全面诊断咨询项目报告(PPT 298页)

单击此处编辑母版标题样式,全面诊断咨询项目,2003年7月18日,第,298,页,成都飞机工业（集团）有限责任公司,全面诊断咨,询,询项目报告,2003年7月18日,目 录,3、,组织结构问,题,题诊断,4、人力资,源,源问题诊断,5、企业文,化,化问题诊断,2、,企业运营问,题,题诊断,1、企业战,略,略问题诊断,6、对外投,资,资问题诊断,三、成飞集,团,团全面诊断,项,项目报告,二、成飞集,团,团全面诊断,结,结论综述,四、成飞组,织,织战略和顶,层,层设计初步,方,方案,一、成飞集,团,团全面诊断,项,项目回顾,五、存在问题的,初,初步解决方,案,案和实施策,略,略,项目实施进,度,度表,启动,问题分析、归纳和总结,制定解决方案,最终报告撰写和提交,钣金厂、数控中心职工座谈,1周,2周,3周,对中层人员进行访谈,调查问卷撰写、发放和回收,4周,5周,对高层人员进行访谈,通过资料收,集,集、内部访,谈,谈、调查问,卷,卷等多种手,段,段全面了解,成,成飞目前存,在,在的问题,1、资料收,集,集,2、内部访,谈,谈,3、调查问,卷,卷,从内部重点,收,收集成飞集,团,团的年度报,告,告、战略规,划,划、财务报,告,告、各项规,章,章制度等,对成飞集团,的,的中高层管,理,理人员采取,分,分别访谈，,对,对一般员工,采,采取座谈会,的,的方式，了,解,解公司目前,存,存在的问题,针对公司战,略,略、组织、,管,管理、流程,、,、人力资源,、,、文化等方,面,面的内容，,进,进行全面的,问,问卷调查，,并,并对调查问,卷,卷进行统计,分,分析，形成,分,分析报告。,2003年6月16日,至,至30日，,新,新华信对成,飞,飞集团公司,的,的高、中、,基,基层各类管,理,理人员进行,了,了集中访谈,，,，在专业厂,召,召开了两次,座,座谈会，访,谈,谈总量,共有103,人,人,机关职能部门,专业管理部门,专业厂及下属企业,高层管理人员,11,中层管理人员,24,6,38,工人,24,共计,103,6月25日,向,向公司70,个,个单位发放,管,管理问卷744份，回,收,收有效问卷648份回,收,收率87%,，,，问题涉及,综,综合管理、,战,战略、组织,、,、运营、人,力,力资源、企,业,业文化等方,面,面,问卷发放情况表,调查人数,总人数,调查比例,管理人员,464,4,997,9%,工人,280,7,126,4%,合计,744,15,433,5%,问卷回收情况表,高层管理人员,中层管理人员,一般管理技术人员,工人,合计,份,数,21,184,241,202,648,序号,文件名称,数量,1,成飞年鉴（2002年1995年）,8册,2,部门职责条例,3册,3,现行规章制度汇编,4册,4,财务会计管理制度汇编,1册,5,关于下发成都飞机工业（集团）有限责任公司关于试行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的规定的通知,1册,6,成飞公司质量手册,1册,7,资产经营目标精神文明建设责任书,1册,8,成都飞机工业（集团）有限责任公司投资企业经营情况汇报,1册,9,成飞政工研究（2002年合订本）,1册,10,成飞宣传手册,18册,11,其他文件,若干,在诊断过程,中,中，新华信,收,收集和查阅,了,了大量相关,文,文件和资料,，,，为全面准,确,确地把握问,题,题奠定了基,础,础,目,录,录,3、,组织结构问,题,题诊断,4、人力资,源,源问题诊断,5、企业文,化,化问题诊断,2、,企业运营问,题,题诊断,1、企业战,略,略问题诊断,6、对外投,资,资问题诊断,三、成飞集,团,团全面诊断,项,项目报告,二、成飞集,团,团全面诊断,结,结论综述,四、成飞组,织,织战略和顶,层,层设计初步,方,方案,一、成飞集,团,团全面诊断,项,项目回顾,五、存在问题的,初,初步解决方,案,案和实施策,略,略,在新华信为,成,成飞做管理,诊,诊断的五周,时,时间里，给,新,新华信最突,出,出的印象是,：,：成飞有一,支,支高素质的,干,干部和职工,队,队伍，他们,默,默默地为我,国,国国防事业,和,和成飞的发,展,展做着贡献,五一劳动奖,章,章,航空报国科,技,技尖兵,优秀经营管,理,理者,技术能手,杰出青年,全国劳动模,范,范,学术带头人,工程院院士,成飞集团近,几,几年稳步发,展,展，在国家,军,军事现代化,建,建设方面取,得,得了突出的,成,成绩,资料来源：,公,公司年鉴,1955年,1964年,1966年,1970年,1978年,1988年,1998年,2003年,建厂,歼5甲,歼教5,歼7,歼7I,歼7M,歼7EB,超7,型号,并且已经制,定,定了2005年销售收,入,入50亿，2010年,过,过100亿,的,的宏伟蓝图,893,157,968,190,831,219,1,124,256,1,415,295,1,760,370,0,500,1,000,1,500,2,000,2,500,1997,1998,1999,2000,2001,2002,1,050,1,158,1,050,1,380,1,710,2,130,航空,产,产品,非航,产,产品,销售,收,收入,（百,万,万元,）,）,5,000,2005,1,000,10,000,大多,数,数人,对,对成,飞,飞未,来,来的,发,发展,前,前景,充,充满,信,信心,非常有前途,17%,比较有前途，58%,一般，23%,没有前途，2%,问题,：,：你,认,认为,成,成飞,的,的发,展,展前,景,景如,何,何？,（,（样,本,本量629）,资料,来,来源:调,查,查问,卷,卷,成飞,公,公司,近,近几,年,年不,断,断变,革,革，,取,取得,了,了改,革,革的,丰,丰硕,成,成果,三项,制,制度,改,改革,股份,制,制改,造,造,改革,管,管理,制,制度,建立,现,现代,企,企业,制,制度,母子,公,公司,体,体制,的,的法,人,人治,理,理结,构,构,形成,公,公司,资,资产,管,管理,、,、经,营,营和,监,监督,机,机制,分离,企,企业,办,办社,会,会职,能,能的,基,基础,工,工作,干部ABC考,核,核、,末,末尾,淘,淘汰,管辅,技,技人,员,员ABC,考,考核,与,与末,尾,尾淘,汰,汰,几项,津,津贴,的,的实,行,行,集成,科,科技,股,股份,制,制改,造,造，,规,规范,关,关联,关,关系,柴油,电,电喷,项,项目,的,的成,立,立,试行,物,物资,集,集中,供,供应,深化,现,现场,管,管理,改,改革,推行,精,精益,生,生产,方,方式,但是,作,作为,典,典型,的,的国,有,有军,工,工企,业,业，,成,成飞,集,集团,也,也存,在,在着,诸,诸多,问,问题,，,，综,合,合表,现,现为,基,基于,生,生产,不,不确,定,定的,救,救火,式,式管,理,理，,疲,疲于,应,应付,生,生产,任,任务,，,，企,业,业没,有,有进,入,入系,统,统化,运,运作,，,，机,关,关服,务,务扯,皮,皮较,多,多，,服,服务,意,意识,不,不够,用户,需,需求,产品,研,研发,采购,部,部门,产品,制,制造,系,系统,物流,指挥,协,协调,客户,计划/财,务,务,人事/劳,资,资,经营,计,计划,不,不准,确,确,预算,体,体系,不,不科,学,学,考核,方,方法,不,不科,学,学,审批,流,流程,不,不清,晰,晰,运营,成,成本,过,过高,项目,管,管理,不,不完,善,善,协调,过,过多,军民,混,混线,生,生产,制度,多,多，,执,执行,不,不力,没有,精,精益,生,生产,组织,臃,臃肿,，,，分,工,工过,细,细,部门,职,职责,不,不清,人力,资,资源,考,考核,不,不系,统,统,激励,制,制度,不,不完,善,善,干部,聘,聘用,制,制度,不,不规,范,范,三项,制,制度,改,改革,不,不到,位,位,新华,信,信公,司,司通,过,过诊,断,断，,成,成飞,存,存在6个,方,方面,的,的主,要,要问,题,题,方面,问题,方面,问题,战略,1.战略管理部门不健全,企业运营,1.经营计划制定不准确，计划外项目多,2.战略规划过程不科学,2.预算管理体系不科学，执行不力,3.战略规划体系不系统,3.部门考核方式不科学,4.战略落实保障机制不完善,4.军民混线生产，影响军品生产,人力资源,1.人力资源管理不集中,5.资金审批流程不清,2.人力资源考核体系不系统,6.规章制度较多，执行不力,3.人力资源激励制度不完善,7.运营成本高，企业盈利能力低,4.人事三项制度改革不彻底,8.,协调过多，企业快速反应能力不够,组织结构,1.组织结构与战略不匹配,9.项目管理体系不够完善,2.组织机构臃肿,企业文化,1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革,3.管理职责划分不清晰,2.对个人在成飞的发展前景，信心不足,4.组织中责权利不对等,3.上下级的沟通存在障碍,5.职能分工过细，协调性差,4.人际关系复杂，阻碍了企业发展,对外投资,1.定位不清导致发展迟缓,2.,利益主体与责任主体不一致,3,.,公司对投资企业管理职能定位不清,4.投资分散形不成合力,除去,体,体制,性,性问,题,题，,成,成飞,目,目前,面,面临,最,最大,的,的问,题,题是,人,人的,问,问题,，,，而,由,由人,所,所导,致,致的,战,战略,和,和组,织,织结,构,构的,问,问题,，,，是,造,造成,成,成飞,运,运营,中,中问,题,题的,根,根本,原,原因,，,，最,终,终表,现,现出,来,来的,是,是企,业,业效,率,率、,效,效益,和,和竞,争,争力,低,低,国有企业弊端,国防军工体制,产品定价政策,三项改革滞后,积极性不高,观念陈旧,战略不清晰,实施性差,职能不明确,流程不合理,机构设置不合理,人员冗员,计划性差,考核不科学,制度执行不力,运营成本高,反应速度慢,各自为政,效率低、效益低、竞争力低,体制,人,战略,组织,运营,表现,干部,职,职工,中,中已,经,经具,有,有了,一,一定,的,的危,机,机意,识,识，,他,他们,清,清醒,地,地认,识,识到,，,，如,不,不进,行,行变,革,革，,未,未来,会,会出,现,现危,机,机，,甚,甚至,会,会影,响,响到,目,目前,成,成飞,发,发展,的,的良,好,好态,势,势,资料,来,来源:调,查,查问,卷,卷,不同意，3%,中立，12%,同意，59%,非常同意，26%,问题,：,：你,是,是否,同,同意,“,“成,飞,飞集,团,团如,果,果不,进,进行,变,变革,，,，未,来,来将,出,出现,危,危机,”,”的,观,观点,？,？（,样,样本,量,量638,）,）,并且,，,，工,人,人、,职,职工,和,和管,理,理人,员,员中,的,的绝,大,大多,数,数相,信,信，,成,成飞,的,的变,革,革会,对,对个,人,人的,发,发展,有,有利,，,，这,一,一点,将,将是,成,成飞,进,进行,变,变革,的,的基,础,础,问题,：,：如,果,果成,飞,飞的,变,变革,触,触及,到,到你,的,的利,益,益，,你,你如,何,何对,待,待？,（,（样,本,本量627）,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,相信,对,对个,人,人有,利,利,不理,解,解，,但,但接,受,受,无所,谓,谓,理解,，,，但,不,不接,受,受,强烈,反,反对,高层,管,管理,人,人员,中层,管,管理,人,人员,一般,管,管理,人,人员,工人,资料,来,来源:调,查,查问,卷,卷,广大,干,干部,职,职工,也,也充,分,分意,识,识到,，,，改,革,革目,前,前的,管,管理,体,体制,，,，提,高,高效,率,率和,企,企业,的,的反,应,应速,度,度，,已,已经,迫,迫在,眉,眉睫,干部,素,素质,和,和管,理,理能,力,力,390,373,290,282,274,267,221,190,179,147,124,80,65,57,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,制度执行差,冗员,机制不灵活,企业办社会,思想观念陈旧,内部协调差,制度不完善,生产计划管理差,员工能力,民品体制不灵活,项目管理,战略定位,军民混线,资料,来,来源:调,查,查问,卷,卷,问题,：,：你,认,认为,成,成飞,目,目前,面,面临,的,的最,大,大问,题,题是,什,什么,？,？（,样,样本,量,量630,）,）,许多,人,人为,公,公司,长,长远,发,发展,出,出谋,划,划策,（,（问,卷,卷观,点,点摘,录,录）,精简,机,机构,，,，去,除,除冗,员,员，,减,减少,非,非生,产,产性,科,科室,和,和工,作,作人,员,员（,工,工人,）,）,按照,以,以客,户,户为,主,主的,拉,拉动,生,生产,方,方式,分,分项,目,目的,建,建立,企,企业,运,运作,流,流程,，,，成,飞,飞集,团,团的,组,组织,结,结构,围,围绕,新,新流,程,程来,构,构建,，,，并,完,完全,服,服务,于,于新,流,流程,（,（一,般,般管,理,理人,员,员）,工作计划,会,会和工作,协,协调会多,的,的吓死人,（,（中层）,把部门过,多,多的职权,变,变为更多,的,的职责，,把,把职权的,行,行使变为,服,服务的行,使,使（中层,）,）,组织结构,扁,扁平化，,多,多授权，,责,责权利对,应,应合理，,一,一级管理,，,，职能制,全,全力支持,项,项目制（,高,高层）,按产品成,立,立子公司,，,，军品独,资,资，民机,产,产权多元,化,化，构造,实,实质集团,（,（高层）,生产系统,条,条块多，,主,主管项目,的,的副总师,多,多；计划,劳,劳资人事,财,财务等部,门,门协调难,度,度大，办,事,事效率低,（,（高层）,100,90,80,70,60,50,40,30,20,200,100,0,68,143,180,158,40,资料来源:调查问,卷,卷,分数,人数,新华信在,成,成飞5周,的,的时间里,，,，听到最,多,多的一个,词,词是“精,简,简”，听,到,到最多的,一,一个抱怨,是,是“扯皮,”,”。当请,被,被调查员,工,工对成飞,的,的管理现,状,状进行打,分,分时，只,有,有不到70分,平均分,高层管理,69.2,中层管理,69.9,一般管理,67,工人,70.7,总计,69,样本量：614,成飞集团,作,作为典型,的,的军工国,有,有企业，,目,目前正面,临,临着计划,经,经济向市,场,场经济转,型,型的矛盾,：,：多方面,的,的因素和,新,新的战略,目,目标迫使,成,成飞集团,必,必须对原,有,有的运营,模,模式进行,变,变革，建,立,立新型的,高,高效运营,模,模式,成飞集团,的,的全面转,型,型,物料供应,、,、人才使,用,用,军品订单,航空一集,团,团,国外竞争,对,对手、国,内,内各航空,企,企业的竞,争,争,带有计划,经,经济色彩,的,的不确定,提出精简,主,主业人员,，,，军民分,线,线的要求,市场化的,运,运营要求,竞争对手,日,日益强大,市场经济,的,的环境和,成,成飞集团,新,新的目标,成飞改革,的,的目的，,是,是为了实,现,现既定的2010,年,年达到销,售,售收入100亿的,战,战略目标,。,。以成飞,目,目前的状,况,况，有一,定,定难度,吸引人才,内部培养,更新改造设备,扩大生产规模,提高生产效率,提高组织反应速度,100亿战略目标,生产能力提高,快速反应能力,人力资源储备,保障,措施,成飞集团,目,目前面临,四,四大转型,：,：战略转,型,型、组织,结,结构转型,、,、人力资,源,源转型和,企,企业文化,转,转型，其,中,中组织结,构,构转型是,关,关键,低效,被动,复杂,各自为政,高效,规范,简单,关注业绩,成飞管理,现,现状,成飞管理,目,目标,战略不清,战略转型,明晰的战,略,略,组织结构,臃,臃肿,组织结构,转,转型,精简高效,的,的组织结,构,构,传统的三,项,项制度,人力资源,转,转型,现代的人,力,力资源管,理,理体系,平均主义,、,、大锅饭,企业文化,转,转型,基于绩,效,效的企,业,业文化,通过组,织,织结构,转,转型来,带,带动成,飞,飞集团,全,全面转,型,型，为,成,成飞集,团,团的全,面,面转型,和,和高速,发,发展创,造,造良好,的,的契机,与,与开端,战略转,型,型,企业文,化,化,转型,组织结,构,构,转型,人力资,源,源,转型,通过组,织,织结构,转,转型创,造,造全面,转,转型的,契,契机，,从,从而带,动,动成飞,集,集团的,全,全面转,型,型和高,速,速发展,组织结,构,构转型,为,为战略,转,转型提,供,供专业,的,的人员,和,和部门,支,支持,组织结,构,构转型,为,为企业,文,文化创,造,造了一,定,定的,基础,通过组,织,织结构,转,转型为,人,人力资,源,源转型,创,创造一,定,定的舆,论,论基础,因此，,必,必须通,过,过改革,，,，提升,企,企业的,运,运营体,系,系，达,到,到企业,的,的快速,反,反应，,最,最终实,现,现既定,的,的发展,战,战略,战略,快速反,应,应,运营体,系,系提升,组织结,构,构的效,率,率,人力资,源,源,机关服,务,务意识,技术质,量,量管理,专业厂,组,组织结,构,构,三项改,革,革,薪酬激,励,励,成飞转,型,型过程,需,需要做,的,的八项,工,工作,序号,工 作,1,首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工作,2,明确部门职责和岗位说明书,3,修改相关制度和工作流程,4,干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手,5,重新设计成飞集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标准,6,优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩,7,成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企业进行改制,8,各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入,成飞集,团,团转型,过,过程中,存,存在四,大,大障碍,，,，在企,业,业改革,过,过程中,要,要妥善,处,处理好,这,这些关,系,系的同,时,时，不,能,能为这,些,些障碍,所,所束缚,目前的,干,干部无,任,任期和,干,干部能,上,上不能,下,下的制,度,度带来,的,的干部,对,对变革,的,的抵触,；,；,企业性,质,质、封,闭,闭的环,境,境和复,杂,杂的人,际,际关系,使,使得变,革,革触动,一,一部分,人,人利益,的,的时候,，,，会有,大,大量的,说,说情、,干,干涉甚,至,至闹事,等,等众多,阻,阻力出,现,现；,员工习,惯,惯于在,平,平均主,义,义的环,境,境中生,存,存，对,打,打破现,有,有分配,体,体制有,一,一定的,顾,顾虑；,成飞集,团,团过去,的,的成绩,和,和员工,收,收益的,稳,稳定性,使,使得广,大,大员工,缺,缺乏危,机,机意识,和,和企业,变,变革的,直,直接动,力,力。,综上所,述,述，新,华,华信公,司,司认为,，,，成飞,集,集团存,在,在的这,些,些问题,，,，主要,是,是发展,所,所带来,的,的问题,。,。随着,企,企业自,身,身的发,展,展和环,境,境的不,断,断变化,，,，现有,的,的企业,管,管理、,组,组织结,构,构、企,业,业文化,已,已经不,能,能适应,公,公司发,展,展的要,求,求,发展,组织结构设,计,计不适应战,略,略发展需要,生产运作系,统,统不适应项,目,目管理需要,人力资源不,适,适应现代化,管,管理需要,企业文化不,适,适应市场经,济,济发展需要,在公司组织,结,结构的改革,上,上通过“三,步,步走”的改,革,革战略，力,争,争最终实现,成,成飞的集团,化,化发展格局,第三步,第二步,第一步,向,资,本,经,营,、,控,股,型,的,集,团,化,运,作,过,渡,精简机构、,减,减少层次，,提,提高企业的,反,反应能力，,在,在2003,年,年底前完成,成,成飞集团顶,层,层的组织变,革,革，明确各,部,部门的工作,职,职责和工作,流,流程，进行,人,人力资源体,系,系改革,变革生产、,质,质量、技术,系,系统的管理,组,组织机构，,在,在2004,年,年底前形成11部1室,的,的组织构架,，,，剥离社会,服,服务功能，,逐,逐步向项目,管,管理方式过,渡,渡,构建产品经,营,营和资本经,营,营相结合的,经,经营管理模,式,式，建立比,较,较完善的项,目,目管理模式,，,，非军机生,产,产部门独立,运,运作成为子,公,公司,在未来时机,可,可能的时候,，,，成立成飞,控,控股公司，,完,完全实现控,股,股经营和资,本,本经营,2003年,底,底,2004年,底,底,2006年,底,底,为了实现远,期,期目标，成,飞,飞必须针对,目,目前存在的,突,突出问题，,迅,迅速改变目,前,前的管理体,制,制和组织机,构,构，精简编,制,制，提高企,业,业的反应速,度,度,先职能，后,专,专业,先机关，后,基,基层,先干部，后,职,职工,机构改革先,从,从综合职能,管,管理部门入,手,手，再改革,技,技术、质量,、,、生产等专,业,业管理部门,，,，避免对生,产,产造成冲击,机构改革先,改,改革机关的,处,处室，再对,专,专业厂的管,理,理进行改革,与机构改革,相,相配套的三,项,项制度改革,，,，先从干部,身,身份入手，,再,再涉及到一,般,般员工,组织结构调,整,整的思路是,：,：横向精简,，,，撤科并处,建,建部，提高,机,机关办事效,率,率；纵向理,清,清，明确责,权,权利，逐步,实,实行一级管,理,理,副总经理,处室,处室,处室,处室,专业厂,车间,工段,总经理,新成立的部,新成立的部,处室,处室,用制度的形,式,式，明确各,个,个层面的责,权,权利划分，,充,充分放权,第一步改革,，,，在目前阶,段,段，新华信,建,建议成飞集,团,团构建如下,组,组织结构,总经理,法律与审,计,计部,人力资源,部,部,综合计划,部,部,企业发展,部,部,公司办公,室,室,标准质量,处,处,检验处,技术服务,处,处,检测中心,总工程师,办,办公室,技术部,技改处,基建处,供应处,环保技安,处,处,生产指挥,长,长室,运输处,科技委办,公,公室,生活服务,公,公司,武装部,保卫处,医院,退休职工,家,家属处,投资管理,公,公司,专业厂,专业厂,专业厂,控股公司,参股公司,科学技术,委,委员会,公司管理,委,委员会,总工程师,、,、副总经,理,理、总会,计,计师,研发中心,计算中心,科技处,档案处,项目办,机关综合,职,职能机构6个,生产、技,术,术、质量,机,机构18,个,个,后勤服务,机,机构5个,综合财务,部,部,备选方案,：,：成立投,资,资管理部,以精干主,业,业为出发,点,点，逐步,剥,剥离社会,服,服务功能,，,，转变对,投,投资企业,的,的职能部,门,门管理方,式,式，成立,投,投资管理,公,公司（或,投,投资管理,部,部）,投资管理,公,公司,全资子公,司,司,控股子公,司,司,参股公司,物理隔离,劳动关系,改革主体,以投资管,理,理公司为,物,物理隔离,层,层，公司,各,各职能部,门,门不再对,投,投资企业,进,进行管理,在对外投,资,资企业的,全,全部员工,劳,劳动关系,转,转移到投,资,资管理公,司,司，为员,工,工彻底转,变,变劳动关,系,系过渡,以投资管,理,理公司为,主,主体，对,所,所属投资,企,企业进行,股,股权多元,化,化的改革,非经营性,投资管理,公,公司只是,控,控股经营,型,型公司，,自,自身不独,立,立经营，,只,只是作为,管,管理功能,蓄水池作,用,用,将投资企,业,业的不良,资,资产，冗,员,员都可以,暂,暂时放在,投,投资管理,公,公司内逐,步,步消化，,待,待成飞工,业,业园有规,模,模后再逐,渐,渐分流，,即,即不会造,成,成回流冲,击,击主业，,又,又可以使,投,投资企业,轻,轻装上阵,第二步改,革,革的目标,是,是：到2004年,底,底实现11部1室,的,的组织框,架,架,成都飞机,工,工业（集,团,团）有限,公,公司,办公室,法律与审,计,计部,综合计划,部,部,人力资源,部,部,企业发展,部,部,质量部,工程技术,部,部,生产部,研发部,综合管理,部,部,投资管理,公,公司,专业厂,综合财务,部,部,项目管理,部,部,随着各项,业,业务的发,展,展，项目,管,管理部功,能,能将逐步,分,分散到各,项,项目部中,在向第三,步,步改革的,过,过程中，,大,大力推进,项,项目制管,理,理，在各,项,项业务成,熟,熟独立前,，,，可以采,用,用事业部,制,制的管理,方,方式,成都飞机,工,工业（集,团,团）公司,通用航空,事,事业部,航空维修,事,事业部,投资管理,公,公司,歼七项目,部,部,超七项目,部,部,型号项目,部,部,民机事业,部,部,波音项目,部,部,空客项目,部,部,项目,部,部,项目,部,部,项目,部,部,项目,部,部,项目,部,部,10部1,室,室,专业厂,项目,部,部,项目,部,部,军机项目,隶,隶属集团,直,直接管理,，,，其他事,业,业部拥有,各,各自独立,的,的生产、,技,技术、质,量,量、研发,、,、财务等,部,部门,成飞集团公司,办公室,综合计划部,人力资源部,质量部,工程技术部,生产部,研发部,综合财务部,超七项目,歼七项目,项目,企业发展部,法律审计部,综合管理部,民机事业部、通用航空事业部,质量部,技术部,生产部,研发部,财务部,项目,项目,项目,第三步改,革,革，在2006年,底,底前，构,建,建产品经,营,营和资本,经,经营相结,合,合的集团,化,化经营格,局,局,成都飞机工业（集团）公司,成飞民用航空制造公司,成飞零部件制造公司,成飞民用航空维修公司,成飞投资管理公司,成飞通用航空制造公司,办公室,法律与审计部,综合计划部,人力资源部,企业发展部,质量部,工程技术部,生产部,研发部,综合财务部,专业厂,供应公司,专业厂,动力公司,综合管理部,机关总部机关10部1室,非军机产品和零部件制造，实现控股经营,军机产品制造保留在集团内部，实现项目管理,在未来时,机,机可能的,情,情况下，,最,最终实现,成,成飞的资,本,本运作和,控,控股经营,成飞民用,航,航空制造,公,公司,成飞零部,件,件制造公,司,司,成飞民用,航,航空维修,公,公司,成飞投资,管,管理公司,成飞通用,航,航空制造,公,公司,成飞飞机,制,制造公司,成,飞,飞,控,控,股,股,公,公,司,司,职,能,能,部,部,室,室,为,了,了,配,配,合,合,机,机,构,构,调,调,整,整,，,，,必,必,须,须,配,配,套,套,进,进,行,行,三,三,项,项,制,制,度,度,改,改,革,革,，,，,以,以,巩,巩,固,固,改,改,革,革,成,成,果,果,措施,推行干部聘,用任期制,干部聘用限定任期四年，到期后，建议轮岗，既有利于干部培养，又有利于建立干部流动机制，促进干部能上能下机制建立。,逐步推动员,工流动制,干部流动机制建立后，对促进员工的流动有示范效应，有利于逐步建立起员工的流动机制，可以从员工合同到期后，对考核较差员工，进行换岗、轮岗开始，逐步搞活员工能进能出机制。,逐步增加工,资浮动幅度,利用量化指标的KPI考核，将考核与工资挂钩，逐步加大浮动工资比例，双向拉大差距，增加薪酬浮动幅度，达到搞活分配机制的目的。,并,实,实,行,行,战,战,略,略,性,性,的,的,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,战,略,略,性,性,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,措,措,施,施,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,职,职,能,能,统,统,一,一,考,核,核,激,激,励,励,制,制,度,度,完,完,善,善,渐,进,进,式,式,人,人,事,事,三,三,项,项,制,制,度,度,改,改,革,革,引,入,入,基,基,于,于,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,的,的,关,关,键,键,业,绩,绩,指,指,标,标,考,核,核,体,体,系,系,强,化,化,与,与,考,考,核,挂,挂,钩,钩,的,的,薪,酬,酬,激,激,励,励,机,制,制,推,行,干,部,聘,用,任,期,制,逐,步,推,动,员,工,流,动,制,逐,步,增,加,工,资,浮,动,幅,度,构,建,建,符,符,合,合,成,成,飞,飞,实,实,际,际,、,、,确,确,保,保,战,战,略,略,实,实,现,现,的,的,企,企,业,业,文,文,化,化,氛,氛,围,围,普,遍,遍,求,求,稳,稳,的,的,思,思,想,想,对,个,个,人,人,发,发,展,展,预,预,期,期,的,的,失,失,望,望,官,本,本,位,位,的,的,思,思,想,想,复,杂,杂,的,的,人,人,际,际,关,关,系,系,历史遗,留,留的种,种,种约束,利益群,体,体的矛,盾,盾,创新求,变,变，谋,求,求发展,积极进,取,取，公,私,私双赢,利益分,化,化，官,民,民对等,互利互,助,助，公,私,私两利,立足长,远,远，渐,进,进突破,认清形,势,势，求,同,同存异,企业文,化,化的现,状,状,企业文,化,化的进,化,化,目,录,录,3、,组织结,构,构问题,诊,诊断,4、人,力,力资源,问,问题诊,断,断,5、企,业,业文化,问,问题诊,断,断,2、,企业运,营,营问题,诊,诊断,1、企,业,业战略,问,问题诊,断,断,6、对,外,外投资,问,问题诊,断,断,三、成,飞,飞集团,全,全面诊,断,断项目,报,报告,二、成,飞,飞集团,全,全面诊,断,断结论,综,综述,四、成,飞,飞组织,战,战略和,顶,顶层设,计,计初步,方,方案,一、成,飞,飞集团,全,全面诊,断,断项目,回,回顾,五、存在问,题,题的初,步,步解决,方,方案和,实,实施策,略,略,成飞集,团,团战略,管,管理存,在,在四个,方,方面的,问,问题,一、战,略,略管理,部,部门不,健,健全,二、战,略,略规划,过,过程不,科,科学,三、战,略,略规划,体,体系不,系,系统,四、战,略,略规划,落,落实保,障,障机制,不,不完善,首先，,在,在组织,保,保障上,，,，成飞,集,集团有,多,多个涉,及,及企业,规,规划的,部,部门，,但,但缺少,专,专门的,战,战略管,理,理部门,进,进行战,略,略规划,的,的有效,制,制定和,推,推动战,略,略规划,的,的实施,总经理,经,营,计,划,处,各相关,委,委员会,规,划,室,规划室,部,部分承,担,担企业,规,规划的,职,职能，,其,其职责,为,为：根,据,据上级,规,规划要,求,求，市,场,场信息,和,和公司,发,发展的,需,需要，,以,以及公,司,司领导,的,的经营,决,决策，,制,制定公,司,司经营,方,方针和,经,经营目,标,标。,资料来,源,源:成,飞,飞集团,资,资料,战略规,划,划的有,关,关职能,分,分散在,多,多个部,门,门，这,些,些部门,分,分头收,集,集各类,不,不同的,信,信息，,信,信息分,散,散且不,完,完善，,使,使得战,略,略规划,的,的信息,支,支持不,系,系统,信息相,关,关部门,相关信,息,息内容,和,和收集,现,现状,信息支,持,持体系,存,存在的,问,问题,体改办,科技处,情,情报室,计划处,规,规划室,办公室,调,调研科,1、没,有,有统一,的,的信息,汇,汇总处,理,理部门,2、缺,少,少宏观,经,经济和,政,政策法,律,律信息,4、市,场,场信息,和,和技术,信,信息没,有,有形成,规,规范的,报,报告,3、缺,少,少竞争,对,对手、,上,上下游,企,企业和,相,相关行,业,业信息,侧重于,企,企业基,础,础管理,、,、综合,管,管理、,管,管理课,题,题的研,究,究工作,侧重于,科,科技情,报,报的收,集,集、翻,译,译、出,版,版,根据上,级,级、市,场,场信息,、,、公司,发,发展需,要,要、公,司,司领导,决,决策，,制,制定公,司,司长期,规,规划,广泛收,集,集有关,信,信息，,但,但具体,内,内容、,范,范围、,形,形式不,明,明确,侧重企,业,业内部,的,的生产,、,、经营,的,的新闻,性,性信息,，,， 由,其,其办公,室,室进行,整,整理,科委决,策,策室,资料来,源,源:成,飞,飞集团,资,资料,内,内部访,谈,谈,其次，,成飞集,团,团目前,没,没有掌,握,握系统,科,科学的,战,战略规,划,划方法,，,，战略,制,制定过,程,程不科,学,学,企业内,外,外部信,息,息搜集,专业战,略,略分析,人,人员进,行,行,企业内,外,外部环,境,境分析,总经理,办,办公会,进行战,略,略行动,的讨论,决,决策,专业,战,战略,分,分析,人,人员,进,进行,战略,备,备选,方,方案,的,的设,计,计,高级,管,管理,层,层进,行,行,战略,方,方案,的,的选,择,择决,策,策,战略,规,规划/战,略,略决,策,策的,产,产生,高层,管,管理,人,人员,对信,息,息进,行,行简,单的,个,个人,处,处理,战略,分,分析,工具,战略,设,设计,工具,战略,选,选择,工具,粗略,加工,经验,判断,系,统,分,析,与,科,学,决,策,粗,略,分,析,与,经,验,决,策,目前,成,成飞,的,的,决策,方,方式,成飞,集,集团,企,企业,战,战略,产,产生,过,过程,对,对比,分,分析,资料,来,来源:成,飞,飞集,团,团资,料,料,内,内部,访,访谈,第三,，,，,成飞,集,集团,现,现已,有,有部,分,分战,略,略规,划,划，,但,但总,体,体是,不,不完,善,善、,不,不规,范,范的,，,，过,于,于粗,放,放，,缺,缺少,可,可实,施,施性,和,和可,操,操作,性,性，,而,而年,度,度计,划,划的,时,时间,跨,跨度,过,过短,，,，缺,乏,乏连,贯,贯性,资料,来,来源:成,飞,飞集,团,团宣,传,传资,料,料,成飞,集,集团,战,战略,：,：强,壮,壮主,体,体，,丰,丰满,两,两翼,。,。,（航,空,空为,体,体，,民,民品,、,、三,产,产为,翼,翼）,战略,目,目标,体,体系,：,：2005年,销,销售,收,收入50,亿,亿；,（产,品,品全,面,面进,入,入国,际,际市,场,场、,提,提高,国,国内,市,市场,份,份额,、,、加,快,快新,项,项目,开,开发,，,，其,中,中，,航,航空,民,民品5亿,元,元、,非,非航,空,空民,品,品7,亿,亿元,、,、第,三,三产,业,业及,对,对外,投,投资,收,收益3亿,元,元、,创,创汇1.13,亿,亿美,元,元。,）,）,2010,年,年销售收,入,入100,亿,亿。,实施方案,和,和策略：,解放思想,、,、转变观,念,念；深化,改,改革，加,快,快体制创,新,新步伐；,稳,稳步推进,结,结构调整,；,；推进科,技,技进步和,创,创新；改,善,善和加强,管,管理；进,一,一步扩大,对,对外开放,；,；,（以年度,生,生产计划,为,为主，,逐,逐年滚动,制,制定。）,战略,目标体系,实施方案,和,和策略,成飞集团,现,现有战略,体,体系的构,成,成,企业战略,体,体系的完,整,整构成应,包,包含以下,全,全部内容,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案,和,和策略,企业文化,、,、价值观,希望未来,成,成为什么,样,样的企业,企业的客,户,户是谁？,将,将为客户,提,提供什么,样,样的服务,选择成为,什,什么样类,型,型的公司,，,，占领什,么,么样的市,场,场位置,长期和短,期,期业绩的,战,战略目标,和,和财务目,标,标体系,组织、预,算,算、政策,、,、员工职,责,责、运作,流,流程、奖,惩,惩制度、,文,文化氛围,企业伦理,道,道德的底,线,线,成飞集团,在,在战略规,划,划方面已,经,经做了不,少,少工作，,但,但是没有,形,形成规范,的,的战略框,架,架体系,内,容,容,成飞,战略框架,在哪里竞,争,争,如何竞争,时间进度,5-10,年,年发展规,划,划,发展的阶,梯,梯,年度发展,重,重点及连,贯,贯性,公司的核,心,心能力是,什,什么？,公司的核心,业,业务单元是,什,什么？,公司各业务,单,单元的发展,步,步骤是什么,？,？,公司将向客,户,户提供什么,增,增值服务和,产,产品？,公司主要目,标,标领域是什,么,么？军工？,民,民用航空？,公司主要客,户,户是谁？军,工,工？航空公,司,司？,公司提供什,么,么样的 产,品,品/服务？,几,几大类中哪,个,个大类是重,点,点发展的？,各部分的发,展,展比例？,2005年,销,销售收入50亿,2010年,销,销售收入100亿,？,？,对比来看，,成,成飞集团战,略,略体系存在,三,三方面问题,一体两翼,2005年,销,销售收入50亿,2010年,销,销售收入100亿,以年度计划,为,为主， 逐,年,年滚动制定,问题一：应,界,界定战略的,时,时间跨度，,通,通常应在十,年,年或十年以,上,上。,问题二：应,针,针对战略的,具,具体指向，,分,分别确定战,略,略期内的财,务,务目标和战,略,略目标。,问题三：应,明,明确战略期,内,内，实现目,标,标的行动纲,领,领，回答如,何,何做的问题,。,。,战略制定不规范，不明确，不成体系，难以,落实。主要表现在战略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向,下落实；实施策略的时间跨度过短，缺乏连贯性。,成飞集团战略总体评价：,成飞有比较,明,明确的产品,发,发展战略，,但,但是企业发,展,展战略尚未,明,明确,第一层面,歼七，超七,飞,飞机,第二层面,型号飞机定,型,型,第三层面,新一代飞机,研,研制,强,大,专业化,多元化,以军用飞机,为,为主，提高,效,效率,追求,企,企业利润,除军机外，,选,选择有限的,民,民品，追求,利,利润,以军用飞机,为,为主，多机,种,种发展，推,行,行精益生产,军民并重，,追,追求经济总,量,量的增长,？,军机产品战,略,略比较明晰,第四，,对于战略的,宣,宣传和贯彻,还,还没有落到,实,实处，导致,接近一半（48）的,被,被调查者认,为,为集团的发,展,展战略不明,确,确或不知道,问题：你认,为,为成飞集团,是,是否有明确,的,的发展战略,？,？,52%,42%,2%,4%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,有，很明确,有，但不明确,没有,不知道,集团全体,样本量:639,56%,42%,1%,1%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,有，很明确,有，但不明确,没有,不知道,作为战略制定和执行的主要人员，中高层对战略的认识也是模糊的,中层以上,样本量:202,资料来源：,调,调查问卷,即便是那些,认,认为成飞有,明,明确的发展,战,战略的人，,对,对于未来战,略,略的认识也,不,不一样的，,一,一半人认为,是,是“一体两,翼,翼”，一半,人,人认为是“,军,军民并重”,1%,51%,有，很明确,有，但不明确,42%,2%,4%,不知道,一体两翼,军民并重,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,问题：你认,为,为成飞是否,有,有明确的发,展,展战略？（,样,样本量629）,问题：你认,为,为成飞未来,的,的发展战略,应,应该是？（,样,样本量321）,资料来源：,调,调查问卷,对于目前的,发,发展战略，,有,有将近一半,的,的被调查者,不,不很认同,问题：你认,为,为成飞集团,的,的战略制定,是,是否合理？,3%,51%,43%,3%,0%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,非常合理,合理,一般,不合理,一点都不合理,集团全体,样本量:628,4%,60%,33%,2%,0%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,非常合理,合理,一般,不合理,一点都不合理,中层以上,样本量:181,作为对比，中层以上干部的认同感稍好，认为合理的有64,资料来源：,调,调查问卷,因此，对于,战,战略的实现,，,，有超过一,半,半（53,）,）的人信心,不,不足,问题：你认,为,为成飞集团,的,的能否有效,实,实现战略目,标,标？（样本,量,量631）,有相当多的,人,人认为现行,的,的战略只能,部,部分实现，,甚,甚至是战略,根,根本没有执,行,行,5%,42%,44%,8%,1%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,完全能够,能够,部分,不知道,没有执行,目,录,录,3、,组织结构问,题,题诊断,4、人力资,源,源问题诊断,5、企业文,化,化问题诊断,2、企业运,营,营问题诊断,1、企业战,略,略问题诊断,6、对外投,资,资问题诊断,三、成飞集,团,团全面诊断,项,项目报告,二、成飞集,团,团全面诊断,结,结论综述,四、成飞组,织,织战略和顶,层,层设计初步,方,方案,一、成飞集,团,团全面诊断,项,项目回顾,五、存在问题的,初,初步解决方,案,案和实施策,略,略,成飞集团企,业,业运营九大,问,问题,四、军民混,线,线生产，影,响,响军品生产,五、资金审,批,批流程不清,六、规章制,度,度较多，执,行,行不力,七、运营成,本,本高，企业,盈,盈利能力低,八、,协调过多，,企,企业快速反,应,应能力不够,三、部门考,核,核方式不科,学,学,一、计划制,定,定不准，计,划,划外项目较,多,多,二、预算管,理,理体系不科,学,学，执行不,力,力,九、项目管,理,理体系不够,完,完善,成飞运营系,统,统问题分析,分析结论：,围,围绕核心生,产,产制造流程,的,的服务部门,相,相对问题较,多,多，主要集,中,中在计划财,务,务、指挥协,调,调、以及整,体,体运营方面,。,。,资料来源：,新,新华信访谈,用户需求,产品研发,采购部门,产品制造系,统,统,物流,指挥协调,1、2、3,、,、5 、7,6,4,8 、9,客户,计划财务,辅助部门,问题一：公,司,司计划制定,不,不准，计划,外,外项目太多,公司计划制,定,定不准，计,划,划外项目太,多,多,计划分解不,够,够细，缺乏,明,明确的计划,指,指导，导致,计,计划形同虚,设,设,有些计划项,目,目不是必须,的,的，有的必,须,须项目又没,有,有列入计划,项,项目，计划,没,没有起到真,正,正的作用,计划执行情,况,况没有考核,，,，计划制定,没,没有引起基,层,层足够重视,成飞集团的,计,计划系统的,管,管理功能侧,重,重于企业计,划,划，战略计,划,划与年度计,划,划的衔接不,够,够,，各部门细,化,化的计划制,定,定不够准确,公司使命,战略经营目,标,标,战略经营计,划,划,（长期计划,）,）,重大经营问,题,题,实施计划,企业计划,战略项目计,划,划,项目进度管,理,理计划,军机,民机,通用飞机,航空维修,技术,生产,质量,人力资源,物料,财务,各部门计划,成飞目前的,计,计划管理主,要,要集中在企,业,业计划,相对于计划,的,的制定，成,飞,飞集团计划,执,执行的检查,较,较为欠缺：,计,计划执行情,况,况如何，计,划,划处都不知,道,道,经批准的计,划,划,战略计划制,定,定,战略计划研,究,究,项目/职能,实,实施计划,季度检查与,计,计划调整,实施计划,季度会议,战略计划,实施计划,计划的检查,和,和调整功能,不,不够，许多,计,计划的执行,情,情况计划处,不,不知道,关键节点处,生,生产计划制,定,定和调整不,够,够准确，导,致,致项目间的,冲,冲突和协调,工,工作量加大,新项目的生,产,产计划,月度生产计,划,划,数控中心,月度生产计,划,划调整,新项目,生产故障以,及,及其他情况,导,导致生产计,划,划没有完成,调整后的生,产,产计划,正常的生产,运,运营,实际状况：,主,主管项目的,副,副总师要到,生,生产部门阐,述,述本项目的,紧,紧迫性，以,确,确保本项目,的,的生产进度,。,。甚至有的,时,时候为了保,证,证项目的进,度,度，有的副,总,总师去现场,监,监督，生产,单,单位迫于副,总,总师的压力,，,，对原有不,合,合理的生产,计,计划进行调,整,整，导致原,有,有生产计划,无,无法完成，,从,从而对其他,项,项目的进度,产,产生影响，,项,项目间为了,能,能够完成任,务,务，又会产,生,生大量的协,调,调工作。,原因：生产,计,计划制定者,制,制定计划的,能,能力有待提,升,升。,正常的生产,计,计划被打破,项目冲突和,协,协调工作量,加,加大,大家（85%的被调查,者,者）普遍希,望,望成飞加强,生,生产计划管,理,理,数据来源:,调,调查问卷,一般,14%,不需要加强,1%,需要加强,64%,非常需要加强,21%,问题：你认,为,为成飞目前,的,的生产计划,管,管理？（样,本,本量622,）,）,基层计划分,解,解不够细，,缺,缺乏明确的,计,计划指导，,导,导致公司计,划,划难以起到,实,实际效果,年度业务计,划,划的制定,业务计划的,细,细化、调整,集团,总部,各专业厂,公司年度经,营,营计划,年度业务计,划,划汇总,审核和调整,偏差分析以,及,及调整措,施,施的拟定并,审,审批,各专业厂的,业,业务范围,以,以及合理的,目,目标,各专业厂年,度,度业务计,划,划的制定,年度计划分,解,解至月度,滚,滚动计划，,并,并季度性,地,地进行年度,计,计划的调整,月度计划实,施,施并按月编,制,制控制报告,业务计划的,实,实施控制,生产指挥系,统,统只下达关,键,键零部件的,详,详细计划，,而,而对一般零,部,部件的计划,下,下达较粗，,各,各专业厂根,据,据年度计划,分,分解的细化,程,程度不够，,往,往往没有较,细,细的月度生,产,产计划，有,的,的车间纯粹,是,是应付了事,，,，导致计划,起,起不到应有,的,的指导和控,制,制作用。,计划执行不,够,够严肃，有,的,的部门存在,更,更改计划的,现,现象,月度生产计,划,划,专业厂,月度生产计,划,划调整,调整后的生,产,产计划,生产制造,在制品库存,增,增加,材料发放计,划,划,实际状况：,由,由于某个月,工,工时量较少,，,，车间自行,对,对生产计划,进,进行调整，,将,将后期的生,产,产计划提前,到,到本月生产,，,，造成产品,库,库存增加，,提,提高了制造,成,成本。,自行更改计,划,划的原因一,方,方面是专业,厂,厂或者各车,间,间要保证本,月,月的工作量,，,，另一方面,，,，也说明了,计,计划制定的,不,不合理以及,计,计划执行不,严,严肃。如果,按,按照正常的,计,计划，没有,材,材料发放计,划,划，专业厂,或,或者各车间,就,就无法领到,原,原材料。,两种可能性,：,：一是在没,有,有计划更改,的,的情况下，,就,就予以发放,；,；二是车间,里,里已经储备,大,大量的原材,料,料。,有些计划项,目,目不是必须,的,的，有些必,须,须的项目又,没,没有列入计,划,划项目，增,加,加了工作的,协,协调量,各资金使用,部,部门,财务处,实际过程中,产,产生大量的,计,计划外需求,汇总整理,资金预算,计划处,年度需求计,划,划,填写年度各,类,类需求计划,？,审批,填写计划外,项,项目申请,资金筹措,实际的计划,外,外项目资金,审,审批必需要,经,经过公司领,导,导签字，另,外,外计划与财,务,务之间要进,行,行大量的协,调,调，是否有,资,资金，有的,时,时候沟通不,充,充分，会给,实,实际工作带,来,来好多不便,，,，有的项目,说,说计划已经,批,批准了，但,财,财务说没钱,，,，但有的时,候,候，要办一,件,件事，领导,审,审批后，到,财,财务处领钱,，,，财务说没,有,有计划。,计划制定不,准,准，容易导,致,致诸多管理,问,问题，成飞,应,应加强计划,对,对公司运营,工,工作的指导,和,和控制作用,计划