XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to add title,Click to add title,*,Click to add title,*,Click to add title,*,方圆管理改进团队,20,10,年,04,月,17,日,厦门厦工机械股份有限公司,之,卓越绩效评价准则,4.2,战略,2,讲师简介,鄢映辉,方圆集团客户服务与服务部部长，方圆管理改进团队负责人，清华大学,MBA,。,长期从事企业管理咨询工作，曾担任大型集团公司企划、经营管理等高层管理职务。曾为海航集团、中国医药集团、首汽集团、冀东水泥、天瑞水泥等提供卓越绩效管理模式、公司战略、集团管理模式、组织架构调整、绩效管理、股权,/,期权设计、企业诊断、内部控制、财务管理顾问、兼并与收购之审慎性调查、全面预算管理等咨询服务。,联系电话：,13910630432,，（,010,）,88416015,E-mail,：,yyh,3,本培训的目的,阐述与本条目有关的知识模块,对标准条款的展开学习,4.2,战略,(80),4.2.1,战略制定,(40),4.2.2,战略部署,(40),4.2.1,战略制定,4.2.2,战略部署,a,：战略制订过程,战略制订的过程,主要步骤、参与者,长短期计划,时间区间,b,：考虑的关键因素,内外环境,竞争能力,资源,a,：战略的部署与实施,制订行动计划,测量系统、指标,责任人、资源,动态管理,b,：绩效预测,长短期绩效预测,绩效对比,绩效测量指标,c,：战略目标,对应的时间表,长短期挑战和机遇,所有相关方需求,d,：战略调整,适时评估,环境变化,战略调整,4,4.2.1,战略制定,总体要求,:,组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包括：,如何提高组织整体绩效,如何提高组织竞争地位,如何使组织在未来取得更大的成功,（注,1,）,1.“,战略制定”指组织为未来准备的方法（正式的或非正式的）。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等方法预测未来，以便做出决策，配置资源。,（注,4,）,4.4.2.1,条款是针对组织的整体战略，可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如此，本条款不涉及产品和服务的设计，这些可在,6.1,中说明。,5,4.2.1,战略制定,卓越管理的标志,卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。,当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。,与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。,6,4.2.1,战略制定,a.,组织的整体战略是如何策划的,战略制定的主要步骤，主要参与者；,长短期目标的时间，如何确定；,如何防止战略偏离；,未来可能发生的变化如何应对；,与组织的长期方向保持一致。,7,4.2.1,战略制定,战略目标体现逐年的目标值,关注竞争对手和标杆的绩效目标,如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整；,考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；,目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。,8,4.2.1,战略制定,b.,如何确保战略策划时考虑以下关键因素：,顾客和市场的需求、期望以及机会,竞争环境及竞争能力,影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化,人力资源及其他资源方面的优势和劣势,资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会,经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险,国内外经济形势的变化,组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势,可持续发展的要求和相关因素,9,4.2.1,战略制定,c,制定战略目标,关键的战略目标,对应的时间表（体现逐年的目标值）,目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求,均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是竞争对手和标杆的绩效目标,均衡的考虑所有相关方的需要,应当是具体、可测量的,10,4.2.1,战略制定,d,战略的动态管理,适时分析评估计划与实践的偏离；,内外部的各种变化；,必要时，对战略的调整。,注：如何获取相关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在,4.6,描述）,11,12,目录,战略及其总体框架,战略制定（战略分析、战略选择）,战略部署（战略实施）,专题,1,：平衡计分卡,专题,2,：关键业绩指标（,KPI,）,战略案例在经济生活中随处可见,联想收购,IBM,IBM,并购,Sun,新浪宣布收购分众传媒的核心业务,三元收购三鹿核心资产,13,企业界对战略存在如下问题,战略满天飞舞，概念却模糊,战略关注未来，战略无聊论,鉴于外部多变，战略无用论,战略停留高层，战略执行乏力,14,学术界对战略认识也不统一，最有影响力的定义为英国学者杰森和舒勒提出的,学术界：认识不统一（决策模式、计划、分析、反应、变革）,（英国学者杰森和舒勒）战略是通过有效组合企业,内部资源,，以在,变化的环境,中确定企业的,发展方向,和,经营范围,，从而使企业在,相对长的时期内,获取或保持,竞争优势,成为可能，同时要能满足企业,决策集团,的要求。,几个关键词,发展方向：企业想去哪儿,经营范围：企业要做什么,竞争优势：企业能否成功的最关键因素,决策集团：由“谁”决策以及“谁”将对决策产生影响,15,关于战略，可有如下形象的比喻,战略,是人的大脑，统筹着全身的资源和行动,山顶旗帜是努力的,目标,容纳五脏之躯干是,人力资源,前腿是,研发,后腿是强大的的,财务,支持,前手代表,市场,后手为,项目管理,整个登山过程得有,计划,16,市场,财务,人力资源,项目与运营,研发,目标,战略,计划,柳传志关于战略的论述,战略的特点,全局性,长远性,指导性,竞争性,风险性,此外，创新性和稳定性,17,战略对组织发展的意义,明确组织发展的方向,明确组织发展的目标,明确组织的资源配备,增强组织的竞争力,18,战略的六个层次,19,层次,职能战略,经营战略,使命,愿景,核心,价,值,公司战,略,理解,我们为什么存在,我们要成为什么,我们相信什么,发展路线图,每个战略层面都包含战略目标、重要的战略举措，相关工作计划、与战略目标完成相关的奖惩机制,战略包括三层次，以及不同管理层关注的战略要点,企业总体战略,（公司战略）,20,业务单元战略,（经营战略）,职能部门战略,（职能战略）,战略,层次,CEO,、总裁,业务单元的总经理,职能经理,责任人,建立和管理好一个高绩效的业务单元组合,建立相关业务之间的协同作用并将其转化为竞争优势,确定投资有限序列，将资源导向最有吸引力的业务单元,评价、改进和统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案,设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势,对外界的环境变化做出反应,统一协调重要职能部门所采取的战略行动,采取恰当的措施解决本公司特有的问题,设计恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能,/,部门业绩目标,评价、改进和统一低层管理层提出的与战略相关的行动方案和经营策略,首要关注点,每一层次战略都包括战略目标及战略举措。其中，战略目标是战略意图的具体体现，制定能够实现战略的目标是很重要的,21,目标分析,拟定目标,评确定目标,对战略目标进一步具体化,拟定所有战略目标的目标值,资源与战略目标的匹配将是争论的焦点,战略目标是否明确,战略目标的平衡,战略目标的阶段性,确定付诸实施的战略目标方案,深刻理解公司战略意图,内外部环境分析,提出目标的理想水平,分析实现理想目标的主要障碍以及实现其的资源因素,定义：,是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平,。,特点,与组织战略相关的目标；,针对要实现的主要变革、改进或竞争性问题，经营优势做出的反应的描述；,战略性目标通常集中在组织外部并与重要顾客、市场、产品、服务或技术的机,会和战略挑战有关；,与组织的长期发展方向相一致；,指导组织的资源分配和配置。,4.2.1,战略制定,相关概念和理论,战略目标,22,另外，好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现,23,影响战略实施计划的因素有企业规模、管理风格、生产或服务过程的复杂程度、企业环境的复杂程度、企业面临问题的性质、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等,三种战略与计划：企业总体战略与计划、经营战略与计划、职能战略与计划,制定战略实施考核办法，如采取平衡积分卡的方式,制定战略实施计划,资源配置,选对人,管理层一要坚持和执行,将目标落实到部门、个人或岗位,实时对各阶段工作完成情况进行跟踪,对各阶段工作完成情况进行考核,可学习和借鉴最佳实践经验,战略实施,【,举例,】,某水泥集团企业,愿景,中国水泥业价值创造持久领先者,核心价值观,使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石,敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神,与业务伙伴长期合作，利益共享,集团战略目标,扩大华北、挺进东北、开拓西北,华北地区、东北地区、西北地区：三年内产能达到 ，市场占有率达到 ，收入及利润增长率达到 ，现金投资回报率达到 ，等等,集团发展战略,公司战略：产品,-,市场战略,竞争战略：集中前提下的成本领先战略,职能战略：五大统一战略,24,战略管理与战略分析、决策和执行，形成了三位一体,25,战略分析,分析,决策,执行,高效战略管理,战略决策,战略执行,解决了企业的定位问题,还考虑了企业有什么样的竞争优势和能力以创造机遇,考虑了外部环境的变化对企业的影响,注重对可能的行动进行评估并形成待选方案,以行动为导向，将战略推向实施,战略管理的整体过程,26,企业宗旨、目标、,期望和权力关系,冲突、公司政治和变革,提出战略选择方案,评估战略选择方案,选择战略,制定政策和计划,选择,企业组织机构,人员管理,和制度,选择企业,控制方法,外部环境,内部资源,使企业战略与企业结构、企业文化和控制方法相集合,反馈,反馈,战略,分析,战略,实施,战略,选择,用,PDCA,剖析战略管理全过程,27,使命和目标,企业决策者,分析,外部经营环境,机 会,威 胁,内部资源条件,优势,弱势,制定,战略计划,要求,实施方式,配置企业资源,调整企业结构,分配管理职能,计划、预算,或进度,实施战略,评价,控制,战略成果与效益,修订,战略过程与行为,新战略,D,P,C,A,建立,战略,管理,小组,外部环,境分析,内部环,境分析,长短,期目,标确,定,战略部署和实施,战略,评价,绩效,测量,反馈,公司,使命,及愿景,反馈,战略策划选择战略,战略,调整,及改,进,战略分析,战略选择,战略部署,战略调整,战略管理流程,28,29,目录,战略及其总体框架,战略制定（战略分析、战略选择）,战略部署（战略实施）,专题,1,：平衡计分卡,专题,2,：关键业绩指标（,KPI,）,战略分析,战略分析,30,信息收集,宏观环境信息,行业信息,竞争对手、潜在进入者、供应商、购买方和替代品信息,企业内部信息,访谈,以上内容均作为战略制定的输入,确定企业使命（宗旨）、愿景（目标）及核心价值,外部环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,内部分析,资源分析,能力分析,利益相关者的期望和目标,企业文化和政治形象,战略工具汇总：战略分析工具,根据影响战略的因素，可从四个方面对企业所处的战略态势进行分析,31,行业环境分析,宏观环境分析,内部条件分析,文化与利益相关者分析,行业能力分析,潜在优势矩阵分析法,经验曲线分析法,关键成功因素分析法,投资组合分析（三矩阵分析法）,行业结构分析,波特的“五种竞争力模型”,行业内企业战略地位分析,竞争者分析,战略集团分析,市场细分和市场能力分析,市场增长与份额分析,吸引力分析,PEST,分析法,环境不确定性分析,价值链分析法,SWOT,分析法,雷达图,波士顿矩阵,通用矩阵,产品,/,市场演变矩阵,利益相关方分析,【,战略分析工具,】PEST,分析法,32,企业,技术因素,新技术出现,旧技术淘汰,产品生命周期,技术转换,经济因素,利率,通货膨胀率,劳动力供给,消费者收入,政治因素,环保,政策,国家政局,外贸政策,社会文化因素,人口分布与居民收入,公众的价值观,工作习惯,社会习俗,人们对工作和消遣的态度,受教育程度,【,战略分析工具,】,环境不确定性分析,33,组合,1,组合,3,组合,2,组合,4,动荡程度,复杂程度,复杂,简单,动荡,静止,可依据当前所掌握的各类资料对未来进行预测。,仅依靠历史性分析是不够的。,也许无法对未来进行预测，可将问题分解。,经验决定一切。,【,战略分析工具,】,波特的,“,五种竞争力模型,”,34,替代品,竞争对手间的竞争,潜在加入者,主要投入品,的供应商,买方,【,战略分析工具,】,波士顿矩阵,35,低,高,低,高,相对市场份额,市场增长率,吉星,（,Stars,）,问号,（,Quertions Marks,）,现金牛,（,Cash cows),瘦狗,（,Dogs,）,内部资源分析,36,财务资源,人力资源,技术资源,隐形资源,物质资源,营业利润,投资收益,银行授信额度,各种专业和素质的管理者和生产者,技术能力,科研成果,品牌形象,公司文化,员工忠诚度,厂房土地,生产设备,材料,【,示例,】,内部资源分析,37,高,低,高,低,转移性,利用度,固化资源,闲置资源,活力资源,中,中,财务资源,人力、技术资源,隐形、物质资源,能力分析,38,物质,隐形,财务,技术,人力,核心,业务,研,发,能,力,能,能,能,力,力,力,生,产,销,营,理,管,利用研发经验和能力，进入新行业，生产不同的产品,为公司成长提供管理支持,如何利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场，销售新产品,利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务,能,力,务,财,如何利用现有或可能获得的财务资源支持公司的成长,能,力,理,管,力,人,源,资,通过对人力资源的管理，达到吸引、保留、发展人才,【,示例,】,用雷达图进行能力分析,39,0,10,产品研发能力,市场销售能力,管理能力,生产能力,财务支持能力,人力资源,管理能力,【,战略分析工具,】SWOT,分析,40,运营效率低下,缺少执行跟踪能力,成本较高,缺少高效管理团队,资金短缺,技术薄弱,市场能力低下,缺少战略远见,强力,CEO,卓越的文化,产品创新能力,品牌声誉,成本控制能力,高效管理团队,核心能力,技术能力,市场渠道,资本能力,规模经济,并购竞争对手,新技术的出现,转移技能或技术诀窍,进入新的地域市场或细分市场,宏观政策的改变,上升的市场需求,高效管理团队,可扩展的产品线,一体化整合能力,市场增长率下降,替代品的出现,消费者议价能力的提高,供应商议价能力的提高,消费者需求的变化,强大的新进入者,强大的潜在进入者,疲软的市场,可能潜在的,优势,可能潜在的,弱势,可能潜在的,机会,可能潜在的,威胁,优势,（,S,trengths,）,劣势,（,W,eaknesses,）,机会,（,O,pportunities,）,威胁,（,T,hreats,）,【,战略分析工具,】,某公司,PS,版业务的,SWOT,分析,41,劣势,上市公司背景,拥有出口渠道稀缺资源，国外客户对产品认同度高,中、低档,PS,版成熟的生产经验积累,成为海德堡亚太区独家供货商,世界,PS,版制造中心向中国转移,产品落后，质量不稳定,研发能力很弱，无法掌握高档,PS,版和替代产品,CTP,版的生产技术,销售力量薄弱，销售管理职能缺失,管理水平低，坏账和存货跌价损失大，形成公司潜亏，财务风险很大；进口税核销问题，造成潜在法律风险,客户结构不合理，过分依赖海德堡，经营风险很大,国内中、低档,PS,版生产能力过剩，供大于求,国内市场高档,PS,版需求增长，市场空间巨大,国际行业巨头纷纷在中国建厂，进行本土生产,入世后，面临质优价廉的进口高档版的竞争,CTP,版技术的发展,挑战,机遇,优势,【,讨论,】,公司,SWOT,分析,42,劣势,挑战,机遇,优势,基于战略分析，选定战略类型,企业总体战略,（公司战略）,43,业务单元战略,（经营战略）,职能部门战略,（职能战略）,稳定型战略,发展型战略,紧缩型战略,产品,-,市场战略,企业联合战略,竞争战略,国际化经营战略,人力资源战略,市场营销战略,研发战略,质量战略,财务战略,投资战略,采购战略,企业一体化战略,企业集团战略,企业合并战略,纵向（垂直）一体化战略,横向（水平）一体化战略,国际化并购,产品和市场战略,3 3,矩阵表,原有产品,相关产品,全新产品,原有市场,市场渗透战略,产品发展战略,产品革新战略,相关市场,市场发展战略,多角化经营战略,产品发明战略,新兴市场,市场转移战略,市场创新战略,全方位创新战略,说明,应有系统地考虑市场、产品及营销组合以促进市场渗透,途径：,1,）扩大产品使用人的数量；,2,）扩大产品使用人的使用频率；,3,）改进产品特征,对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额,在原有市场推出新一代产品,44,产品和市场战略,3 3,矩阵表,原有产品,相关产品,全新产品,原有市场,市场渗透战略,产品发展战略,产品革新战略,相关市场,市场发展战略,多角化经营战略,产品发明战略,新兴市场,市场转移战略,市场创新战略,全方位创新战略,说明,发展现有产品的新客户群或新的地域市场，从而扩大产品销售额,途径：,1,）市场开发,2,）在新市场寻找潜在用户,3,）增加新的销售渠道,企业同时生产和提供两种以上基本经济经济用途不同的产品或服务,发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场,45,产品和市场战略,3 3,矩阵表,原有产品,相关产品,全新产品,原有市场,市场渗透战略,产品发展战略,产品革新战略,相关市场,市场发展战略,多角化经营战略,产品发明战略,新兴市场,市场转移战略,市场创新战略,全方位创新战略,说明,企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的市场,在新兴市场上投放别的企业已在成熟的市场经营的产品,为市场创新战略和产品革新战略的组合,技术推动型,/,产品拉动型,46,迈克尔,波特的三种基本竞争战略,47,总成本领先战略,成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用 ，取得竞争优势。,差异化战略,将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。,目标集聚战略,这一战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。,这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。,48,目录,战略及其总体框架,战略制定（战略分析、战略选择）,战略部署（战略实施）,专题,1,：平衡计分卡,专题,2,：关键业绩指标（,KPI,）,4.2.2,战略部署,说明如何将战略转化成活动计划，以实现战略目标。,组织的活动计划和相关的主要绩效测量方法和指标。,49,4.2.2,战略部署,活动计划,是针对短期和长期战略目标采取的具体行动；,活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间期限等细节；,制定活动计划是战略部署的关键阶段；,贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施；,活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的新员工进行专门培训；,注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。,50,4.2.2.1,战略规划的制定与部署,战略规划的细化、展开,说明相关的关键变化,主要的长短期计划：人力资源计划、技术发展计划等,计划分解到部门和责任人,如何配置资源以落实计,战略规划的测量系统,测量方法、指标,确保组织的协调一致性,涵盖所有的战略部署,51,4.2.2.1,战略规划的制定与部署,制定人力资源规划需考虑：,促进授权、创新的组织结构和职位再设计,促进员工与管理层的沟通,促进知识共享和组织学习,改进报酬和激励机制,改进教育、培训和员工发展,52,4.2.2.2,绩效预测,依据,4.2.2.1,中确定的主要绩效测量指标，确定组织短期和长期计划期内的预测绩效。,预测绩效时，应该比较的对象：,竞争对手,主要标杆,组织目标,以往绩效,预测绩效时收集信息数据的方法、渠道同,4.6,中的描述相一致。,53,4.2.2.2,绩效预测,预测绩效的测量和指标可以包括以下各方面带来的变化：,新的商机,经营收益或并购,创造新价值,拓展和进入市场,产品和服务,技术创新,54,要对战略目标进行分解,55,单位总目标,保证措施,部门目标,保证措施,小组目标,保证措施,个人目标,保证措施,自上而下层层展开,自下而上层层保证,好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现,56,影响战略实施计划的因素有企业规模、管理风格、生产或服务过程的复杂程度、企业环境的复杂程度、企业面临问题的性质、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等,三种战略与计划：企业总体战略与计划、经营战略与计划、职能战略与计划,制定战略实施考核办法，如采取平衡积分卡的方式,制定战略实施计划,资源配置,选对人,管理层一要坚持和执行,将目标落实到部门、个人或岗位,实时对各阶段工作完成情况进行跟踪,对各阶段工作完成情况进行考核,可学习和借鉴最佳实践经验,战略实施,根据环境的变化，需定期对公司战略进行评价，必要时做出调整,57,企业战略目标,制定效益标准,评估战略基础,评估实际绩效,战略控制和纠偏,不断完善企业战略,4.2.2,战略部署,a.,战略规划的制定和部署,b.,绩效预测,58,制定战略目标,制定战略计划,实施行动计划,制定行动计划,监测改进,59,目录,战略及其总体框架,战略制定（战略分析、战略选择）,战略部署（战略实施）,专题,1,：平衡计分卡,专题,2,：关键业绩指标（,KPI,）,60,引子,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的五个要点,平衡计,分卡的,四个层面,平衡计,分卡,与公司战略的链接,平衡计分卡的,作用,及其优势,平衡计,分卡,举例,【,盘点,】,绩效管理的关键点,应以公司战略为导向,是个循环体系（绩效计划、实施与管理、评估、回馈与改进，结果的应用）,绩效考核结果不仅仅是为分奖金,尽量采取量化指标，非量化指标注意考核标准的统一，减少人为造成的不公平,日常数据的收集和整理非常重要，有条件的尽量以信息系统作为支持，减少因考核工作带来的负担和工作量,61,大多传统的绩效评估流程不支持战略执行,年度评估的时间,主观评估的标准不明确,情况变化很难或无法做调整,职能导向引起更多部门摩擦,与公司战略没有明确联系,62,平衡计分卡将战略执行和绩效管理很好地予以融合,63,满足股东,令客户开心,有效益的流程,受到激,励,和,准备好团队,个,人目,标,我,个,人要,做,什么,战,略行,动,我们需要做,什么,平衡,计,分卡,执,行和,专,注,使命,我们,为,什么生存,愿景,我们想成,为什么,核心,价,值,我们相信什么,战,略,我们的,发展计划,财务方面,客户方面,流程方面,学习和成长方面,如何做？,如何评估？,分解、落实和评估战略,从平衡计分卡的起源及发展也印证了这点,平衡计分卡创建于上个世纪,90,年代初，概念来自于哈佛大学教授卡普兰和管理咨询专家诺顿,1990,年，美国诺兰诺顿学院设立了为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，组长为诺顿，卡普兰为学术顾问，参与的企业有包括苹果、杜邦、惠普、,GE,、壳牌等在内的,12,家。,1992,年，卡普兰和诺顿在,哈佛商业评论,上发表了,平衡计分卡,绩效驱动因素,，以,12,家公司试用的实证数据为基础。,1993,年，两人受到几家公司的邀请帮助实施,BSC,，但希望能借此传达公司的战略，并建立与公司战略相符的内部组织架构。,绩效考核,绩效管理,战略管理,64,65,引子,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的五个要点,平衡计,分卡的,四个层面,平衡计,分卡,与公司战略的链接,平衡计分卡的,作用,及其优势,平衡计,分卡,举例,平衡计分卡,目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式,哈佛商业评论,将平衡计分卡评为,80,年来最具影响力的管理学说,在,财富,排名前,1000,家公司中,55%,以上已经实施了平衡计分卡,世界,500,大企业有,80%,以上都在使用平衡计分卡,中国的应用：联想集团、万科集团、沃尔沃公司、光明乳业等实施了平衡计分卡的公司，已经得到了战略性的回报,平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式,66,那么，什么叫,平衡计分卡,呢？,平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的完成进度进行考核，从而为战略目标的实现建立起可靠的执行基础的管理体系。,平衡计分卡是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面来确定发展目标的。,平衡计分卡既是一个指标评价系统、也是一个战略管理系统、同时还是一个沟通工具,67,它的原理和方法,原理：,对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况,，,只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新,、,学习和发展的能力,，,才能到达预期的财务结果,（因果关系）,方法：,分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位,。,作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标,68,平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器,我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。,卡普兰,69,70,引子,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的五个要点,平衡计,分卡的,四个层面,平衡计,分卡,与公司战略的链接,平衡计分卡的,作用,及其优势,平衡计,分卡,举例,平衡计分卡的五个要点,一、战略被转化为具有因果关系的四个层面,二、每个层面下的结构化模式,三、业绩衡量指标随战略动态变化,四、指标体系层层分解,五、指标体系之间的平衡关系,71,【,要点一,】,战略被转化为具有因果关系的四个层面,72,为了财务成功，,我们对股东应,如何表现？,目标,测量值,指标,措施,财务,层面,为了满足客户,和股东，哪些,流程必须表现,卓越？,内部,流程,层面,目标,测量值,指标,措施,为了达成愿景，,我们如何维持,变革与改进的,能力？,学习,/,成长层面,目标,测量值,指标,措施,为了达成愿景，,我们对客户应,如何表现？,客户层面,目标,测量值,指标,措施,前景和战略,员工技能,产品质量和服务,按时交货率,增加客户忠诚度,资产回报率,战略是一组因与果的假设，这种因果关系可以用“如果那么”来表述。,指标的因果关系，如：,73,如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。,如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。,如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。,如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,财务,客户,流程,学习,/,成长,74,资产回报率,按时交货率,流程质量,流程周期,客户忠诚度,员工技能,【,案例,】,因果关系分析,目标：提高,25%,的销售收入,新产品,B,的收入需提高到总收入的,40%,；应尽快开发能够迅速占领市场的新产品；缩短新产品开发周期的,50%,。,同时还需要公司其他方面的目标：（,1,）,销售,X,吨,A,产品，,B,产品开发,10,家新客户；（,2,）需提供优质的售后服务来保持现有客户，以求其将来的继续惠顾，否则，也难以达到收入增长的目标。,如果我们要平均缩短,50%,的新产品开发周期，那么我们必须更好地理解客户的需求，选择最佳新产品进行开发。,如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那么我们需要：（,1,）更准确地理解每一个客户的期望；（,2,）培训服务人员更好满足客户的需求；（,3,）及时了解客户的满意度；（,4,）迅速、有效地处理客户投诉。,75,财务,客户,流程,学习,/,成长,76,【,案例,】,因果关系分析（续）,增加,25%,的收入,（把新产品的收入提高到总收入的,40%,）,为新产品,B,开发,10,个新客户,销售,X,吨,A,产品,满足客户的售后服务期望,缩短,50%,的新产品开发周期,改进服务流程，,满足客户期望,理解客户对新产品的需求,为新品制定筛选标准和决策流程,提高定义客户需求的能力,开发客户服务培训课程,【,要点二,】,每个层面下的结构化模式,77,要素,解释,目标,目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标,绩效指标,指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性,/,主观）的尺度,目标值,目标值是对预期达到的绩效目标的具体定量要求,行动方案,行动方案是由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的预期目标值,平衡计分卡,的格式,举例,78,聘请专业讲师,建立知识数据库,90%,专业培训覆盖率,员工的专业技能,学习和发展,增加,新产品开发,的投资项目,2000年15%,2001年50%,2002年60%,新产品的营业收入占总营业收入的百分比,新产品开发,内部,运作,建立客户反馈系统,95%,客户保留率,客户满意度,客户,新的促销方案,加强新渠道的营销策略,30%来自于产品,A,35%,来自于产品,B,35%,来自于产品,C,营业收入的分布比例,平衡的产品营业收入,财务,行动方案,目标值,绩效指标,目标,【,要点三,】,业绩衡量指标随战略动态变化,79,例：某水泥厂,扭亏为盈,市场占有率,应收账款周转天数,生产型客户占有率,直销客户占有率,A,级信用客户占有率,【,要点四,】,指标体系层层分解,80,例：某制造企业,用,该,层,次,的,语,言,沟,通,成为最佳供应商,提高产品质量,客户收货率达,95%,重点制程控制在,cpk 1.6,每小时抽,15,只样品测量重点尺寸,【,要点五,】,指标体系之间的平衡关系,81,短期财务目标,财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标,结果指标,长期战略目标,非财务目标,无形资产,关注内部流程及成长,领先指标,动因指标,平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡,82,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额,客户：,获得,挽留,满意,利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值,?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们,?,我们怎样支持业务需要,?,主要的业绩表现指标,什么样的财务结果体现战略意图,?,营业额增长,成本削减/生产率,资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程,客户定位,客户获得,产品设计,员工能力,信息管理,企业文化,战略能力方面,产品开发,产品生产,产品配送,服务,所以，平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡,在长短期间平衡,如：财务和非财务指标，创新、学习与发展等,在要求结果与创造这些结果的动因间平衡,如：结果与战略性指标,83,关于前置指标和后置指标,一张好的平衡记分卡应该是结果（后置指标）和符合组织经营战略的业绩驱动因素（前置指标）的有机组成。,没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。,结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。,84,战略结果考核指标：(后置指标),员工生产率,每个员工的销售收入，或,每个销售人员的销售收入,业绩驱动因素：,(前置指标),各产品线销售人员需要的培训小时数,提供的新岗位在一个月内到岗的%,战略思想：,重新设计员工的发,展流程,明确战略任务,建立核心能力蓝图,评估现有员工的能力,预测需求,确定差距,建立员工发展计划,战略目标：,“开发核心能力以支持销售流程”,前置指标和后置指标的举例,85,收入增长战略,生产率战略,财务角度,客户角度,学习与发展角度,内部流程角度,“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”,“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”,提高利润率,扩大收入来源,增加客户对我们产品的信心,通过提高售后服务增加客户满意度,了解细分市场的客户需求,交叉销售产品,转向适当的渠道,提供快速回复,开发新产品,问题最小化,开发战略技能,与个人发展挂钩,创造,价值,提高员工的生产效率,沟通战略信息,总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务结果相连接,【,举例,】,为,XYZ,电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡,86,87,引子,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的五个要点,平衡计,分卡的,四个层面,平衡计,分卡,与公司战略的链接,平衡计分卡的,作用,及其优势,平衡计,分卡,举例,平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确定至关重要,“,你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响”,88,罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿平衡计分法创始人,业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评,89,测评正确的事,正确测评,测评系统,加强项目,管理力度,按时交付率,X%,95%,项目交付统计,关键区域,关键指标,目标,数据跟踪,记录系统,传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合,90,影响,实际状况,通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去的依赖,传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上,财务指标的限制,绩效指数重要意义的下降,绩效指数和战略目标间没有联系,不考虑将来的趋势,忽略顾客问题和市场问题,指标泛滥,行动导向性太少,对预算这一全面控制工具的过分要求,竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法,91,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,传统核心,全面思考方法,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进,92,绩效要求,愿景,战略,目标,绩效结果反馈,绩效提升,绩效优化方案,连续的改进,措施管理,绩效测定,有效性,效率,整合的绩效管理,绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立,用指标的一体化系统来传达公司策略,93,财务经营结果,客户,内部运作流程,学习和发展/,战略执行能力,每个方面有4-7个单独指标,保持,一致,又相互加强,平衡计分卡,层面,包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面,94,我们如何继续提高能力、创造价值,战略执行能力方面,目标指标,客户对我们的期望,客户方面,目标指标,我们必须精于什么,内部流程,目标指标,投资者对我们的期望,财务方面,目标指标,第一方面是财务。,财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值,95,重点是：,回答了：,需要衡量的核心领域：,核心,财务指标,。它在概括,经营单,位,采,取的,行动产,生的可衡量性,经济,结果,方面起到了重要作用。,经营战略,及其,实施,和,执,行是否,为,股,东创造,更多,价,值？,销售额,利润,经济,增值,净资产,回,报,率,投,资,回,报,率,现金流等,财务角度主要考核提供给股东的最终价值。,96,财务指标可以划分为四个不同的类别：,其他三个“角度”的目标与考核指标将支持,所需达成的财务目标。,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,指管理者努力降低既定业务量或业务组合所需的营运资金水平，管理者还通过利用剩余生产能力发展新业务，提高稀有资源利用效率和处理闲置资产，借此扩大固定资产的利用。,对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同,97,财务考核指标,收入增长,降低成本/提高生产率,资产利用率,不同产品的销售增长率,来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业收入额,经济附加值（,EVA,）,投资额(占销售额的%),研发(占销售额的%),目标客户群占有率,交叉销售,产品新用途开发后的收入增长,客户和产品线的赢利能力,客户和产品线的赢利能力,不能带来利润的客户比例,与竞争者成本比较,成本下降率,间接费用(占销售额的%),营运资本周转率(现金现金的循环),投入资本回报率,资产利用率,单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本),回收期,收成,期,保持,期,成长,期,企业,所处,生命,周期,来源:“平衡记分卡：将战略转化为行动”,财务层面的常用业绩指标,平均利润收入资产,平均利润收入负债,客户预付款的坏账,资金充足率,现金流,坏账和不确定债务的费用,收益率成本,交叉销售,客户和生产线收益率,股息,盈利与股息比率,直接费用,每股收益,异常及其他条目,费用比率,(,效率比,),基于费用的利润增长,对客户的总预付款,无实施的贷款总额,没有执行的贷款总额与客户预付款之比,间接费用,无利润的服务,/,产品百分比,税前利润,利润率,投资支付率,贷款流失储备,资产收益,资本收益,用主要资产种类回报资金使用,资产净值回报,地区销售增长率,每个员工的销售额,股价,股东资金,特殊储备覆盖率,特殊储备,生产量,运营资本率,资产收入,产量,投资回报,流动比率,每期净现金流,税后净利润,税后净利润与股东平均投资之比,税后净利润与平均总资产之比,净销售额,无息费用,无息收入与运营总收入之比,无息利润,无实施的贷款,运营费用,拨款前的运营利润,其它运营收入,计算总收入前的日常管理费用,偿还借款,新客户的销售百分比,新服务,/,新产品的销售百分比,无利润客户的百分比,98,第二方面是客户。,平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标,，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素,99,重点是：,回答了：,需要衡量的核心领域：,公司,期望,获,得的客,户,部分和,市场,部分。,公司,在解,释,及,实施,客,户,和,市场战略,，并,创,造最佳,未来财务,回,报率,方面做得如何？,市场份额,客户,留住率,客户获,得率,客户满意,度,客户,利,润,率,客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。,100,客户指标划分为以下五种类别：,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标,客户层面的常用业绩指标,战略服务,/,产品的年增长率,每个客户的平均存货量,每个客户平均总预付款,每种客户类型的平均利润率,客户认知的品牌价值,产品提供的广度,第一时间解决的投诉,客户忠诚度,客户渗透率,客户满意度,每个员工服务的客户,员工对客户满意度的认知调查,知识性员工,客户关系深度,客户的市场占有率,服务,/,产品类型的市场占有率,推销和广告的费用,获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润,每月投诉次数,每个客户区域的净利润,假货渠道数量,每个区域新客户的数量,新客户销售的百分比,无盈利客户的百分比,相对于竞争对手的价格,产品,/,服务的取消率,成功销售给客户的产品数量,/,范围,现有客户的推荐率,要求完成时间,每个销售渠道的销售额,现有客户的销售增长,合资企业的销售增长,地区性客户的销售增长,产品类别的销售增长率,每个客户的销售额,目标客户的参与度,101,第三方面是流程。,平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程,102,重点是：,回答了：,需要衡量的核心领域：,为,了吸引并留住目,标,市,场,的客戶，并,满足,股,东,的,财务,回,报,率期,望,，,公司,必,须,擅,长,什,么,核心,经,营,流程，并符合我,们,的,价值,取向。,对实现,客,户满意,度和股,东财务,期望有最大,影响,的內部流程,实施情况,如何？,制造,方面流程的有效性,新产,品,销售,所占的百分比,新产,品投放率,损益,平衡,时间,内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。,内部流程指标划分为以下三种不同的类别：,103,选择/确定市场,开发,产品,提交,产品/服务,客户服务,客户需求,得到满足,确定,客户,需求,研发流程,经营流程,售后服务,流程,形成,产品/服务,流程层面的常用业绩指标,资产利用,参与团体,成本收益率,每平方米建筑费用,客户资料库暂停时间,周期,员工推举,每个客户的费用,产品开发费用（销售百分比）,内部客户满意度指标,交货时间,新服务,/,新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务,/,新产品与计划的对比（时间上）,新销售渠道的数量,地理范畴新市场的数量,新服务,/,新产品的数量,不遵守风险管理事件的数量,不遵守规定和条例事件的数量,正面媒体的覆盖数量,地理范畴新市场的销售百分比,/,新分部,新服务,/,新产品的销售百分比,每个市场分割的利润率,新服务,/,新产品与总服务,/,产品的比率,每个员工的销售额,104,第四方面是学习与成长。,激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序,，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的,105,重点是：,回答了：,需要衡量的核心领域：,为,了取得,竞争,成功，股,东能够带,給公司的核心,知识,和,创,新精神,。,什,么增,加公司,价值,的人,员,能力、知,识,和,创,新精神？,公司,、,团队,和,个人胜,任能力,公司,处理变革,的能力,团队,工作有效性,学习与成长主要跟踪三个核心考核指标，它们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础,106,员工保持率,员工生产率,结果,员工满意度,系统与技术,员工技能,与核心能力,企业文化,员工满意，则能留住员工同时能提高生产率,衡量核心指标,动因,学习与成长层面的常用业绩指标,功能性部门内平均的晋升时间,员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）,员工对专业或商业组织的参与程度,员工满意度,员工培训支出（占销售量的百分比）,员工流失率,每个功能性部门的员工流失率,授权指标（经理人数）,道德违反,内部沟通率,信息费用,员工服务期限,交叉培训的员工数目,交叉分配工作（转岗）的数量,新招聘的人数,综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数,股票分享计划的参与度,小组开发商业计划的百分比,拥有技术资格的员工百分比,拥有高级学位的员工百分比,分享信息系统的百分比,享有激励机制的小组百分比,调整个人目标的百分比,工作环境质量,研究和发展,每个员工的销售量,战略性信息的利用率,支持性员工与运作性员工的比率,培训支出,每个员工的培训投入,不同部门的每个员工的培训时间,员工与上级的沟通,107,四个层面的相互关系如下,108,主要的过渡,KeyTransitions,客户,KPI,学习和,成长,KPI,市场(公司)表现,Market(company)Performance,财务,KPI,内部业务,流程,KPI,发展流程,ProcessDevelopment,战略性,投资,Strategic,Investment,付运和服务,Delivery,&,Service,主要结果,Keyoutcomes,主要动力,KeyDrivers,109,引子,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的五个要点,平衡计,分卡的,四个层面,平衡计,分卡,与公司战略的链接,平衡计分卡的,作用,及其优势,平衡计,分卡,举例,平衡计分卡设立的基本流程如下,分析组织的业务现状,基于上述分析结果确定公司战略,根据公司战略设定四个维度（财务、客户、流程及学习,/,成长）的战略绩效目标,在组织内传达战略并将绩效目标逐级落实到组织内各级单位,/,个人,把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标,定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程,110,平衡计分卡将战略执行和绩效管理很好地予以融合,111,满足股东,令客户开心,有效益的流程,受到激,励,和,准备好团队,个,人目,标,我,个,人要,做,什么,战,略行,动,我们需要做,什么,平衡,计,分卡,执,行和,专,注,使命,我们,为,什么生存,愿景,我们想成,为什么,核心,价,值,我们相信什么,战,略,我们的,发展计划,财务方面,客户方面,流程方面,学习和成长方面,如何做？,如何评估？,分解、落实和评估战略,反 馈,SWOT,分析,将战略演绎成行动和业绩,BSC,使命/,愿景,长期,目标,建立,外部因素,分析,客户,内部因素,分析,SWOT,+BSC,战略建立，,选择和,评估系统,建立政策,包括架构,文化变革,和,年度目标,项目/资,源分配,执行和,追踪,衡量和,评估业绩,S1,管理意义,使命/愿景/核心,价值/长期目标,建立,S2,战略分析,影响战略的,因素分析,S3,战略选择,战略成型,/选择和,评估方法,S4,战略执行,战略执行,和追踪,S5,战略控制,S2a,S2b,BSC,BSC,S1,S3,S4,S5,平衡计分卡与战略管理的关系图,112,113,引子,平衡计分卡的基本概念,平衡计分卡的五个要点,平衡计,分卡的,四个层面,平衡计,分卡,与公司战略的链接,平衡计分卡的,作用,及其优势,平衡计,分卡,举例,平衡计分卡的功能包括评估,、探索、诊断、绩效监控与衡量和职责定义等,评,估,：,衡量行,动,的,价值,探索,：,明,确,并保,证,行,动,的方向,诊断,：,确,定需要注意什,么,以及,问题,存在于何,处,绩效监控,与衡量：根,据,一定,标