薪酬设计实施方案(制造业实例)

,咨询,wwcom,*,1,山东光明,机,机器制造,有,有限公司,薪酬设计,实,实施方案,（讨论稿,）,）,深圳市企,业,业管理咨,询,询有限公,司,司,二零零六,年,年四月,目,录,录,一、薪酬,现,现状分析,P03,二、薪酬,设,设计思想,P10,三、主要,框,框架说明,P16,四、其他,相,相关问题,P28,本薪酬方,案,案是公司,组,组织变革,实,实施方案,的,的配套材,料,料，亦是,公,公司进行,薪,薪酬管理,的,的纲领性,文,文件，未,来,来公司相,关,关薪酬方,案,案的制订,和,和调整须,依,依据本材,料,料进行。,注：本薪,酬,酬方案仅,涉,涉及公司,员,员工日常,常,常规的工,资,资设计，,对,对福利、,奖,奖金等其,他,他薪酬事,项,项将不在,此,此方,案,案中进行,具,具体描述,。,。,一、薪酬,现,现状分析,1.1,薪酬整体,情,情况分析,1.2,薪酬体系,问,问题归纳,目前公司,存,存有三种,薪,薪酬体系,工时计件制,固定工资制,销售提成制,适用,对象,从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人,从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人,从事产品销售的相关人员,实施,办法,保底工资,420,元,/,月,以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素,根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资,保底工资,800,元，另加提成,实施,效果,存在虚报工时、套取工时现象,工资发放不透明,对工人技能水平考虑较少,工时定额标准不健全不准确,部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工,缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作,销售部负责人无提成，无法产生激励,未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性,1.1,整体薪酬,情,情况介绍,由于没有,配,配套的绩,效,效考核体,制,制和实施,办,办法，员,工,工薪酬上,升,升的同时,，,，积极性,并,并没有同,步,步提高,（数据来,源,源：劳资,科,科）,内部员工,对,对薪酬状,况,况并不满,意,意,问卷调查,：企业目,前,前的薪酬,考,考核体系,是,是否合理,？,？,计时计件,工,工资核算,流,流程存有,弊,弊端,制造部门,各,各车间,企管科,财务科,劳资科,各车间主,任,任,统计相关,工,工时,提交工时,完成情况,汇,汇总,对车间工,时,时,情况进行,审,审核,是否需要,进行调整,对工时总,量,量及,单价进行,调,调整,是,否,对公司整,体,体情况,进行汇总,，,，形成,工资表,财务总监,审,审批,薪酬相关,事,事项,财务科组,织,织,进行工资,发,发放,存在虚报,工,工时等不,正,正常现象,掌握信息,不,不对称，,难,难以准确,监,监控（如,新,新品开发,）,）,工时单价,沿,沿用历史,数,数据，并,未,未与企业,效,效益有效,挂,挂钩,工时总量,判,判断主要,依,依据经验,和,和推测，,准,准确性难,以,以保证,劳资科不,直,直接掌握,和,和决定工,资,资发放，,部,部门管理,职,职能失位,现有薪酬,体,体系的最,大,大弊端,是员工工,资,资未充分,和,和部门,经济效益,挂,挂钩，经,营,营风,险和压力,全,全部由公,司,司承担,根据小时,单,单价和计,件,件,单价核算,工,工资总额,各车间根,据,据工资总,量和劳动,完,完成情况,进行个人,分,分配,对车间二,次,次分配结,果,果,进行审核,部分车间,主,主任分配,不,不合理，,引,引发矛盾,销售人员,薪,薪酬情况,分,分析,仅片长以,上,上人员享,有,有,三轮车,销售人员,薪,薪酬,保底工资,（,800,元）,产品提成,出差补助,话费补贴,叉车,销售人员薪酬,保底工资,产品提成,出差补助,话费补贴,销售人员,保,保底工资,不,不一致，,老,老叉车销,售,售人员为,200,元,/,月（未准,时,时发放）,，,，新招叉,车,车销售人,员,员为,800,元,/,月,全部销售,人,人员均可,享,享受,销售人员,薪酬管理,存在问题,仅片长以,上,上人员享,有,有,老销售人,员,员均可享,受,受，新招,人,人员未定,新老叉车,销,销售人员,保,保底工资,不,不一致，,易,易引发矛,盾,盾和不满,三轮车销,售,售人员仅,有,有片长以,上,上人员享,有,有出差补,助,助，其补,助,助没有按,照,照地区情,况,况进行分,级,级管理（,出,出差住宿,统,统一,50,元,/,天），形,成,成特殊群,体,体，与公,司,司,2005,年,6,号文件精,神,神不符,叉车销售,人,人员相关,出,出差补助,管,管理有漏,洞,洞，造成,公,公司损失,叉车销售,个,个人费用,开,开支有超,出,出为公司,创,创利的现,象,象，公司,明,明显受损,按“基本,车,车型,+,变型加价,”,”进行提,成,成，一般,1020,元,/,辆,主要问题,具体体现,解决思路,薪酬分配与员工,贡献不匹配,公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展,现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力,提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度,拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献,薪酬结构,过于粗放,薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平,薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励,将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素,建立相对合理的各薪酬项目比例,薪酬与绩效,相互脱离,总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩,个人薪酬未与个人业绩挂钩,绩效导向模糊,建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩,通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩,重新建立薪酬与考核相互关系,岗位类别与薪酬,种类不相配套,公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要,固定工资无法有效激励员工,根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案,建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作,1.2,薪酬体系,问,问题归纳,薪酬未起,到,到应有的,激,激励作用,员工的上,升,升渠道非,常,常单一,管理类职,位,位,其他类职,位,位,提薪路径,薪酬水平,管理独木,桥,桥,员工要提,高,高薪酬水,平,平只能进,入,入管理类,职,职位,失去了许,多,多优秀的,专,专业人才,，,，而多了,许,许多蹩脚,的,的管理者,在现有的,薪,薪酬体系,中,中，通常,是,是管理类,的,的职位位,于,于高薪酬,区,区域,专业人员,很,很难通过,努,努力工作,来,来提高报,酬,酬,管理类,销售类,技术类,二、薪酬,设,设计思想,2.1,薪酬体系,设,设计原则,2.2,薪酬设计,方,方法对比,2.3,薪酬设计,总,总体框架,2.1,薪酬体系,设,设计原则,保证员工,的,的持续性,和多样化,发,发展,承认员工,贡,贡献，重,在,在激,励和鞭策,，,，推进公,司,司,快速发展,具有一定,的,的外部竞,争,争性和,内部激励,性,性,鼓励员工,提,提高岗位,技,技,能，增强,工,工作能力,按劳分配,，,，效益优,先,先,的原则,薪酬水平,与,与企业效,益,益挂,钩，适应,企,企业发展,状,状况,员工可同,步,步分享企,业,业发展所,带,带来的效,益,益，实现,短,短、中和,长,长期效益,的,的有效结,合,合，并使,企,企业核心,骨,骨干人员,和,和投资人,满,满意,薪酬体系,将,将按照价,值,值、能力,和,和贡献进,行,行重新设,计,计,2.2,薪酬设计,方,方法对比,传统的薪,酬,酬设计方,法,法操作难,度,度极大,基本概念,主要意义,一般做法,主要障碍,工程周期,调查企业所在行业和地区的薪酬水平,保证外部公平性,建立强大的薪酬数据库，且动态调整,数据难得到，且不可比，无法直接套用,1-2,个月,对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序,保证内部公平性,因素评估法,专家组打分,工作量难以承受,主观性无法规避,相互攀比难平衡,4-6,个月,根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构,价值分配的主要体现形式,薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入,职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作,1-2,个月,薪酬收入与个人贡献挂钩,体现奖惩作用,通过,KPI,考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分,考核基础有争议，影响积极性,2,个月,薪酬调查,1,岗位评价,2,薪酬设计,3,绩效考核,4,指导思想,是,是做“减,法,法”，通,过,过考核来,做,做相应扣,除,除,对薪酬设,计,计的改革,薪酬调查,1,岗位评价,2,薪酬设计,3,绩效考核,4,价值观,方法论,实操性,薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定,简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定,半个月,企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员,不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）,1,个月,（含主要岗位描述）,薪酬与考核激励彻底分离,根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表,1,个月,激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励,激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念,2,个月,指导思想,是,是做“加,法,法”，即,在,在确保基,本,本工资前,提,提下，通过考核,做,做额外激,励,励,工作重心,在,在考核（,与,与基本薪,酬,酬分离）,，,，项目周,期,期大大缩,短,短,2.3,薪酬设计,总,总体框架,薪酬划分,为,为工龄工,资,资、年终,绩,绩效和基,本,本工资三,大,大部分,基本工资,年终绩效,浮动工资,薪酬,岗位工资,工龄工资,吸引员工,为,为企业长,期,期服务，,并,并承认工,作,作经验的,价,价值,与岗位价,值,值和员工,综,综合素质,挂,挂钩,与自身业,绩,绩和部门,业,业绩挂钩,，,，优异表,现,现可获得,超,超额奖励,先与公司或,业,业务单位整,体,体效益挂钩,，,，再与自身,贡,贡献挂钩,栏目,主要特点,附加说明,基本,工,资,岗位工资,依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献,每月固定保持不变,浮动工资,浮动工资,与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过,月度考勤和季度考评体现）,月度扣除，考评后按季度发放,销售回款提成,用于销售类员工，促进产品的市场销售,按月发放,计时计件工资,用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值,按月发放,基本工资将,是,是此次方案,设,设计重点,员工工资结,构,构,月浮动工资,=,标准业绩工,资,资（,B,）,个人考核系,数,数,岗位工资（,A,）,=,等级工资,分配比系数,员工达到公,司,司对该岗位,基,基本要求时,，,，即可获得,全,全额工资,员工自身绩,效,效成绩优异,时,时，可获得,超,超额奖励,岗位,薪等,薪级,薪点数,会计,15,5,等,14,1320,13,1260,12,1200,11,根据不同岗,位,位的薪点数,，,，确定岗位,的,的相应等级,工,工资,等级工资,=,薪点数,薪点值,将等级工资,一,一拆为二，,划,划拨出一部,分,分对员工进,行,行考核,等级工资,=,岗位工资（,A,）,+,标准业绩工,资,资（,B,）,等级工资是,工,工资体系的,基,基础,岗位工资与,标,标准业绩工,资,资分配比例,根,根据岗位性,质,质和公司要,求,求进行设定,示 例,三、主要框,架,架说明,3.1,等级工资设,计,计说明,3.2,相关职等序,列,列划分,3.3,薪酬结构细,化,化说明,3.4,薪酬总额确,定,定说明,等级工资设,计,计,结合本地实,际,际情况，最,低,低等级工资,起,起薪点点数,定,定为,450,，最高等级,工,工资薪点上,限,限定为,5500,，最高等级,工,工资与最低,等,等级工资的,比,比值为,12.2,倍；,薪点值直接,影,影响公司整,体,体薪酬调整,水,水平，具体,点,点值数可根,据,据企业效益,进,进行调整,（暂可定,义,义为,1,点,/,元，未来企,业,业效益好，,可,可调整为,1.2,元,/,点，依次类,推,推）,考虑员工的,