第七章公司战略类型

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第七章 公司战略类型,本章学习内容,1 发展型战略,2 稳定型战略,3 紧缩型战略,4 公司发展战略的实施方式,5 战略组合与战略选择实践,11/27/2024,2,公司战略的基本类型,按战略态势分类：,发展型战略,稳定型战略,紧缩型战略,按企业规模分类：,小型（中小型）企业战略,大型企业战略,按战略空间分类：,国内经营战略,国际化经营战略,11/27/2024,3,第一节、稳定型战略,一、稳定型战略的含义,稳定型战略是一种维持现状、稳定发展，或等待时机、再图发展，或逐步收缩的一种战略，也是一种风险相对较低、绩效增长平稳的战略。,二、稳定型战略最适合以下情况：,11/27/2024,4,1、企业对过去的经营业绩比较满意，愿意继续追求同样战略目标,2、企业所在行业平稳发展，未来环境变化对企业经营影响不大。,3、受企业产品市场制约，只能按大致相同的低速增长,4、企业受实力的限制，无力追求大发展，只能追求小幅增长,5、企业外部环境恶化，而一时又找不到新的发展机会，只能暂时稳住企业，再求发展。,11/27/2024,5,三、稳定型战略的类型,按照企业增长来划分：,1、无增长战略。,企业一切工作按照原有方针办，各项指标维持原有水平不变。,2、微增长战略。,企业在保持稳定的基础上略有增长;或生产能力有所提高，产量有所增长；或销售力量有所强化，销售量有所增长；管理水平有所改善，盈利有所提高,11/27/2024,6,按照对资金运用的方向来划分：,1、抽资战略。,暂时维持现状，不再追加投资，而是将企业的资金积累起来，等待时机再图发展。-房企拿地,2、增资战略。,在企业受到外部冲击时，不仅不能增长，连维持现状也有困难。为了力争维持现状，只好从外部谋取资金来保护企业度过难关,11/27/2024,7,11/27/2024,8,按照对待竞争的状态来划分：,1、主动式防御战略。,威胁到来前，企业主动采取措施设法降低挑战者来犯的可能性，把其进攻引向威胁更小的方向，或降低其进攻强度。,2、反应式防御战略。,当竞争对手实施进攻时，针对其方向和特点，采取相应对策，使其进攻失效或弱化，使企业不受损失或少受损失，保护企业维持现状。,11/27/2024,9,11/27/2024,10,1、优点：,采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司的资源分配、组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司平稳发展。,2、缺点：,只求平稳，可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用的话，可能对自己不利。同时采用平稳战略会导致企业管理者墨守成规，不思变革,四、优点和缺点,11/27/2024,11,第二节 发展型战略,一、单一经营发展战略,企业集中生产单一或极少几种产品或服务，面向单一的市场；或采用单一的技术，基本不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场占有率来实现产销规模的扩大，称其战略为单一经营发展战略。,11/27/2024,12,万科坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过稳健、专注的发展模式，成为最受客户和员工欢迎企业。,万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。,11/27/2024,13,11/27/2024,14,11/27/2024,15,1、单一经营发展战略的制定依据,其依据来自对未实现市场的调查分析，主要是查明未实现市场的产生的原因。这些原因有：,-生产能力不足，产品数量不够；,-销售系统缺少或不健全；,-销售范围太小；,企业应针对未实现市场的产生的原因，对症下药地制定战略。,11/27/2024,16,2、单一经营战略,1）充实自有生产线对比广本和广丰生产线,2）现有产品线内开发新产品上思迪中级车,3）扩大实体分配及销售，向国内外新地域扩张,4）在一个地域内扩张销售网点,5）通过广告、促销特殊定价等方式来鼓励消费者购买产品,汽车试驾,11/27/2024,17,3、单一经营发展战略的优缺点,-优点：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产专业化，获得规模效益，并且企业组织简单，管理方便。,-缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其产品、事业过于单一，长此下去，必然冒市场波动和衰退的风险。,11/27/2024,18,单一经营的企业在实力日益强大、规模日益扩大、产品的市场占有率相当高时，为了进一步发展所采用的一种战略。,从原有生产经营范围向产品销售或原材料供应方向扩展，把这两个方向上的企业原来没有经营过的业务与原来经营的业务结合为一体的战略。,也称为纵向一体化战略（有论著把与同行业内竞争对手的合并称为横向一体化）。,二、一体化战略,11/27/2024,19,1、一体化战略的分类,前向一体化战略：即沿着生产经营链向产品销售方向扩展。如组建自行销售和服务网点（安利），或将产品深加工，提高其技术含量和和附加值后再销售（核桃-核桃乳）。,后向一体化战略：即沿着生产经营链向材料供应方向扩展。如自行生产所需原材料、零部件、元器件、能源等。娇服装厂-白马,11/27/2024,20,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,后向一体化,水平一体化,前向一体化,11/27/2024,21,优点：,可以扩大企业规模，获得规模经济效益；可以对供应商和经销商进行控制；可以把原来供应商和经销商应获取的利润转化为本企业的利润；控制分配渠道，有利于产品销售,缺点：,因进入新的经营领域影响企业效益,；因企业规模扩大了降低经营的灵活性；增加了管理的成本和难度。,2、一体化战略的优缺点？,11/27/2024,22,3、纵向一体化战略的理论依据-技术和成本,11/27/2024,23,1、交易费用：寻求交易对象等费用,2、交易费用大小受到交易依赖程度影响，如果企业对某一个交易关系资产专用性K高，交易费用M,3、管理费用：纵向一体化会增加管理费用B，所以如果为本企业生产的一体化原料供应商不能够实现规模效应的话，一体化成本更高,4、一体化后的生产成本和市场购买价格的差异C，也就是新增成本，是由该产品是否具备规模效应决定,11/27/2024,24,由上图可以知道：企业纵向一体化是通过比较市场交易费用M与一体化以后管理费用新增加成本（B+C）决定。,如果交易程度依赖高，交易费用高，但一体化后新增成本会减少，因此企业选择一体化战略。反之如此。,11/27/2024,25,3、纵向一体化战略的理论依据-技术和成本,11/27/2024,26,11/27/2024,27,含义：又称为多种经营战略或多元化经营战略。一般是指企业从事两种以上产品或服务的生产经营活动。,同类产品的界定：一是产品的主要用途相同，如食品行业；二是产品使用的原材料相同，如橡胶行业；三是工艺过程性质相同，如冶金工业。,当企业在行业内扩展时，其产品肯定是属于同类的；当企业跨行业扩展时，其产品肯定不是同类的。所以多样化经常被称为跨行业经营。,三、多样化战略,11/27/2024,28,促使企业采用多样化战略的原因,原产品需求增长停滞，必须从事多种经营以分散企业风险,原所在行业集中程度高，必须避开实力雄厚的竞争对手海尔制药,对于那些资源丰富和由于发展不平衡而有多余资源的企业，必须开拓新的经营领域以充分发挥企业内部潜力,11/27/2024,29,1、相关多样化,公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间。比如说分享技术、分销销售渠道等等。,11/27/2024,30,做法：面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务,特点：企业从同一圆心向外扩展，没有脱离原来经营主线，有利发挥企业已有经营优势，风险因而相对小,NOKIA准备进军PC市场,11/27/2024,31,11/27/2024,32,公司开展相关多样化战略的方式,进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域,进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。-主板,将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。-格兰仕,11/27/2024,33,2、非相关多元化,公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,11/27/2024,34,企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术市场及业务没有联系。比如家电企业进军石油市场9，这种做法风险很大。,11/27/2024,35,1）采用非相关多样化战略的原因,企业采取非相关多样化战略原因可归结为外部因素和内部因素两个方面。在外部原因方面，主要有：,企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；,所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；,11/27/2024,36,外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。,促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。,11/27/2024,37,2）采用非相关多样化战略的利弊分析,非相关多样化战略的优点,公司可向几个不同的市场提供产品，以分散经营风险,当多个部门在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销等方面的资源，产生协同效应获益,可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。,11/27/2024,38,非相关多样化战略的劣势,非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。,另外，实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。,11/27/2024,39,费用,MBC,MVC,D,0,D,1,多样化程度,D,2,图 5-4 企业业务扩展的边际效应,MBC,2,MVC,D,1,费用,多样化程度,D,2,图 5-5 管理创新的效应,MBC,1,11/27/2024,40,3、多样化战略应注意的问题,规模较小的企业，若其产品和市场都处于增长时期，不宜采用多样化战略,在必须进行多样化经营时，应首先选择同心多样化战略,要使企业的多样化程度与管理水平、控制能力相适应,11/27/2024,41,一、内部发展战略,含义：是指依靠自我积累来谋求发展的战略，特别是指通过研究开发，依靠提高自身的技术资源和能力来谋求发展的战略,主要不是靠吸收其他企业的资源和能力，而是靠企业自身逐步积累的资源和能力,扩张的前提条件或制约因素是技术因素（核心技术）,第三节 发展战略的实施方式,11/27/2024,42,内部发展,优缺点,优点：,风险相对较小,资源共享性强,缺点：,内部发展是一个很缓慢的过程。可能会错过市场机会。,公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。,11/27/2024,43,是企业通过（所有权、经营权同时转移交易）取得其他企业经营资源来谋求发展的战略。在这种战略实施过程中，参与企业之间资产、要素、经营的合并。它也是企业实施单一经营发展、一体化经营、多样化经营等战略时经常采用的有效方式。,二、购并战略,11/27/2024,44,1、合并的方式,A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。东航-上航,A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。,11/27/2024,45,A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。福特-马自达,A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。,三元-三鹿,11/27/2024,46,2、购并的原因分析,更好地利用现有的资金；,利用同一销售渠道进行销售；,得到富有经验的管理队伍；,为多样化提供了依据；,获得纵向一体化情况所需要的原材料和零部件的来源；,减少所得税支出-购买汽车等；,11/27/2024,47,3、购并的缺点,购买是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30的费用或更高的费用。,购并伴随着不必要的附属业务。,此外，被收购公司管理人员甚至员工的安排问题。,购并后整合过程存在的冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。-特别是跨国并购,11/27/2024,48,上汽与双龙的合作从一开始就貌合神离，再加上对韩国工会力量估计不足，导致了这场海外婚姻的失败结局。在并购双龙的5年时间里，上汽累计砸进42亿元之多，目前已损失大半。这笔迄今为止国内车企最大的一次海外并购以上汽“基本放弃”而宣告失败。,11/27/2024,49,合资经营是企业扩张的一种形式，是企业进入国际市场和组建战略联盟的方式。它是两个或两个以上的企业共同出资组建一个具有法人地位的新企业，该企业为出资企业联合所有。,三、合资经营战略,11/27/2024,50,其特点是投资方共同管理，共负盈亏，共担风险，而不是由持股比重大的任何一方完全控制。合资经营可以发生于国内公司之间、不同国家的公司之间、赢利组织之间、赢利组织与非赢利组织之间。,三、合资经营战略,11/27/2024,51,1、合资经营的原因,许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。,在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。海王英特龙,一个企业得到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。-合资车企,11/27/2024,52,2、合资的缺点,对合资企业的控制和领导，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。广本的总经理,合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化-影响长久性。,合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。广州老板被打、自主车的研发,11/27/2024,53,11/27/2024,54,第四节 防御战略,防御战略的含义,防御战略同发展型战略刚好对应，是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采取的向后退却的总体战略。,11/27/2024,55,1、企业采取防御战略的原因,国内外市场需求下降，企业面临行业结构调整，竞争行为剧变，企业经营不稳定,企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利,生产能力发挥不足，固定成本负担过重；创新与研发失败；决策出现重大失误；财务上遇到严重困难,11/27/2024,56,2、防御战略的类型,转变型：,通过压缩规模、改变政策来维持企业生存的战略。常采用削减费用和人员、加强成本与库存控制、压低产量、部分停产、催收应收款、拍卖某些资产等措施,放弃型：,企业买掉所属部分子公司、事业部、生产部门、生产线，撤除一些市场，将资源集中到主导产品与核心市场上，保留业务实力，伺机东山再起,11/27/2024,57,破产清算型：,企业在采用其他战略都无法挽救自己时，采用出卖资产、停止全部经营业务来结束企业生命的战略。因为当企业恢复经营毫无希望时，及早清算比被迫破产更为有利,11/27/2024,58,高,销,售,赠,长,率,低,高,市场占有率,低,明星产品,?,问题产品,$,金牛产品,狗类产品, , ,饼,干,糖,果,雪,糕,月,饼,酒,店,餐,厅,健,康,食,品,代,理,面,包,嘉顿公司业务项目,整顿结果： 发展(Develop):, 维持(Hold):,(建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):, ,香港嘉顿公司产品整顿案例,11/27/2024,59,第五节 战略组合及选择,实践中常常把发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略组合起来使用，其方式有以下几种：,同时组合。企业的某几个部分分别同时采用发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略,顺次组合。企业在不同时期采用不同的战略。,11/27/2024,60,实践中的战略选择,1、霍福尔曾今对财富1960-1972年刊登的企业战略案例进行研究，得到一下结论：,1）不同类型挑战-环境，导致不同类型战略,2）企业面对巨大外部机会或资源重组，会努力扩大现有经营范围,3）如果没有机会，企业会缩减经营范围，或选择非相关多元化,11/27/2024,61,4）最常用战略是为现有的市场开发新产品（产品开发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透,5）最不常用战略是前向一体化和内向式发展的多样化,6）企业只有在以下情况会改变战略目标，企业整体状况不好，或是企业状况良好，改变目标能够带来重大改善,11/27/2024,62,2、格鲁克的研究-对财富358家公司战略研究,发展战略54.4%,组合战略28.7%,稳定发展战略9.2%,防御战略7.5%,11/27/2024,63,