组织开发与人力资源干预

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,第十四章 组织开发与人力资源干预,一、组织开发的定义,（Organizational Development）：,定义：,指为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。,着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构、组织管理方式，从而达到提高企业组织的生命力和效能的目的。,强调：,宏观变革：提高组织的有效性,微观变革：改进个人、小群体、团队的行为,二、起源,组织开发的原理和方法主要来源,:,20世纪40年代心理学家K.勒温的改善各类人员认知能力和相互关系的实验室训练研究，勒温等运用态度量表，对企业组织所进行的全面的诊断、调查和反馈研究以及有关社会技术系统的研究。这些研究都是组织开发的重要基础。,60年代中期以来，组织开发的研究从工商企业扩展到学校、政府部门等方面，并且更强调适当的组织结构，重视整个组织的工作生活质量(QWL)。,组织开发的重要方式之一是行动研究。进行行动研究,需要全面地搜索有关组织目标和其他方面的数据,并把这些数据反馈给组织的各个层次，采取相应的行动以提高组织的效能。,组织开发可以按其出发点和侧重面的不同分成两种水平,:,系统范围或组织水平上的开发,个体或群体水平上的开发,组织水平上的开发,：,组织水平上的开发,:,完善和增进职能式或产品式组织,新的组织设计原则,:,组织及其子系统的具体设计必须与人员、技术及环境的具体条件相匹配,组织水平上的开发，还注意从组织开发的全过程出发，改进组织的计划和沟通，并针对薄弱环节，制定和实施行动方案。,组织水平上的开发，把社会技术系统的理论作为重要原则，即在开发中既注意企业组织的技术子系统，又重视人员和社会心理的子系统，使这两个方面达到最佳的协调与配合。,个体或群体水平上的组织开发,：,着重于增强人员素质，提高群体效能，进而推动各项组织改革。它主要包括敏感性训练、目标管理和职务重新设计等。,敏感性训练指通过自由讨论和意见交流，提高人们对自己的认知能力和对问题的敏感性，调节人际关系，从而在返回工作岗位以后能有助于提高合作与效率。,目标管理是让上下级人员共同制定目标，系统地评估结果，达到激发工作积极性和提高工作效率的目的。,职务重新设计则是对职务内容、功能和相互关系等进行调整和安排，以便增强工作任务的多样性、完整性、自主性、意义和结果反馈的程度，使人员的较高级需要得到满足，提高工作职务的内在激励性。组织开发也会遇到各种阻力，管理心理学的研究提出了一系列克服组织开发阻力的有效途径。,组织开发,注重,是组织及其工作氛围,：,组织氛围包括许多因素，如领导者的管理方式、领导作风、组织的管理办法、领导者的价值观以及对整个组织的影响。,正规的组织管理方法包括规章制度、政策、组织机构体制、工资奖金报酬制度等,非正规的组织管理方法包括行为规范、信念、价值观、态度等,还有交流沟通系统以及所有其他管理系统。,三、,组织开发,的主要理论,：,1.,库尔特卢因(Kurt Lewin)的三步模式（三阶段变革过程模型），即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、“重新冻结”(refreezing)。,“解冻”是指当明显的挑战或严重的问题要求组织做出变化时，组织有能力随时做到这一步。,“改变”是指组织能放弃旧的行为，而接受新的行为，以解决组织的问题。,“重新冻结”是指加强和巩固新的行为，使它们成为组织新的行为系统的一部分。组织聘请咨询顾问专家介入组织，实施“实验室培训”等技术都是直接出自于这种模式。,2.,拉里格雷纳(Larry Greiner)的过程顺序步骤模式,：,他还认为，变化必须是由外部压力或外部促进因素给组织上层管理领导带来的，然后由上层领导做出决策。,这种顺序步骤包括组织开发顾问专家的介入、设计新的解决问题的办法、试行新的解决方法以及积极地加强和巩固新的方式,。,3.,罗德莱维特(Harold J.Leavitt)的相互作用变量模式(interacting variables model),：,这种模式与利温和格雷纳的模式完全不同，它不强调步骤或阶段的组织变化，而是考虑组织系统中不同部分的变化，即他所说的“相互作用的变量”。,他将组织确定为四种相互作用的变量，即任务、机构、技术和人。,莱维特的这一模式,的特点：,第一，四种变量是相互作用的。也就是说，只要四种变量中的任何一种起变化，就会自动引起其他变量的变化，也许其中一些变化是无法控制的或不想要的。因此，在计划执行变化过程中，管理人员必须持久地集中注意所需的变化，而且也要注意其他变量变化所带来的影响。,第二，变化可以从四种变量的任何一种开始，但究竟从哪一种开始，需根据管理人员对整个形势进行诊断后来决定。,四、组织变革的阻力：,个人对变革的恐惧心理：,个人会倾向于因循守旧：,个人会保护自己的既得利益：,五、,组织开发的目标,：,最主要的组织开发目标有以下几种：,1,.,提高组织的能力，可用营业盈利、革新方法、市场股份等指数来衡量。,2,.,提高适应环境的能力，指组织内成员是否愿意正视组织中出现的问题，并且能帮助组织有效地解决这些问题。,3.改善组织内部行为方式，包括人际、组织合作关系，信任和支持程度，沟通系统的开放性和完整性，广泛参与组织战略计划决策等。,4.提高组织内成员的工作热情、工作积极性和满意程度。,5.提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。,六、变革干预：,1.调查反馈：,运用调查的方法来收集有关雇员态度和感受的信息，对结果进行总结，并向雇员提供反馈，促进讨论，确定问题，设计解决问题的行动方案。,2.,过程咨询（Process Consultation）:,指组织成员借助于掌握专业技术的咨询顾问的力量，通过一系列的咨询活动来提高他们的自行了解、认识、分析和处理问题的能力，更好的完成组织的任务。,针对的问题包括：员工关系分析、工作流程分析、决策过程分析、沟通方式等,过程咨询的步骤,：,1,),最初接触。委托人与顾问交换意见，介绍正常程序不能解决的问题。,2,),确定关系。订立正式合同，以及就有希望的结果和期望达成一致的意见。,3,),选择背景和方法。,4,),收集资料，进行诊断。顾问通过问卷、观察和交谈等进行调查，作出初步诊断。,5,),进行咨询干预。包括制定程序、反馈，以及调整组织结构等方式。,6,),结束咨询、撤离。在达到预定目的基础上，结束过程咨询，并商定今后需要时再进行咨询。,3.群体干预：P407,即把所有参加者集中到工作地之外的某个地方来讨论存在的问题和面临的机遇，或者规划一场变革。,八、人力资源开发人员在组织开发策划中的角色：,扮演变革代理人：,变革代理人所扮演的角色：,1.拥护者：当组织成员不能肯定使用哪种方法，需要很多指导时，变革代理人要指导组织成员使用某种方法。,2.技术专家：给组织成员在特定问题上提供特定的技术知识；,3.培训者或辅导员：给组织成员提供有关组织开发或不同的干预策略的信息；,4.解决问题的合作者：给组织成员在问题分析、确定解决方案、行动步骤方面提供帮助；,5.研究者角色：帮助某些组织成员搜集或研究资料。,6.反馈和解答者：帮助组织成员理解形势、理解资料,第十,五,章,多元化,培训,一、,管理多元化劳动力队伍,1.劳动力队伍的多元化含义：,2.多元化管理：,3.通过多元化培训进行多元化管理：,（1）,多元化培训的含义,：旨在改变员工对多元化的态度以及开发他们与不同人一起工作的技能。,（2）态度认知和改变计划：专注于提高员工对文化和种族背景、生理特征和个性特征等方面的差异性的认知，这种认知会影响员工对待他人的行为。,（3）行为规范计划：侧重于改变不利于员工个人成长和工作效率提高的组织政策和个人行为。,（4）文化渗透：把员工直接送到某个社会群体体验生活的过程。,十六章,人力资源培训与开发的未来发展趋势,人,力资源培训与开发的未来发展趋势,:,1.培训与开发部门将成为企业各业务部门的合作伙伴：,2.培训中新技术的采用将更加广泛：,3.培训对象从内部员工扩展为战略合作伙伴：,4.培训内容从单一的职业培训转向为全方位培训：,5.培训与开发部门将推动组织对知识的管理：,6.培训与开发的地位和作用将会越来越显著：,