一、,目标设定阶段,上级,下级,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,目标,管,管理,的,的过,程,程:,三,三个,共,共同,目标,管,管理,与,与评,价,价的,工,工作,系,系统,图,图,目标,管,管理,程,程序,设定目标,审议组织架,构和职责分工,确定下级目标,上下级就实现目标所需的条件,和目标实现后的奖惩达成协议,实现目标过程,的管理,总结与评估,目标,管,管理,层,层次,体,体系,所运,用,用资,料,料,管理,层,层次,目标,层,层次,董事,会,会,各部,门,门主,管,管,小组,、,、车,间,间主,管,管,员工,大目,标,标,（组,织,织目,标,标）,各部,门,门目,标,标,员工,个,个人,各小,组,组、,车,车间,技术,市场,政府,社会,工厂,及,及设,备,备,人力,资,资源,资金,方法,策略,规,规划,行动,计,计划,行动,计,计划,各小,组,组、,车,车间,管理,层,层次,与,与目,标,标层,次,次,第三,篇,篇,目,目标,的,的设,定,定与,分,分解,提问:,请问,您,您平,时,时是,如,如何,制,制定,工,工作,目,目标,的,的?,目标,的,的设,定,定-10个,步,步骤,第一,步,步：,建,建立,信,信息,网,网,第二,步,步：,确,确定,关,关键,目,目标,领,领域,第三,步,步：,进,进行,能,能力,分,分析,第四,步,步：,提,提出,基,基本,假,假设,第五,步,步：,编,编写,有,有效,目,目标,第六,步,步：,制,制订,计,计划,第七,步,步：,分,分配,资,资财,第八,步,步：,协,协调,第九,步,步：,确,确定,权,权限,第十步：,制,制定目标,的,的反馈,职责的认,识,识,现状的深,入,入探讨,达成基准,的,的明确化,目标的设,定,定,目标种类,的,的熟知,有挑战意,义,义的目标,阶段目标,总目标,子目标,战术目标,短期目标,长期目标,战略目标,每个目标,分,分出重要,程,程度,目标的数,量,量,主要目标35个,左,左右,目标的设,定,定,具体制定,目,目标的SMART,原,原理,Specific:具体的,Relevant:相关联,的,的,Measurable:可,测,测量,Timebound:时,间,间,Achievable:可,实,实现,设定目标,的,的SMART原理,练习:,请,请用SMART原理对,您,您本月的,工,工作目标,进,进行重新,审,审视!,目标的设,定,定-原则,确定目标,是,是主客观,条,条件的统,一,一过程，,即,即主观的,需,需要以及,主,主观条件,与,与客观环,境,境的有机,结,结合。因,此,此，按“,充分、必,要,要,”的原则,处,处理好目,标,标和条件,的,的关系，,是,是正确确,定,定目标、,保,保证管理,绩,绩效的基,础,础。,目标设定-,依,依据,公司战略,规,规划,顾客意见,越,越来越,重,重要,主管目标,同事的意,见,见,员工意见,职位说明,书,书,市场 /,同,同行/ 竞争,对,对手,目标设定-,期,期限,设立工作,目,目标的同,时,时，应订,有,有每个项,目,目预定完,成,成的期限,，,，以利进,行,行间的检,讨,讨，自我,控,控制及纠,正,正，以及,工,工作完成,后,后的评定,。,。,不管预期,完,完成时间,为,为多长，,每,每个工作,目,目标都应,附,附有完成,期,期限，否,则,则目标管,理,理之精神,很,很难实现,。,。,目标设立常用方法,定量方法,定性方法,滑动平均法,指数平滑法,趋势外推法,时间序列法,线性回归法,目标的设,定,定-方法,目标设定-,程,程序,1、自上,而,而下,2、自下,而,而上,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、,主,主任、职,员,员 ,目标设定-,形,形态1,第一类形,态,态,目标草案,目标定案,总 目 标,部门目标,个人目标,目标设定-,形,形态2,第二类形,态,态,目标草案,目标定案,总 目 标,部门目标,个人目标,目标设定-,形,形态3,第三类形,态,态,目标草案,目标定案,总 目 标,单位目标,个人目标,目标分解,根据公司,下,下达的目,标,标将目标,分,分解至部,门,门并决定,权,权重,根据公司,发,发展策略,制,制定相应,配,配合目标,和,和绩效评,估,估指标,所有部门,均,均有详细,的,的目标，,评,评估指标,所有目标,、,、指标汇,总,总应达到,公,公司的总,目,目标,部门全面,建,建立责任,制,制度及绩,效,效评估指,标,标,管理委员,会,会进行目,标,标分解,目标应一,层,层一层地,分,分解到各,部,部门，使,各,各部门也,清,清楚工作,目,目标。,公司下达,总,总目标,目标分解,就,就是将总,体,体目标在,纵,纵向、横,向,向或时序,上,上分解到,各,各层次、,各,各部门以,至,至具体人,，,，形成目,标,标体系的,过,过程。目,标,标分解是,明,明确目标,责,责任的前,提,提，是使,总,总体目标,得,得以实现,的,的基础。,进行目标,分,分解时要,遵,遵循以下,要,要求：,1、,目标分解,应,应按整分,合,合原则进,行,行。也就,是,是将总体,目,目标分解,为,为不同层,次,次、不同,部,部门的分,目,目标，各,个,个分目标,的,的综合体,现,现总体目,标,标，并保,证,证总体目,标,标的实现,。,。,2、分,目,目标要保,持,持与总体,目,目标方向,一,一致，内,容,容上下贯,通,通，保证,总,总体目标,的,的实现。,3、目,标,标分解中,，,，要注意,到,到各分目,标,标所需要,的,的条件及,其,其限制因,素,素，如人,力,力、物力,、,、财力和,协,协作条件,、,、技术保,障,障等。,4、各,分,分目标之,间,间在内容,与,与时间上,要,要协调、,平,平衡，并,同,同步的发,展,展，不影,响,响总体目,标,标的实现,。,。,5、各,分,分目标的,表,表达也要,简,简明、扼,要,要、明确,，,，有具体,的,的目标值,和,和完成时,限,限要求。,目标分解,目标分解-,目,目标展开,目标分解,绘制展开,图,图,明确目标,责,责任和授,权,权,目标协商,对策展开,目标分解-,目,目标展开,图,图,目标展开,图,图是直观,形,形象的显,示,示并明确,目,目标与目,标,标责任的,图,图表。编,制,制目标展,开,开图是目,标,标展开的,最,最后一个,环,环节，适,用,用图表形,式,式将目标,和,和实现目,标,标的对策,的,的等主要,内,内容公布,于,于众，便,于,于共同执,行,行,时空交错,时间,空间,一个管理,组,组织的目,标,标，如能,按,按时间关,系,系和按空,间,间关系同,时,时展开，,形,形成有机,的,的、立体,的,的目标系,统,统，不仅,使,使各级管,理,理人员和,每,每个人对,目,目标的整,体,体一目了,然,然，也能,明,明确各部,门,门或个人,的,的目标在,目,目标系统,中,中所出的,地,地位，有,利,利于调动,人,人们的积,极,极性、主,动,动性和创,造,造性。,目标分解-建立目,标,标系统,目标体系,图,图,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,与组织目,标,标直接,相关程度,高,高,与组织目,标,标直接,相关程度,低,低,为间接目,标,标,目标分解-对策展,开,开,对策展开,，,，就是制,定,定实现目,标,标的具体,对,对策措施,。,。对策展,开,开是在目,标,标分解的,基,基础上进,行,行的。只,有,有将目标,展,展开，使,各,各层次的,目,目标都有,实,实现的对,策,策措施，,并,并在实施,中,中落实这,些,些措施，,才,才能保证,目,目标的实,现,现。,目标分解-目标协,商,商,有利于正,确,确的确定,目,目标。,有利于正,确,确的理解,目,目标。,有利于建,立,立目标体,系,系。,有利于目,标,标实施中,的,的协作。,有利于调,动,动各级的,积,积极性。,目标分解-明确目,标,标责任,明确目标,责,责任，是,在,在目标分,解,解、协商,的,的基础上,，,，根据每,个,个部门和,每,每个人的,工,工作目标,，,，明确其,在,在时限总,体,体目标中,应,应该做什,么,么、协调,关,关系是什,么,么以及要,达,达到什么,要,要求等，,把,把目标责,任,任落实下,来,来。,课堂练习,以下是某,公,公司总经,理,理2003年经营,目,目标：,增加20%销售额,；,；,降低10%成本；,减少10%员工人,数,数；,产品一次,合,合格率提,高,高5%；,要求：请,对,对以上目,标,标进行分,解,解,角色：销,售,售经理、,生,生产经理,、,、人力资,源,源经理、,质,质量经理,第四篇,目,目标管理,的,的实施,同样实施,目,目标管理,的,的企业为,什,什么会有,如,如此大的,差,差别？,巨大成功,彻底失败,答案在于,用,用什么方,法,法推行目,标,标管理,特,特别是如,何,何处理推,行,行前的这,段,段关键时,间,间。,推行之前,的,的工作,目标管理,的,的成败，,很,很大程度,上,上取决于,如,如何回答,以,以下两个,问,问题，而,且,且是在推,行,行目标管,理,理之前作,出,出回答：,是否真正,了,了解目标,管,管理的内,容,容,是否有在,本,本公司内,采,采用的愿,望,望,推行之前,的,的工作,在作出关,键,键性决定,之,之前要做,一,一次彻底,全,全面的分,析,析，通过,分,分析，对,下,下述问题,作,作出明确,回,回答：,是否真正,充,充分认识,到,到目标管,理,理对公司,的,的重要性,；,；,目标管理,对,对本公,司,司是否合,适,适,企业是否,作,作好了准,备,备，是否,已,已具备了,三,三个先决,条,条件：适,宜,宜的管理,气,气氛、清,楚,楚的组织,结,结构和有,效,效的管理,信,信息系,统,统。,现在是否,是,是最佳的,推,推行时间,为什么要,采,采用目标,管,管理，它,对,对组织有,什,什么好处,推行之前,的,的工作,目标管理,开,开始时的,注,注意事项,：,：,施行目标,管,管理所需,要,要的各种,书,书面工作,和,和递呈报,告,告就应该,力,力求高效,精,精简，以,符,符合良好,的,的控制原,则,则,与其冒冒,失,失失地开,始,始执行一,项,项方案，,不,不如稳扎,稳,稳打地着,手,手推行更,为,为适宜。,第一批目,标,标应该选,择,择性质简,单,单些好，,因,因为太复,杂,杂的目标,容,容易使人,混,混淆不清,，,，并使得,衡,衡量成果,时,时，发生,困,困难。,工作阶段,在目标的,指,指导下工,作,作,如何推行,管,管理人员,训,训练,准备阶段,目标管理,系,系统和编,写,写有效目,标,标,如何实行,有,有效的授,权,权-,授,授权的目,的,的,减少上级,管,管理人员,的,的负担,提,提高企业,的,的生产经,营,营效果.,培训下级,管,管理人员,不断提,高,高他们的,管,管理水平,有效的授,权,权必须以,明,明确的目,标,标作为前,提,提,实行,授,授权是有,利,利于目标,管,管理的!,如何实行,有,有效的授,权,权-,授,授权的三,项,项原则,根据目标,进,进行授权,的,的原则,权力、责,任,任相对应,的,的原则,责任绝对,原,原则（不,干,干预）,提问：你,授,授权了吗,？,？您是如,何,何向下属,授,授权的？,目标推行,过,过程的有,效,效控管-管,理,理控制过,程,程,管理控制,过,过程,工作继续,进,进行,衡量绩效,建立控制,标,标准,计划、目,标,标和任务,将实际成,果,果与标准,比,比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方,法,法,修改标准,目标推行,过,过程的有,效,效控管-控,制,制原则,国外目标,管,管理者总,结,结出的“,控,控制十要,诀,诀”,控制必须,能,能高瞻远,瞩,瞩，并且,多,多做预测,和,和估计,控制必须,能,能够反映,出,出行动的,性,性质和基,本,本要求,控制要能,作,作到对差,异,异的发生,迅,迅速觉察,出,出来，才,能,能进行有,效,效的预防,和,和避免,控制应把,握,握关键点,控制要以,适,适当的标,准,准为前提,控制要有适,度,度的弹性,控制必须合,乎,乎经济的原,则,则,控制要表现,出,出组织的效,能,能,控制方法与,技,技术要做到,易,易于了解,控制应能指,出,出要改正的,行,行动,目标推行过,程,程的有效控,管,管-,反,反馈控制,施控系统,（上级）,受控系统,（下级）,可控输入信息,输入目标,输出结果,环境的干扰,最终目标,转化,上下级进行 协商,任务,计划,最终目标的反馈,反馈：运行过程中的目标状态,举例：了解,目,目标执行结,果,果的各种会,议,议,目标的修正,一、原则上,尽,尽量避免修,正,正或更改目,标,标。除非工,作,作不能运转,时,时方可修正,，,，如以下原,因,因：,机遇外界形,势,势变化而修,正,正目标；,由于企业内,部,部因素而修,正,正目标；,遭遇突发事,件,件，目标达,成,成受到阻碍,是,是；,二、年度目,标,标修正时机,：,：半年,目标修正申,请,请,（说明修正,目,目标,内容或数量,及,及,原因）,在部门例会,中,中,组织讨论,最高管理层,核准,上级主管签,署,署,意见,修改目标管,理,理,卡及相关文,件,件,1、建立目,标,标管理制度,的,的关键点,告知全体员,工,工这一制度,的,的可行性，,且,且解释清楚,推,推行这一制,度,度是符合员,工,工的最大利,益,益的,要让组织的,高,高层管理者,对,对整个组织,进,进行一次深,刻,刻的考察，,目,目的是为了,了,了解本组织,的,的目标、人,力,力情况、本,组,组织的优点,和,和弱点，以,及,及本组织的,可,可用资源的,状,状况等。,2、目标管,理,理制度的八,大,大成功要则,高层管理者,积,积极参与、,强,强力推动,要有周详的,计,计划，并特,别,别重视对各,级,级主管的教,育,育和训练,从容确立目,标,标管理制度,的,的思想基础,目标要尽量,量,量化,目标管理制,度,度要与现行,的,的信息系统,及,及控制制度,相,相结合,对于良好的,绩,绩效，应有,所,所奖励,鼓励公司上,下,下级管理人,员,员热心参与,讨,讨论,定期安排检,查,查，并建立,反,反馈制度,怎样建立有,效,效的目标管,理,理制度,举例：海外,造,造船公司P-D-S目,标,标管理制度,计划阶段,目标分为总,目,目标、单位,目,目标、分项,目,目标。,拟定总目标,。,。,设定各一级,单,单位目标及,工,工作计划。,设定各二级,单,单位目标及,工,工作计划。,制定目标体,系,系图、制定,目,目标计划单,汇,汇编。,执行目标追,踪,踪单。,执行阶段,目标执行与,追,追踪。,考评阶段,目标执行成,果,果自我考评,目标管理推,行,行成效与报,告,告,综合绩效评,估,估与奖励,第五篇目,标,标成果的考,核,核,成果考评的,含,含义,指管理人员,在,在目标实施,过,过程结束后,，,，将所取得,的,的工作成果,与,与原先确定,的,的目标项目,标,标准进行比,较,较，从而对,目,目标的实现,情,情况和组织,成,成员的工作,状,状况 进行,衡,衡量，并总,结,结目标管理,活,活动的经验,教,教训，然后,以,以此为依据,对,对组织成员,进,进行适当的,奖,奖励和惩罚,，,，以便在更,高,高的起点上,，,，开始新一,轮,轮的目标管,理,理循环。,提问：绩效,考,考核的最终,目,目的是什么,？,？,成果考评的,原,原则,目标性原则,客观性原则,激励性原则,自我考评与,上,上级考评相,结,结合的原则,成果考评的,六,六项要素,考评人员,考评时间,考评内容,考评方法,考评重点,考评目的,1、建立有,效,效的成果考,评,评指标体系,确保考评指,标,标的系统化,考评指标的,标,标准化,考评指标的,具,具体化,考评指标的,制,制度化,成果考评的,起,起点,2、建立适,宜,宜的成果考,评,评组织,仲裁与调节,根据实际情,况,况对各有关,目,目标项目的,完,完成情况,作,作出考评,提出和制订,成,成果考评的,指,指标体系和,方,方案,3、做好标,准,准化工作,考评程序实,现,现标准化,考评组织的,标,标准化,尽量使方法,和,和手段标准,化,化,4、做好日,常,常的记录统,计,计工作,1、评价目,标,标实现程度,对目标值的,定,定量测算与,定,定性评价,目标值的调,整,整与确立,成果考评的,主,主要内容,评价目标值=原定目标,值,值+新增目,标,标值新减,目,目标值,2、评价目,标,标进展的情,况,况,目标完成率=实际完成/计划完成,目标进度偏,离,离程度=实,际,际完成率/,计,计划完成率,目标进度均,衡,衡率=理想,均,均衡率目,标,标进度偏离,程,程度,成果考评的,主,主要内容,3、目标难,度,度的比较,目标的性质,目标对象的,客,客观条件,目标的外界,因,因素,4、评价实,施,施手段的优,劣,劣,评价其在技,术,术上的先进,性,性,经济上的合,理,理性,内容上是否,具,具有创造性,成果考评的,主,主要内容,5、对工作,态,态度的考评,工作热情,协作态度,考 核,指,指 标,考 核 指,标,标 应,是,是 明 确,、,、 具,体,体 、 有,挑,挑 战,性,性 及 有,短,短 期,及,及 长 期,目,目 标,的,的 平 衡,考 核,内,内 容,内 容 应,联,联 系,到,到 客 户,满,满 意,程,程 度 及,对,对 公,司,司 的 价,值,值 创,造,造 ； 通,过,过 与,工,工 作 及,权,权 力,范,范 围 的,联,联 系,以,以 增 加,员,员 工,的,的 积 极,性,性,考 核,方,方 法,考 核 必,须,须 公,平,平 ， 应,由,由 最,了,了 解 的,业,业 务,经,经 理 负,责,责 ，,也,也 须 由,高,高 层,领,领 导,定,定 期 参,与,与。并,实,实 行 360 度,考,考 核。,考 核,目,目 标,绩 效 指,标,标 对,公,公 司 来,说,说 是,主,主 要 的,管,管 理,工,工 具 ，,对,对 员,工,工 来 说,是,是 学,习,习 改 进,及,及 提,高,高 积 极,性,性 的,工,工 具,考核应是激,励,励改进的手,段,段，考核内,容,容要与关键,业,业绩指标及,计,计划联系。,设计考评原,则,则,考核指标的,制,制定,报总经理审批,确定考,核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确,定指标,分析计划,分析部门,岗位职责,实施考核,反复修改,了解岗位职责,对各类工作的,控制程度,主要的相关部 门,对计划 分解归 类,找到对工作考核的关键,确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标,考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通,与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标,确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在年中和年末考核,案例：某企,业,业KPI的,设,设定与分解,业务,重点,技术创新,市场领先,产品,品质,人员,配备,客户,服务,利润,增长,IT,企业级,KPI,1.,与市场战略的一致性,2.,核心技术,1.,市场份额,2.,销售网络有效性,3.,企业品牌,1.,质量,2.,成本,3.,交货,1.,员工素质,2.,员工满意,3.,人力资源系统,1.,响应,2.,及时性,3.,服务质量,1.,短期资产,2.,长期资产,3.,利润,1.,集成性,2.,信息提供及时性,3.,内部客户满意度,企业级,KPI,员工素质,员工满意,人力资源系统,部门,KPI,1.,任职资格平均水平,2.,学习能力,3.,绩效改进,1.,员工满意综合指数,2.,优秀员工的稳定性,1.,前摄人力计划,2.,招聘效率与效果,3.,绩效管理体制的有效性,4. HR,信息系统,研讨问题：,目标管理实,施,施过程中经,常,常出现的问,题,题和解决思,路,路？,See you next time!,