《绩效管理实务》讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013/10/29,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013/10/29,#,人力资,源,源管理,专,专家,16,年人力,资,资源管,理,理实战,经,经验！,流程管,理,理专家,15,年流程,管,管理实,战,战经验,！,！,精细化,管,管理体,系,系专家,18,年企业管理,标,标准化实战,经,经验,！,澳大利亚留,学,学获得电子,商,商务管理和,信,信息技术管,理,理双硕士学,位,位！,现任格瑞泰,咨,咨询、中大,咨,咨询,、AMT,咨询,公,公司,特,特聘,专,专家,讲,讲师,和,和,专家,顾,顾问,，,以及,多,多家,公,公司,战,战略,顾,顾问,。,。,先后,20,年中,高,高层,管,管理,实,实践,经,经验,和,和管,理,理咨,询,询经,验,验：,曾,曾任,武,武汉,市,市邮,政,政局,人,人力,资,资源,部,部副,部,部长,、,五洲,电,电路,集,集团,总,总裁,助,助理,、,青岛,啤,啤酒,集,集团,管,管理,总,总监,、,梦网,科,科技,公,公司,副,副总,裁,裁,、,赛普,咨,咨询,高,高级,顾,顾问,、,中大,咨,咨询,公,公司,咨,咨询,总,总监,。,。对,国,国内,企,企业,的,的,管理,状况,及,及,企业,管,管理,提升,项,项目,有,有独,到,到研,究,究，,并,并取,得,得丰,硕,硕成,果,果！,授课,风,风格,：,：善,于,于利,用,用案,例,例及,理,理论,贯,贯穿,项,项目,中,中，,达,达到,培训,目标,的,的实,现,现！,既,既有,丰,丰富,的,的企,业,业高,管,管的,实,实践,经,经验,，,，又,有,有理,论,论深,度,度和,高,高度,，,，在,为,为企,业,业做,咨,咨询,和,和培,训,训过,程,程中,，,，强,调,调实,战,战和,实,实效,：,：重,视,视系,统,统思,考,考，,追,追求,标,标本,兼,兼治,，,，力,求,求将,复,复杂,问,问题,简,简单,化,化，,既,既解,决,决根,本,本问,题,题，,又,又传,授,授实,用,用方,法,法。,主讲,课,课程,：,：,人力,资,资源,管,管理,（,（,HRM,）类,：,：,非,非人,力,力资,源,源经,理,理的,人,人力,资,资源,管,管理,、,绩,效,效管,理,理与,薪,薪酬,设,设计,实,实务,、,企,业,业培,训,训管,理,理体,系,系建,设,设实,务,务,、,、,组,组织,管,管控,体,体系,设,设计,与,与优,化,化实,务,务,、,、,企,企业,与,与员,工,工双,赢,赢的,指,指南,针,针：,个,个人,品,品牌,塑,塑造,；,流程,管,管理,（,（,BPM,）类,：,：,流,流程,管,管理,初,初阶,课,课程,：,：跨,越,越森,严,严部,门,门壁,垒,垒，,全,全员,高,高效,流,流程,管,管理,、,流,程,程管,理,理中,阶,阶课,程,程：,流,流程,优,优化,的,的方,法,法与,工,工具,、,流,程,程管,理,理高,阶,阶课,程,程：,战,战略,性,性流,程,程管,理,理与,组,组织,核,核心,竞,竞争,力,力打,造,造,；,其它,管,管理,类,类：,大,型,型活,动,动项,目,目管,理,理实,战,战训,练,练,、,、,营,营销,精,精细,化,化管,理,理体,系,系建,设,设实,务,务,。,。,擅长,的,的管,理,理咨,询,询领,域,域：,组,组织,管,管控,、,、薪,酬,酬绩,效,效管,理,理、,流,流程,管,管理,、,、战,略,略管,理,理、,信,信息,化,化管,理,理、,项,项目,管,管理,、,、营,销,销管,理,理等,。,。,讲,师,师,简,简,介,介,易,生,生,俊,俊,公,司,司,精,精,神,神,目,录,录,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,薪,薪,酬,酬,管,管,理,理,的,的,关,关,系,系,现,代,代,绩,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,传,传,统,统,绩,绩,效,效,考,考,核,核,的,的,区,区,别,别,绩,效,效,管,管,理,理,流,程,程,绩,效,效,管,管,理,理,“,“,4+1,”,员,工,工,激,激,励,励,理,理,论,论,与,与实,战,战,公,司,司,精,精,神,神,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,薪,薪,酬,酬,管,管,理,理,的,的,关,关,系,系,价值定义,(,Value Definition),价值创造,(,Value Creation),价值评价,(,Value Evaluation),价值分配,(,Value Distribution),价值实现,（,Value Realization）,价值驱动,（,Value Driving）,战略绩效管理(价值导向),（,Strategic Performance Management/Value Oriented）,战略薪酬管理(价值导向),(,Payments Management/ Value Oriented),基于战略的人力资源价值链管理模型,人力资源规划与开发,（,Human Resources Planning and Development）,公,司,司,精,精,神,神,目,录,录,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,薪,薪,酬,酬,管,管,理,理,的,的,关,关,系,系,现,代,代,绩,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,传,传,统,统,绩,绩,效,效,考,考,核,核,的,的,区,区,别,别,绩,效,效,管,管,理,理,流,程,程,绩,效,效,管,管,理,理,“,“,4+1,”,员,工,工,激,激,励,励,理,理,论,论,与,与实,战,战,公,司,司,精,精,神,神,现,代,代,绩,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,传,传,统,统,绩,绩,效,效,考,考,核,核,的,的,区,区,别,别,绩,效,效,管,管,理,理,包,包,括,括,事,事,前,前,计,计,划,划,、,、,事,事,中,中,管,管,理,理,、,、,事,事,后,后,考,考,评,评,，,，,绩,绩,效,效,考,考,核,核,只,只,是,是,绩,绩,效,效,管,管,理,理,中,中,的,的,一,一,个,个,重,重,要,要,环,环,节,节,。,。,绩效管理,绩效考评,从战略的高度对绩效进行管理,对个人或部门的绩效的评价,着眼于组织绩效和长远发展,着眼于个人或部门的绩效,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评价,公,司,司,精,精,神,神,绩,效,效,管,管,理,理,的,误,误,区,区,把,绩,绩,效,效,管,管,理,理,等,等,同,同,于,于,绩,绩,效,效,评,评,价,价,忽,视,视,绩,绩,效,效,管,管,理,理,系,系,统,统,与,与,其,其,它,它,系,系,统,统,的,的,联,联,系,系,角,色,色,与,与,分,分,配,配,上,上,的,的,错,错,误,误,绩,效,效,管,管,理,理,是,是,经,经,理,理,对,对,员,员,工,工,的,的,管,管,理,理,重,量,量,化,化,指,指,标,标,，,，,轻,轻,非,非,量,量,化,化,指,指,标,标,重,个,个,人,人,绩,绩,效,效,，,，,轻,轻,团,团,队,队,绩,绩,效,效,甚,甚,至,至,企,企,业,业,绩,绩,效,效,追,求,求,完,完,美,美,的,的,考,考,评,评,表,表,对,国,国,际,际,新,新,理,理,念,念,的,的,盲,盲,目,目,跟,跟,从,从,公,司,司,精,精,神,神,目,录,录,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,薪,薪,酬,酬,管,管,理,理,的,的,关,关,系,系,现,代,代,绩,绩,效,效,管,管,理,理,与,与,传,传,统,统,绩,绩,效,效,考,考,核,核,的,的,区,区,别,别,绩,效,效,管,管,理,理,流,程,程,绩,效,效,管,管,理,理,“,“,4+1,”,员,工,工,激,激,励,励,理,理,论,论,与,与实,战,战,公,司,司,精,精,神,神,绩,效,效,管,管,理,理,体,系,系,框,框,架,架,图,图,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,框,框,架,架,图,图,考,核,核,指,指,标,标,考,核,核,周,周,期,期,考核关,系,系,考核结,果,果及其,应,应用,管理机,构,构,考核申,诉,诉,考核对,象,象,考核对,象,象通常,包,包括各,层,层面的,员,员工,考核指,标,标包括,KPI,、工作,任,任务、,工,工作能,力,力、工,作,作态度,考核周,期,期一般,分,分为月,、,、季、,半,半年、,全,全年,考核关,系,系通常,为,为直接,上,上级考,核,核，隔,级,级主管,领,领导审,批,批,考核结,果,果通常,应,应用在,奖,奖金发,放,放、岗,位,位异动,、,、工资,等,等级调,整,整、员,工,工培训,等,等方面,管理机,构,构通常,由,由领导,机,机构绩,效,效管理,委,委员会,和,和常务,执,执行机,构,构人力,资,资源部,组,组成,考核申,诉,诉实行,二,二级申,诉,诉终审,制,制,公司精,神,神,绩效管,理,理,流程,公司精,神,神,目录,绩效管,理,理与薪,酬,酬管理,的,的关系,现代绩,效,效管理,与,与传统,绩,绩效考,核,核的区,别,别,绩效管,理,理,流程,绩效管,理,理“,4+1,”,员工激,励,励理论,与,与实战,公司精,神,神,绩效管,理,理“,4+1,”,模型,绩效计,划,划实施,与,与管理,提升组,织,织绩效,和,和个人,绩,绩效,绩效计,划,划的制,定,定,绩效考,评,评,绩效反,馈,馈,绩效考,核,核结果,应,应用,+,公司精,神,神,KPI,指标体,系,系设计,与,与目标,管,管理,绩效考,核,核指标,种,种类,关键业,绩,绩指标,（,（,KPI,）：,评,评价,各,各岗,位,位员,工,工关,键,键工,作,作成,果,果完,成,成情,况,况,工作,任,任务,指,指标,：,：评,价,价各,岗,岗位,员,员工,关,关键,工,工作,任,任务,的,的完,成,成情,况,况,能力,指,指标,：,：定,性,性评,价,价各,岗,岗位,员,员工,完,完成,本,本职,工,工作,具,具备,的,的各,项,项能,力,力情,况,况,态度,指,指标,：,：定,性,性评,价,价各,岗,岗位,员,员工,工,工作,态,态度,和,和工,作,作作,风,风情,况,况,第一种表,述,述,关键业绩,指,指标（,KPI,）：衡量,工,工作绩效,表,表现中最,能,能有效影,响,响企业价,值,值创造的,关,关键驱动,因,因素的具,体,体量化指,标,标,计划绩效,指,指标（,PPI,）：体现,该,该考核对,象,象阶段性,重,重点工作,任,任务，通,常,常以定性,方,方式来衡,量,量、评价,其,其成果,职业行为,、,、能力绩,效,效指标：,简,简称为行,为,为绩效指,标,标，反映,员,员工作为,职,职业人其,“,“态度”,和,和“工作,能,能力”与,岗,岗位要求,、,、企业文,化,化要求符,合,合状况的,绩,绩效,第二种表,述,述,公司精神,KPI,指标体系,设,设计与目,标,标管理,KPI,提炼的方,法,法,直接寻找,法,法是最直,接,接的方法,，,，通常是,指,指依据第,一,一反应就,能,能察觉的,衡,衡量指标,进行指标,因,因果分析,的,的一种。,指,指将大指,标,标分解成,小,小指标,利用“计,划,划,执行,检查,反馈”循,环,环分析公,司,司指标,可以按照,数,数量、质,量,量、时间,、,、成本四,个,个维度对,岗,岗位指标,进,进行分解,考,考核,关,键,键,事,事,件,件,法,法,是,是,指,指,寻,寻,找,找,要,要,达,达,成,成,策,策,略,略,性,性,目,目,标,标,需,需,要,要,开,开,展,展,的,的,核,核,心,心,工,工,作,作,事,事,件,件,，,，,并,并,形,形,成,成,绩,绩,效,效,指,指,标,标,公,司,司,精,精,神,神,KPI,指,标,标,体,体,系,系,设,设,计,计,与,与,目,目,标,标,管,管,理,理,根,据,据,各,各,部,部,门,门,职,职,责,责,确,确,定,定,部,部,门,门,KPI,根,据,据,各,各,部,部,门,门,的,的,职,职,责,责,将,将,公,公,司,司,级,级,KPI,分,解,解,至,至,各,各,部,部,门,门,，,，,同,同,时,时,根,根,据,据,部,部,门,门,职,职,责,责,进,进,行,行,补,补,充,充,，,，,形,形,成,成,部,部,门,门,级,级,KPI,。,。,公,司,司,级,级,KPI,部,门,门,职,职,责,责,补,补,充,充,公,司,司,精,精,神,神,KPI,指,标,标,体,体,系,系,设,设,计,计,与,与,目,目,标,标,管,管,理,理,建,立,立,KPI,词,典,典,定,义,义,：,：,应,应,用,用,平,平,衡,衡,计,计,分,分,卡,卡,（,（,BSC,）工具，将,集,集团公司战,略,略目标和年,度,度经营重点,层,层层分解，,形,形成战略和,计,计划性,KPI,指标；结合,部,部门职责和,岗,岗位职责的,分,分析，补充,提,提炼职责性,KPI,指标，最终,形,形成当年度,KPI,词典。,xx,集团,KPI,词典（,2007,版）,一、财务纬度指标,编号,指标名称,指标定义或计算公式,计分方式,关键结果领域,指标来源,数据提供者,责任岗位,指标类型,考核周期,考核说明,F.04,签约额,当期销售签约金额,比率法：完成基本目标得,80,分,完成挑战目标得,100,分，每增减,(,挑战目标,-,基本目标,)/20,加减,1,分,销售状况,计划,财务管理部,营销管理部经理,定量,季度,F.11,项目地块投标中标率,投标中标次数,/,总投标数*,100%,比率法：完成基本目标得,80,分，完成挑战目标得,100,分，每增减,(,挑战目标,-,基本目标,)/20,加减,1,分,新项目拓展,计划,分管总裁,集团企业发展部经理,定量,第四季度,F.14,土地储备计划完成率,当年内新增土地可建设面积,/,计划新增土地可建设面积,比率法：完成基本目标得,80,分，完成挑战目标得,100,分，每增减,(,挑战目标,-,基本目标,)/20,加减,1,分,新项目拓展,战略,企业发展部,总裁、总经理、副总经理,(,行政人事拓展,),、企业发展部经理,定量,季度、年度,异地城市公司考核,“,本区域项目获取达成率,”,二、客户纬度指标,编号,指标名称,指标定义或计算公式,计分方式,关键结果领域,指标来源,数据提供者,责任岗位,指标类型,考核周期,考核说明,C.21,房屋验收一次通过率,一次通过验收户数,/,总验收户数,100%,比率法：完成基本目标得,80,分，完成挑战目标得,100,分，每增减,(,挑战目标,-,基本目标,)/20,加减,1,分,稳定的高质量,战略,客户服务中心,建设管理部经理、副总经理,(,工程采购成本项目,),、质量技术部经理、项目建设部经理,定量,季度、年度,C.22,重大工程技术项目完成情况,年内重大工程技术改进项目的完成情况，包括施工工艺与标准、,“,四新,”,技术应用、质量通病防治等,描述法,:,具体标准见考核表,稳定的高质量,战略,总经理,副总经理,(,工程采购成本项目,),定性,年度,公司精神,绩效管理的,过,过程辅导与,信,信息收集,动态的绩效,沟,沟通,工作的进展,情,情况怎么样,？,？,是否朝预定,的,的目标进行,？,？,如何纠正方,向,向偏离？,哪些方面的,工,工作进行得,好,好？,哪些方面遇,到,到困难或障,碍,碍？,讨论,目标是否需,要,要调整？,可以采取哪,些,些行动来支,持,持员工？,沟通的内容,沟通的方式,正式的沟通方式,非正式的沟通,书面报告,走动式管理,会议沟通,开放式办公,面谈沟通,工作间歇时的沟通,非正式的会议,公司精神,绩效管理的,过,过程辅导与,信,信息收集,绩效信息的,收,收集,工作目标或,任,任务完成情,况,况的信息,来自客户的,积,积极的和消,极,极的反馈信,息,息,工作绩效突,出,出的行为表,现,现,绩效问题的,行,行为表现,绩效信息内,容,容,让员工参与,收,收集信息的,过,过程,要注意有目,的,的地收集信,息,息,可以采取抽,样,样的方法收,集,集信息,要把事实与,推,推测区分开,来,来,收集绩效信,息,息中应注意,的,的问题,收集绩效信息的方法,观察法,工作记录法,他人反馈法,公司精神,绩效考核的,“,“一个中心,和,和两个基本,点,点”,以员工为中心,各方支持,投诉系统,一切以提升,组,组织和个人,的,的绩效为目,标,标，围绕员,工,工开展相应,的,的绩效管理,活,活动；通过,提,提升员工的,营,营运水平达,到,到提升个人,和,和组织绩效,的,的目标。,被考核者有,时,时会产生对,评,评价结果的,期,期望落差，,从,从而出现不,认,认同主考核,人,人反馈的考,核,核结果的情,况,况，故需要,投,投诉系统支,撑,撑。通常，,考,考核申诉实,行,行二级申诉,终,终审制。,企业绩效考,核,核活动能否,有,有序展开，,与,与各部门的,积,积极参与和,支,支持密不可,分,分，而企业,高,高管层，尤,其,其是董事长,/,总经理的直,接,接参与尤为,关,关键。,公司精神,绩效考核的,方,方法与结果,控,控制,四种常见的,绩,绩效考核方,法,法,360,度考核,职业行为,BPI,考核,工作计划,PPI,考核,关键指标,KPI,考核,优点,提高考核的全面性、公正性,员工参与感强,强化对内外部客户的服务,对员工的能力素质进行全面考核,体系建立简便,易于操作，考核成本低,对员工与中层管理者素质要求不高,在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用,体系建立简便,易于操作，考核成本低,与计划相衔接，促进工作任务的完成,只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择,目标明确，能较好支持公司战略,客户导向、量化考核、结果导向,考核抓住关键，指挥棒作用明显,缺点,考核成本高,易流于形式,易演变为关系考核,对管理者行使职权有较大约束,与战略、计划脱节,评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足,易演变为人际关系考评,对中层干部的能力要求稍高,人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度,与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显,体系建立相对复杂，寻找合适的,KPI,指标难度较大,操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础,对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划,在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用,适用条件,适宜以定性考核为主的绩效模式,宜作为局部指标考核方式而不宜作为体系方法来运用，如能力、协作关系与服务态度的考核,适用于服务性或协作性很强的行业或工作,适用于小型、管理基础较差或刚创业公司,仅需对评价标准进行描述,要求公司初步建立计划管理体系,要求部门经理具有一定的计划制定与分解能力,公司战略目标清晰，年度目标设置明确、科学、合理,管理基础好，计划与预算管理体系完善，有数据积累或较低成本获取绩效数据,中层管理者具有较强的抽象思维与目标分解能力，能从具体工作中抽象、分解出工作目标,公司精神,绩效考核的,方,方法与结果,控,控制,绩效考核结,果,果控制,原则上各类,考,考核结果在,参,参加考核的,员,员工总人群,中,中的分布为,正,正态分布。,考核结果为,优秀的员工,考核结果为,中等的员工,考核结果为,不良的员工,公司精神,常见的绩效,考,考核误区,像我,晕轮效应,人情压力,宽厚性误差,与,与严厉性误,差,差,相比错误,盲点,近期行为偏,见,见,从众心理,趋中趋势,个人偏见,/,定势,公司精神,绩效结果的,反,反馈面谈技,巧,巧,建立并维护,彼,彼此的信任,；,；,清楚地说明,面,面谈的目的,是,是培养和发,展,展员工自己,；,；,鼓励部属说,话,话；,倾听而不要,打,打岔；,避免对立与,冲,冲突；,集中在绩效,，,，而不是在,个,个人性格；,集中于未来,而,而非追究既,往,往；,优点与缺点,并,并重，突出,优,优点；,以积极的方,式,式结束面谈,，,，焕发出员,工,工的激情。,绩效面谈的,原,原则,绩效面谈七,步,步骤,公司精神,绩效结果的,运,运用,根据企业文化要求设定行为标准,基于业绩考核得分， 强调结果,/,成就,高,表现尚可者：,考虑发展,中,低,业绩不佳者：,给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者：淘汰,出局,表现一般者：保留原位,低,中,高,中坚力量,：,进入下一个发展机会,中坚力量,：,计划提拔，并特殊指导,超级明星,：,多方向快速提升,业绩,职业行为,绩效考核结,果,果直接与奖,金,金、调薪、,培,培训、转岗,、,、晋升、淘,汰,汰等相关联,。,。对不同业,绩,绩员工的解,决,决方案也不,相,相同。,公司精神,目录,绩效管理与,薪,薪酬管理的,关,关系,现代绩效管,理,理与传统绩,效,效考核的区,别,别,绩效,管,管理,流程,绩效,管,管理,“,“,4+1,”,员工,激,激励,理,理论,与,与实战,公司,精,精神,员工,激,激励,的,的原,则,则,激励,要,要因,人,人而,异,异,奖惩,适,适度,注重,奖励,的,的公,正,正性,奖励,正,正确,的,的事,激励,要,要从,结,结果,均,均等,变,变为,创,创造,机,机会,均,均等,激励,要,要把,握,握最,佳,佳时,机,机,激励,要,要讲,求,求民,主,主，,赏,赏罚,分,分明,物质,激,激励,和,和精,神,神激,励,励相,结,结合,，,，正,负,负激,励,励相,结,结合,构造,员,员工,分,分配,格,格局,的,的合,理,理落,差,差,公司,精,精神,六种,激,激励,理,理论,的,的应,用,用,（,1）,马斯,洛,洛的,需,需要,层,层次,理,理论,：,：,生理,需,需求,、,、安,全,全需,求,求、,社,社交,需,需求,、,、尊,重,重需,求,求和,自,自我,实,实现,需,需求,五,五类,，,，依,次,次由,较,较低,层,层次,到,到较,高,高层,次,次。,贺茨,伯,伯格,的,的双,因,因素,理,理论,：,：,激励,因,因素,:,工作,本,本身,社会,承,承认,责任,，,，成,就,就,发展,进步,;,保健,因,因素,包括,:,公司政策,与,与行政管,理,理,.,工资,工作条件,与上级的,关,关系,与同事的,关,关系,与下级的,关,关系,安全地位,等,等。只有,激,激励因素,才,才能够给,人,人们带来,满,满意感，,而,而保健因,素,素只能消,除,除人们的,不,不满，但,不,不会带来,满,满意感。,麦戈莱伦,的,的成就需,要,要理论：,不论任何,人,人,在什么样,的,的社会环,境,境或家庭,环,环境下,拥有什么,的,的学历或,经,经历过哪,些,些事情,他们都具,有,有,3,个方面的,需,需要,:,成就需要,权利需要,和,和友情需,要,要,.,每一个人,都,都有一种,需,需要占,主,主导地位,。,。主要需,要,要不同的,人,人在行为,方,方式上有,不,不同的差,异,异,所以要留,住,住不同的,人,人有不同,的,的方式。,公司精神,六种激励,理,理论的应,用,用,（,2）,弗隆的期,望,望理论：,当员工预,期,期自己的,行,行动将达,到,到某个他,向,向往的目,标,标时,就定会被,激,激励起来,竭,竭力去实,现,现这个目,标,标,.,一个目标,激,激励作用,M(MOTIVATION),的大小取,决,决于两个,因,因素,:,期望,E(EXPECTATION),和效价,V(VALUE),，,，,即,M=E*V。,亚当斯的,公,公平理论,：,：,人的工作,积,积极性不,仅,仅与个人,实,实际报酬,多,多少有关,，,，而且与,人,人们对报,酬,酬的分配,是,是否感到,公,公平更为,密,密切。人,们,们总会自,觉,觉或不自,觉,觉地将自,己,己付出的,劳,劳动代价,及,及其所得,到,到的报酬,与,与他人进,行,行比较，,并,并对公平,与,与否做出,判,判断。公,平,平感直接,影,影响职工,的,的工作动,机,机和行为,。,。因此，,从,从某种意,义,义来讲，,动,动机的激,发,发过程实,际,际上是人,与,与人进行,比,比较，做,出,出公平与,否,否的判断,，,，并据以,指,指导行为,的,的过程。,公,公平理论,公,公式：,0p/ip=oc/ic,。,。,麦克雷戈,的,的人性假,设,设理论,：,人性假设,：,：,X,理论,vs.Y,理论,。,传统观,点,点,(X,理论,),：,雇员,天生懒,惰,惰、工,作,作是为,了,了生活,，,，回避,责,责任、,没,没有抱,负,负等。,新,新观,点,点,(Y,理论,),：雇员,天,天生勤,奋,奋，能,够,够自我,约,约束，,勇,勇于承,担,担责任,，,，具有,创,创造能,力,力，有,高,高层次,的,的需求,。,。,公司精,神,神,员工激,励,励的误,区,区,与,经理人,激,激励员,工,工的技,巧,巧,员工激励的误区,经理人激励员工的技巧,以钱为本式的激励,物质与精神激励并举,重才轻德式的激励,德才兼备、以德为先为原则进行激励,墨守成规式的激励,与时俱进、勇于创新，丰富激励种类,无差异的,大锅饭式的激励,论功行赏、拉开档次,马太效应式的激励,结果导向、奖惩分明，不作延伸奖励,以职行赏式的激励,奖励与职务分离。奖励与结果挂钩，职务与胜任相关。,不授权式的激励,坚持责、权、利统一，在此基础上再设计激励方案,过高期望式的激励,注重期望与压力平衡，量才传递相应期望,缺乏体系化和方法论支持的激励,科学设计激励体系及激励种类，防止重复,公司精,神,神,Q&A,期待与您进,行,行更深,入,入的沟,通,通与交,流,流！,讲师：易生,俊,俊（,Richard,）,手,手机：,13560788806,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,