如何做年度人力资源盘点XXXX0124

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何做年度人力资源盘点,北京惠智汇才管理咨询有限公司,2013.01.25,人力资源盘点要盘什么？,性别,/,年龄,/,学历？,各部门人员比例？,年终考评？,人力资源部工作总结？,老板眼中的人力资源盘点,业绩能不能实现？,现有干部的实际水平到底如何？,哪些人该晋升？该加薪？哪些人该淘汰？,要引进哪些关键人才？,怎么综合评价一个人？,目录,通过年度人力资源盘点实现业绩,评估业绩与价值观,评估员工专业能力水平和工作动机,制订员工调整,/,核心岗位招聘计划,人力资源盘点的三个核心,2013,业绩能否落地实现！,现有人力资源状况能否满足业绩实现？,人力资源部应匹配的工作重点和策略是什么？,有效实施盘点的三个步骤,设计人力资源策略,编制人力资源计划,现有人力资源能力盘点,人力资源现状评估,业绩预测与分解,核心岗位梳理,人力资源盘点的四个维度,能力,业绩,工作动机,最底层：价值观评价,个人是否高度认同并遵守公司核心价值观,个人专业水平如何？能否匹配岗位等级要求？,能不能全力以赴工作？个人兴趣与职业发展是否匹配？,实际完成业绩如何？从数量到结果,!,设计盘点表,价值观评价,/,盘点,能力,/,岗位等级匹配盘点,人格匹配,/,工作动机,盘点,序号,岗位名称,在岗员工姓名,专业等级,个人素质（可提升潜力）,人格匹配,工作动机,岗位工作经验,建议,岗位要求,个人水平,岗位要求,个人水平,岗位要求,个人特质,岗位要求,个人实际情况,岗位要求,个人实际情况,职能,-,人力资源部,1,培训主管,A,三级,1.5,级,组织能力,/,策划能力,/,沟通协调能力,/,讲师评估能力,较差,助人,/,成就导向,成就感差,主动性要求高,一般，需要激发（可激发）,5,年,1,年,调整,评估公司业绩目标与核心岗位配置,研究标杆公司,分解业绩目标,设计辅导部门价值链,/,设计部门业务策略,找到核心岗位,设计核心岗位要求,目录,通过年度人力资源盘点实现业绩,评估业绩与价值观,评估员工专业能力水平和工作动机,制订员工调整,/,核心岗位招聘计划,基于实际成果和效果的业绩评价,没有结果的过程是垃圾,没有过程的结果是放屁,摘自淘宝企业文化,一评价结果：没结果的员工只是磨洋工,二评价效果：没效果的员工只是挣工资,设计基于三种类型（管理,/,销售,/,非销售类）人员的评估维度,Title,销售人员,01,管理人员,03,非销售人员,02,看业绩，但更要看底层的客户数量,/,质量,/,线索获取,/,客户关系,团队业绩就是管理者业绩，同时要评价团队业绩获取的方式,核心项目完成情况,/,实际效果,/,内部客户关联度评价,年度业绩评估方法,销售：业绩对比,/,年度业务计划编写与评估,非销售,/,管理人员：述职,/360,评价,保证有效性：,用,excel/,不用,ppt,成立专门评价小组（客观,/,公正）,数据说话,预防“假性业绩”,业绩评估结果的三个等级,述职,360,数据稽核,面谈核实,不及格,平均线以下,/,没有达到预期目标,及格,达到平均线,/,不好不坏,/,有明显业绩,优秀,远远超出平均业绩水平,/,未来年度预期业绩优秀,设计基于核心价值观的评估机制,价值观评价比业绩还可怕！,不好业绩可以追赶，但价值观出了问题，后果不堪设想,前提是：公司有没有明确的价值观！有没有明确的要求,评价机制：主管评价,/,随时评价,/,综合评价,案例：阿里巴巴的价值观评价,业绩与价值观评估结果的员工分类及处理,业绩,价值观,猎犬,野狗,小白兔,？,目录,通过年度人力资源盘点实现业绩,评估业绩与价值观,评估员工专业能力水平和工作动机,制订员工调整,/,核心岗位招聘计划,两种评估员工专业能力水平的方式,简易版,任职资格版,主管评价,简单评审标准,背对背评价,面谈,专业划分,/,等级设定,标准开发,评审小组评价,面谈,设计评估标准和机制,专业能力,=,专业知识,+,工具,+,关键行为,建立标准,等级划分,关键知识和行为标准,业务部门主导编制,设计评估机制,专业能力评审机制,评审小组,评价规则：证据,与业务部门经理配合实施评价,协同设定等级,协同设计标准,实施评价,冲突处理（经理的护犊子情节）,员工工作动机评价,出勤率,/,加班,周报,/,日报的发送及时和完整,人格匹配,工作主动性,/,责任心,态度决定一切！,对不同能力等级员工的分类及处理,未达到岗位等级,达到岗位等级,超出岗位等级,任命更高职位,赋予更大职责权限,离开公司（态度有问题）,保留,/,针对性激励,业务能力更上一层楼,谈话（态度有问题）,态度好差距不大培养,差距太大的要汰换,招聘补充！,目录,通过年度人力资源盘点实现业绩,评估业绩与价值观,评估员工专业能力水平和工作动机,制订员工调整,/,核心岗位招聘计划,推动盘点项目,与老板沟通方案,与,VP,沟通实施要点,关注核心部门,/,岗位,HR,自己要明白评价标准,/,推动评价标准落地,勤汇报,三种员工（优秀,/,达标,/,不达标）处理,优秀：表彰,/,标杆,/,事件挖掘,达标：鼓励,/,团队建设,不达标：快速提升,/,干掉,“通用电气（,GE,）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的,20,，还要给业绩良好的,70,打气加油，让他们提高进步，不仅如此，,GE,的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后,10,的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”,杰克,.,韦尔奇,前通用电气董事长,、首席执行官,明确核心岗位招聘计划,哪些岗位？,从哪里找？,给多少钱？,来了之后怎么用？,如果现有岗位还有人在，怎么办？,与业务部门总监,/,总经理沟通,从业绩实现角度,不要当面直接指出部门人员能力的不足（部门总监的面子），要让他自己说,和老板沟通每个部门的问题和你的建议,让老板去和部门经理沟通,达到目的是关键！做好了是你的本职工作！,设计人力资源策略和工作计划,聚焦核心问题,不超过三项策略和重点,聚焦最短短板,/,最大业务部门,/,中层管理,做透是关键,29,结束,谢 谢！,Q,&,A,真诚服务学员 请提宝贵意见,刘建华,13910629631,msn:,53728203,Email:,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,如何做年度人力资源盘点。性别/年龄/学历。组织能力/策划能力/沟通协调能力/讲师评估能力。一评价结果：没结果的员工只是磨洋工。二评价效果：没效果的员工只是挣工资。设计基于三种类型（管理/销售/非销售类）人员的评估维度。看业绩，但更要看底层的客户数量/质量/线索获取/客户关系。团队业绩就是管理者业绩，同时要评价团队业绩获取的方式。核心项目完成情况/实际效果/内部客户关联度评价。非销售/管理人员：述职/360评价。达到平均线/不好不坏/有明显业绩。远远超出平均业绩水平/未来年度预期业绩优秀。不好业绩可以追赶，但价值观出了问题，后果不堪设想。评价机制：主管评价/随时评价/综合评价。HR自己要明白评价标准/推动评价标准落地。三种员工（优秀/达标/不达标）处理。优秀：表彰/标杆/事件挖掘。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。不要当面直接指出部门人员能力的不足（部门总监的面子），要让他自己说。和老板沟通每个部门的问题和你的建议。谢 谢,