某集团4R运营咨询项目建议书

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Zion,Consulting,北京锡恩企业管理顾问公司,Click to edit master title style which should run no more than two lines and,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit master title style which should run no more than two lines and,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Zion,Consulting,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,机密,锡恩顾问,天津市金轮自行车集团有限公司,4R,运营咨询项目建议书,此报告供客户内部使用。未经北京锡恩管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,二零零六年十二月,本项目建议书须严格保密,同意不向贵公司特定级别以下的任何人展示、阅读或传递由锡恩公司提供的与此项目相关的资料。,在和锡恩公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归锡恩公司所有，项目建议书的内容不能向任何第三方透露。,如果决定不进行该咨询项目或者选择另外的专业服务公司，应将本项目建议书归还锡恩公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权和保密性条款,第一部分：我司的优势,5,4,3,项目概述,2,项目框架及方法示例,项目组织与预算,项目的其他说明,我司的优势,1,锡恩领路人,姜汝祥博士,总经理姜汝祥博士,著名战略专家、中国执行第一人,王石、李东生的常年管理顾问,美国,财富,杂志战略专栏中国区唯一特约撰稿人,央视,对话,栏目长期特约嘉宾,畅销书,差距,、,榜样,、,真正的执行,、,请给我结果,作者,锡恩顾问为多家行业灯塔企业和几十家成长型企业提供了专业咨询服务,2001,、,2002,年,锡恩与华北铝业签下第一笔管理咨询服务合同,-,锡恩与百科网络签订管理咨询服务合同,-,姜汝祥博士被聘为北汽福田常年战略顾问,-,姜汝祥博士被聘为中化集团常年战略顾问,锡恩与华北铝业签订战略绩效考核咨询服务合同。,2003,年,-,锡恩与人民电器签订,4R,关键点咨询服务合同,-,锡恩与赛诺市场研究机构签订,4R,关键点咨询服务合同,-,锡恩与柯曼时装公司签订行业与战略研究咨询服务合同,-,锡恩与长青集团签订战略规划咨询服务合同,-,锡恩与上海罗莱家纺签订战略研讨会咨询服务合同,-,锡恩与华润捷信涂料签订,4R,关键点咨询服务合同。,2004,年,锡恩击败麦肯锡、罗兰贝格等咨询巨头，与万科集,团签订中长期发展规划合同,-,锡恩与东江集团签订战略规划与战略实施咨询服务合同,-,锡恩与威创公司签订正规化运营管理咨询服务合同,-,锡恩与波司登公司签订,4R,业务管理咨询服务合同,-,锡恩与坚朗建材公司签定薪酬咨询项目服务合同,-,锡恩与三九医贸公司签定战略规划咨询服务合同,-,锡恩与中山完美公司签定,4R,业务管理关键点咨询服务合同,-,锡恩与东科实业签定正规化运营管理咨询服务合同,-,锡恩与凌云工贸签定战略运营一体化咨询服务合同,“,价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通”，“一个很合口味的伙伴”。,刘爱民,锡恩顾问为多家行业灯塔企业和几十家成长型企业提供了专业咨询服务,锡恩,4R,：给企业一个健康的内环境,看中医还是看西医,？,中医之道,：调养生息、以内养外、强筋壮骨,西医之道,：努力找病、见痛医痛、除恶务净,免疫功能激发了，体内环境改变了，身体强壮了，自然百病不侵,企业文化培植了，员工习惯改变了，企业强大了，自然不再救火,4R,如同中医,锡恩,4R,的差异化价值,一个前提,二个入口,三个价值,一个,承诺,四个建立,一个前提,不是,而是,方案驱动型,实施驱动型,一个前提：,4R,强调,以执行带动执行,顾问亲自下水带你游泳而不是在岸上看教科书指手画脚,二个入口,二个入口：,打造执行团队,固化执行制度,建立一个不依赖于任何人的企业内环境,强大的运营流程体系和制度体系,三个价值（一）,4R,能带来什么价值？,一个字,快,不是大鱼吃小鱼，而是,快鱼吃慢鱼,有质量的快,有结果的快！,原理就是：员工行动快！结果出的快！企业运行又好又快！,只有快，才会生存，,只有快,才会不死。,4R,就是让企业运行又好又快,!,三个价值（二）,4R,能给高层带来增值结果：,给高层一个打造执行力的,让高层掌握持续打造团队执行的方法，让,成功经验不断地复制！,方法论,不是授人以鱼，而是,授人以渔,三个价值（三）,专注,专业,加,我们能提供价值不是因为比别人聪明，而是更专注,我们不做营销、组织、财务、流程、考核,，只做,4R,我们基于锡恩核心知识，用专注和专业来保证项目的成功,不是万金油，而是,高级小时工,四个建立,以日周月季年为轴心有序编排业务和管理活动，实现事前事中事后连贯的里程碑管理,总经理掌控系统,爬上一座高山可能需要十年，掉下来只是一秒，现金流、大客户、高层,HR,，通过,4R,及时预警，轻松掌控,中高层要事管理系统,做战略要求的事、做最有价值的事，大大节省时间和提升效率，实现中高层关键点式管理，,过程管理系统,建立独立的第三方检查跟踪体系，实现以事实和数据为依据、对事不对人的结果跟踪，确保有效的战略实施,第三方结果跟踪系统,一个郑重承诺：无效退款,基于前述的一个前提、二个入口、三个价值、四个建立,锡恩在全国咨询同行中唯一一家,向客户郑重,承诺：,无效退款,第一部分：我司的优势,5,4,3,项目概述,2,项目框架及方法示例,项目组织与预算,项目的其他说明,我司的优势,1,项目概述,4R,管理思想的起源：,摩托罗拉的,PC,（,Personal Commitment),系统的强大,GE,的,OS,（,Operation System),的强大,GE,有,4,大业务群、,35,万员工，业务遍及,100,多个国家，一旦管理层形成决策，该决策能在,1,个月内在所有业务单元得以顺利推行,姜博士在摩托罗拉工作和在哥伦比亚商学院任访问学者期间，对跨国公司的,运营管理系统做了深入的研究。在此基础上形成了,4R,针对于中国企业实,际的掌控和执行力的管理体系思想,项目概述,在项目过程中我们不断,积累经验,，不断,升级改版,今日的,4R,已是,新,4R,第四版,，是最新最强大的,升级精华版,！,我们的宗旨：基于 ，为,提供更有针对性的管理提升 ！,客户价值,成长型企业,什么让你痛苦，什么让你强大？,中国成长型企业普遍面临的问题,谁来回答成长型企业：,企业动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？,场景一：,作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被,“,没有功劳也有苦劳,”,的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。,场景二：,作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、,仅仅是在打工而已，,为什么他们就不能理解我的理想、我的,抱负,呢？,场景三：,作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天,。,场景四：,作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。,企业协调之痛：谁能告诉我，,“,内战,”,还要打多久？,场景一：,作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、,交货不及时,；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。,场景二：,作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就,互相打太极，,推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。,场景三：,作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有,很多,“,道理,”,来,“,对付,”,我,，我真正成了企业中的,“,夹心饼干,”,。,场景四：,作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。,企业效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,整体效率低下：,终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中,总有很多应该做的事情没有人干,，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成；,员工有借口：,我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，,人家不来我有什么办法,，这个老板真是难伺候。,员工磨时间：,这帮员工真是太不自觉了，,推一下动一下,，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是,老板给员工打工,了。,某老总的苦恼：为什么德国制造的门锁，只用了半年就坏掉了,案例：,我的办公室门锁是半年前换的，是德国制造的质量最好的门锁。只用了半年的时间，门锁就坏掉了，可见你们每天要向我请示多少次？！每天早晨我一到公司，马上就有人跑过来问我这个事怎么办，那个事怎么办，每天我的门至少开关上百次，德国造的最好的门锁都被用坏了，这就是我们的问题。,企业持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？,场景一：,销售经理走了，,把渠道商和员工都带走了,，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！,场景二：,公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。,场景三：,以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，,现在公司大了,，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。,场景四：,我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。企业的管理者实在太累了。,动力之痛,谁能告诉我，员工能和我走多远？,为什么员工做一天和尚撞一天钟？,为什么给了钱还是不尽力？,员工为什么愁眉苦脸？,员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？,协调之痛,谁能告诉我，“内战”还要打多久？,为什么上下级关系紧张？,为什么部门之间互相推诿？,为什么空降兵与老员工白眼相向？,为什么公司与供应商协调不利？,效率之痛,谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,下属工作不到位；,领导总是充当救火队员；,不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；,付出比计划多,10,倍的精力，只得到计划中,10%,的结果,持续之痛,谁能告诉我，我的企业还能活多长？,过去你能领导,40,人的企业，现在你能领导,400,人、,4000,人的企业吗？,能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；,制度成百上千条，但基本很难执行下去,成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木,高层很无礼,中层很无助,基层很无辜,郁闷,从上往下看,从下往上看,问题的实质是什么？,当前中国相当一批,1,个亿,左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！,从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从,业务主导型,转向,管理主导型,顺利过渡！,所以，结论：,必须抓管理！,成长型企业,抓管理，抓什么？,如何打造有执行力的人才？,补粮食,提振士气,凝聚团队,如何打造有执行力的制度？,持续发展,摆脱对老板依赖,公正公开公平,在,人的层面,，缺乏基本的思维方式和做事方法,缺乏一套科学的关键点式管理方法,在,制度层面,，缺乏基本的管理理念和管理制度,缺乏一套制度化的执行力体系,核心的管理问题有两个：,成长型企业缺乏什么？,执行思维,没有执行的战略是假战略,没有结果的执行是傻执行,4R,是什么，,4R,如何获得执行力,行动,思维,习惯,获得执行力,个人战略,客户价值,结果导向,执行思维,信守承诺,结果导向,永不放弃,执行人才,行动,R3,：检查与改进,R2,：一对一责任,R1,：结果与承诺,R4,：即时激励,方法、工具,4R,制度执行力,4R,简介,4R,系统就是制度执行力，是锡恩公司四年执行力理论与实践的精心总结，是世界,500,强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的,1000,多家客户学习和使用，取得了实际的效果。,4R,系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业管理制度化起来，管理者轻松起来。,4R,系统是一套团队训练体系，通过训练打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！,4R,系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！,注：,4R,术语解释。,R1,结果定义,（,Ready,），,R2,责任承诺,（,Responsibility,），,R3,结果跟踪,（,Review,），,R4,即时奖惩,（,Result,）,结果跟踪,Review,责任承诺,Responsibility,结果定义,Ready,即时激励,Result,公司战略,4R,制度执行力体系,4R,是什么？擦桌子背后的道理,哪几张桌子？,谁来擦？,谁来检查？,如何奖惩？,R1,：结果定义,R2,：责任承诺,R3,：结果跟踪,R4,：即时激励,R1,：,门从哪儿开，人就从哪儿走,R2,：,千斤重担众人挑，人人头上有指标,R3,：,人们不会做你期望的，人们只会做你检查的,R4,：谁是你的朋友，谁是你的敌人，要奖罚不过夜，黑白分明,张瑞敏论擦桌子,4R,构成,含义,4R,是什么？不依赖于任何人的制度运营系统,对个人，,4R,是一套,科学做事方式,：,帮助个人获得结果的基本做事方式,知道自己要什么，找到怎么实现的办法,让公司员工形成,“,承诺结果奖惩,”,的自我提高机制,对公司，,4R,是,战略实施工具,：,帮助企业获得战略结果的管理方式,把老板脑子里的战略变成员工的行动,让所有员工,”,心往一处想，劲往一块使,”,建立不依赖于任何人的制度运营系统,R1,结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,“,开客户门，朝结果走,”,这是执行的基点。,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,R2,一对一责任：千金重担万人挑，人人头上有指标！,一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！,前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！,只要有任何一个人不能完成工作，,赛车手随时都会失去争夺冠军机会！,R3,结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的,从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。,探照灯系统,红绿灯系统,绿灯：顺利实施,黄灯：执行预警,红灯：执行失败,交通警察系统,构建一家企业的结果检查体系,周质询,月度质询会,季度主题例会,年度经营计划例会,你激励什么，你就会得到什么！,11,月,29,日，记者一大早就来到北京海洋馆，几个年轻的训练师正在海洋剧场的大水池边给五只海豚喂鱼。他训练它们时，经常会用夸奖、抚摸、食物奖励等办法，用他们的职业术语来讲就是“正强化训练法”，即以积极的鼓励、奖励为主。,R4,即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的即时激励机制,第三部分：项目框架及方法示例,项目概述,5,4,3,1,项目框架及方法示例,项目组织与预算,项目的其他说明,我司的优势,1,4R,能够给贵公司带来的,6,个变化,聚焦业务结果,塑造领导力,打造执行型人才,执行文化,一对一责任,通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来,帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法,通过建立紧密的联合项目小组，锡恩顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法,通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维,和习惯，推动贵公司建立,“,人人谈客户，处处要结果,”,的执行文化,以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，,同时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立,“,人人对结果负责,”,的一对一责任指向,2,3,4,5,6,个人战略支点,通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司,“,走下去,”,1,项目框架安排,三点一线,项目总体时间为,2,个月，主要分,3,大模块和,6,个阶段完成，之后跟踪服务,6,个月,信息发布：小喇叭、,4R,墙,执行基因植入,结果训练,项目启动会,个人战略研讨会,个人战略宣讲会,1,2,3,4,检查执行,个人执行力训练,承诺执行,奖惩执行,个人点,客户点,结果点,检查线,客户服务月,5,客户服务,客户价值研讨会,客户价值分享会,客户价值个人推崇,结果与任务研讨会,结果与任务分享会,高层周结果质询辅导,客户服务,免费提供：,参加,2,次月度质询会或者周质询会,根据甲方需要提供,2,次培训或研讨,建立锡恩与贵公司长期战略伙伴关系。,6,承诺线,奖惩线,高层周结果质询会,高层周结果分享会,高层结果墙和小喇叭系统,即时激励研讨会,贵公司执行之星颁奖大会暨结项报告会,月度计划培训,第三方秘书辅导,高层承诺系统,月度质询会,贵公司个人战略手册,关键节点,关键结果,贵公司客户价值手册,贵公司结果与任务手册,贵公司小喇叭系统培训讲义,贵公司结果墙,第三方秘书辅导讲义,高层承诺系统讲义,即时激励培训讲义,结项报告,项目方法举例：个人成长规划激发员工成长欲望,我以前不会打球,去年学会了,不会打拖拉机,去年也学会了,但是当我拿到这份模板真正开始思考的时候,我才发现公司已经在高速成长,但是自己却没有进步,我知道我的企业的,5,年计划是要做到,100,亿,我要把我的公司做到国际化,但是打球能把公司做到国际化,打拖拉机就能和邓小平一齐打吗,?,公司有了战略后,公司在不断的成长,但是我自己却没有战略,因此我就没有成长,公司要做到国际化,那就需要国际化的人才,那我是否能够可以管理国际化的人才,是否打拖拉机就可以搞国际化呢,?,那我现在需要干什么呢,?,我首先要成为中国一流企业的领导者,然后要成为国际化企业的领导者,所以我要不断学习,不断进步,不然我要怎么去领导那些优秀的人才,国际化的人才,?,我发现我一旦有了目标,我的思路变得非常清晰,凌董的反馈,我相信我的这份个人战略会改变我的人生,项目方法举例：,“,客户和结果,”,主题培训和宣导,植入执行基因,传播,“,客户价值第一、凡事都必须做出结果,”,的执行理念。,在企业营造氛围，引导员工认同这些理念并进入角色。,统一思想，使,“,客户和结果,”,理念成为干部员工判断是非的第一标准。,现场演练：,1,）你的客户是谁？,2,）上周为这些客户做了哪些工作？,3,）本周准备做什么事感动客户？,I,II,定结果,定措施,定责任人,周计划,过程措施,CSF,渠道,l 1,1,5,指标,1,指标,2,指标,3, ,现有产品,新市场,承诺,结果清楚,关键措施得当,双方承诺，责任到人,现有市场,新,产品,收入目标,收入目标,收入目标,收入目标,III,项目方法举例：一对一的责任承诺体系,锡恩公司,YCYA,总表（,1017-1026,）,发出人,指令,发出时间,承诺人,Yes sir,（承诺）,Check,：检查时间,Yer sir,：完成汇报,Award,：奖惩,已完成,周质询会,给出,HR,工作交接的承诺（明确出口人和各项交接证据）,10,月,17,日,richard,hr,工作交接完成（交接表）,10,月,24,日,12,：,00,前,24,日完成交接,10,元,Jack,清理整顿库存警戒表，达到基础信息完备、准确,10,月,17,日,Linda,2005,年,10,月,19,日完成最新上周的库存警戒表。,10,月,19,日,提交并说明,10,元,待承诺,质询会,定义各方案中心的底线行动,10,月,25,日,nike,质询会,将产品库存表的产品进行分类,10,月,25,日,linda,警报,JACK,铁杆客户拜访（二次指令）,10,月,19,日,Nike,建立量化的铁标客户群和和制度化的执行,10,月,26,日,10,元,罚款,质询会,项目经理激励机制,10,月,10,日,Peter,确定完成,10,月,20,日以前,未完成，重新承诺,10,元,质询会,管控课招生锁定,30,家重点老客户,10,月,17,日,NIke,周五前管控课达到,100,人,10,月,21,日,未完成,10,元,项目方法举例：,“,YCYA,”,承诺和结果，一个都不能少,本,周,重,点,工,作,工作安排,预期结果,奖惩措施,周一,周二,周三,周四,周五,周六,XX05,年经营目标在,HR,、研发、生产、总师办等部门的分解,形成各部门目标初稿,WORD,不能按时完成自罚,10,元,HR,分解初稿,(18:00,之前）,研发分解初稿（,18:00,之前）,生产和总师办分解初稿（,20,：,00,之前）,职业经理人培训讲义准备,周二完成职业经理人培训讲义,PPT,不能按时完成自罚,10,元,完成培训讲义,PPT,（,17,：,00,之前）,综合事业部每日结果汇报表检查,结果汇报邮件,未按时发送自罚,10,元,（每天,17,：,30,分之前）,项目方法举例：通过周计划日结果的方式，进行结果意识训练，改变做事方式,项目方法举例：通过周质询会统一高层思想和行动，确保上下一条线,国内著名的医疗设备制造、营销、维修服务商。,锡恩顾问在质询会上提出：必须始终确保高层思想和行动的统一，结果导向高层必须以身作则！,陈总在周结果承诺质询会上总结出经典的两句话：,上下一条线，不能拐弯！,周结果质询会,通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标,将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现,事实和数据,计划与措施,行动改进,战略规划,事实和数据,行动改进,事实和数据,行动改进,公司业绩,项目方法举例：以检查与监督为核心的制度体系,1,、业绩跟踪报表体系,2,、月,/,季,/,年度质询会议,组成,部分,详细,说明,找出关键驱动因素,确定关键业绩指标,落实关键业绩指标,设定,KPI,权重,建立报表系统,收集与目标相关的数据,准备业绩报,表,针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3,、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素,制定改进行动计划,落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报,表,KPI,根本原因,质询会议,改进,行动计划,项目方法举例：即时激励培育领导力，激发组织潜能,高层有选择激励的自由，是因为组织有,“,战略意志,”,，即时激励就是将这种意志赋予组织中的每个人,即时激励是把执行结果（行为）与奖惩直接连接起来，并把它们的周期做短,通过及时的、公开的、强有力的高层推动，在贵公司整个组织体现战略意志，并贯彻到底,激励激发潜能,个人品牌帐户,三级警告机制,小喇叭,4R,墙,某公司总经理助理为本周客户价值做得最好的优秀营业员发奖,奖品：迷你打气筒一个,第四部分：项目组织与预算,附录：锡恩简介,项目概述,5,4,3,2,项目框架及方法示例,项目组织与预算,项目的其他说明,我司的优势,1,项目组织安排,项目指导委员会,贵公司高层,锡恩公司,锡恩顾问小组,项目组长,小组成员,3,人,贵公司项目小组,贵公司相关部门,管理人员,贵公司项目管理委员会,锡恩项目组长,贵公司小组长,安排参与项目的成员，控制项目范围；,通过项目指导委员会会议来检查整个项目的进展情况；,审阅项目的关键成果；,解决一些至关重要的、影响项目进行的问题。,确定项目的目标,/,方向；,安排、协调各个项目组和各项目阶段的工作时间及内容；,监督和管理项目的进展，确保项目按时、按质完成；,和项目指导委员会保持密切的联系，及时反映项目的关键问题。,提供相关的操作模板和资料，并负责对相关人员进行培训；,负责指导贵公司实施小组的项目设计、实施、培训工作；,对贵公司小组制定的实施制度、流程、表格等成果，提出修改意见；,及时与贵公司小组就项目问题进行沟通，使实施方案设计更加科学合理并具有可操作性。,组织和分配项目涉及的贵公司的人力、物力资源组织和安排；,负责整个系统在贵公司各部门的具体全面实施；,负责在锡恩提供资料的基础上设计相关实施制度、流程、表格等；,及时与锡恩小组沟通，使实施方案更加科学合理并具有可操作性。,我们需要的人选,贵公司,将从这项任命中实现,的,价值,由于更易获取内部信息和资源，从而使项目小组的工作更高效,；,打造贵公司未来的战略规划和市场规划能力，以便具备在既定战略下滚动修订的能力；,增加项目建议的可信度，更易,于被广泛,接受,；,贵公司,项目小组成员成为公司管理骨干；,贵公司,项目小组成员成为项目实施的推动力。,1,在组织,管理,方面经验丰富，并且精通业务,，最好是公司重点培养的对象；,2,得到同事和上级的好评,；,3,愿意加入项目小组,并学习先进的管理方法和工具；,4,愿意且能够长时间,高负荷工,作,。,贵公司应为本项目提供符合以下标准的人选,项目费用,锡恩咨询公司委派,1,名高级管理顾问为项目组长，,3,名管理顾问为组员的项目组，在长达,2,个月的项目中收费总计,60,万元。,锡恩公司希望能以高质量的服务获得贵公司管理团队的认可，希望在此基础上继续合作，并希望贵公司承诺不得将此收费标准向第三方披露。,在双方合作彼此满意的情况下，锡恩承诺将优先并优惠对贵公司进行长期的支持与合作。,项目费用,类别,项目时间,合计专业服务费,咨询服务,2,个月,60,万元,专业服务费分三期向锡恩公司支付：,1,、首付，甲方在项目合同签署后三个工作日内，向乙方支付咨询费用总额的,10%,，计人民币,6,万元整（大写：人民币陆万元整）。,2,、第二期，在甲乙双方确定的项目启动日前三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用总额的,30%,，计人民币,18,万元整（大写壹拾捌万元整）。,3,、第三期，在锡恩公司完成,执行宪章,第二部分以后，三个工作日内支付项目费用的,30%,，计人民币,18,万元整（大写：人民币,壹拾捌,万元整）。,4,、第三期，在锡恩公司完成第三模块的项目工作之后，三个工作日内支付项目费用的,30%,，计人民币,18,万元整（大写：人民币,壹拾捌,万元整）。,注,1,：按咨询业行业惯例,本报价不包括交通食宿以及调查中所发生的其他费用。,注,2,：项目期间，顾问的差旅费用由客户支付，食宿由客户安排。,第五部分：项目的其他说明,项目概述,5,4,3,2,项目框架及方法示例,项目组织与预算,项目的其他说明,我司的优势,1,项目配合,为了实现锡恩与贵公司间的紧密合作，锡恩提出以下建议：,1,2,3,4,贵公司的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果；,项目执行期间，锡恩将根据不同时期的特点于每周末提交本周工作小结与下周工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望贵公司能在时间上予以配合；,锡恩在委托方所在地工作期间，由委托方提供办公条件，包括办公场所、电话、办公设备，在需要时也应提供文秘方面的支持；,委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程。,经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书。在项目变化请求书中，必须描述该变化内容、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；,某些分析及报告准备工作可以在锡恩公司的办公地点进行；,贵公司应在锡恩顾问提出需求的两日内提供所需要的资料，同时保证资料的真实性；,如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快地通知贵公司项目协调人。锡恩顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果。,3,4,2,1,除已在项目活动中所列示的内容外，本建议书还基于如下假设,项目变化控制程序,项目变化请求书是沟通变化的工具。在项目变化请求书中，必须描述该变化内容、变化理由以及该变化对项目所产生的影响；,变化提出方所指定的项目组长或项目协调人将评估该变化提议并决定是否向另一方提交该请求；,双方项目组长或项目协调人将审阅该变化提议，并进行进一步研究或否决该提议。如该项提议被认可，贵公司项目领导人将签字认可包含研究费用核准的项目变化请求书，锡恩将把任何费用变动通知贵公司。本次审议将决定项目变化请求书对价格、时间表以及项目建议书中的其他条款和条件的影响；,书面的变化授权或项目变化请求必须经过双方签字方可对项目费用产生效力。,1,2,3,4,如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程,因为专注，所以专业,