组织结构与组织基础

*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Developed by Velma E.McCuiston -The University of Tampa,*,Chapter 7:,组织结构与组织基础,0,2,学习目标,讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、指挥链、管理跨度、集权与分权等,.,描述组织结构的职能划分法（职能制）和事业部划分法（事业部制）,.,解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组织中的应用,.,描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说明组织运用这些结构的理由,.,0,3,学习目标,(,续,.),解释为什么组织需要进行跨部门的横向协调和化层级结构的纵向协调，并表述协调机制,.,说明如何运用组织结构来实现组织的战略目标,.,举例说明如何设计组织结构以适应环境的不确定性,.,定义生产技术（制造技术、服务技术和数字技术），并说明生产技术是如何影响组织结构的,.,0,4,组织,组织（,Organizing,）就是配置组织资源以实现战略目标,.,劳动分工,正式的直线职权,协调组织的任务,0,5,组织结构,任务如何分工,资源如何配置,部门如何协调,分配正式的任务,正式的报告关系,跨部门的员工的有效协调,0,6,组织结构图,直观的展示,正式的任务组,正式的报告关系,纵向控制的框架,0,7,瓶装厂的组织结构图,总裁,会计副总裁,人力资源主任,山区销售,营销主管,信息中心,财务分析师,总会计师,福利主管,劳资关系主管,维修主管,质量控制主管,瓶装厂厂长,中部销售,生产副总裁,西部销售,应付账款,工资职员,瓶装主管,8,工作专业化,劳动分工,任务分解成独立的工作,员工执行特定的任务,工作划分小而高效,0,9,指挥链,职权线把组织内所有的人联系起来,知道谁向谁汇报工作,两个基本原则,统一指挥,等级原则,0,10,职权,授予管理者制定决策和发布命令的正式的合法权力,分配资源以实现组织理想的目标,职权有,3,个特点,职权是授予组织的职位，而非个人,职权是下属所认可的,职权沿纵向层级流动,0,11,责任（职责）,是职权硬币的另一面,员工完成被分派的任务或工作的义务,管理者被授予的职权和所担负的职责是一致的,0,12,责任制,职权和职责相联系的机制,要求向其指挥链上的上级汇报工作结果,是组织结构的一部分,0,13,授权,管理者用于转授职权和职责的过程,管理者,应该,转授职权,0,14,直线职权与参谋职权,0,直线职权,管理者享有指挥和控制其直接下属的正式正式权力,参谋职权,参谋专家在专业知识领域内的正式权力,15,管理跨度,/,控制跨度,向管理者汇报工作的员工的数目,传统的观点,=,每名管理者,7,名下属,如今的精益组织,=30,多下属,0,16,高耸式结构,vs.,扁平化结构,控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式的还是扁平化的组织结构,高耸式结构,总体上跨度小而等级层次多,扁平化结构,总体上跨度大而等级层次少,如今的趋势是管理跨度在变大,0,17,集权,vs.,分权,集权,意味着决策的权力属于组织的高层管理者,.,分权,意味着决策的权力下放给组织较低层次的员工,.,0,18,集权,vs.,分权,环境中较大的,变化和不确定性,常常与分权联系在一起,与,战略,相适应,危机,时刻，权力倾向集中,11/27/2024,19,Tall verses Flat Structure,20,部门化,直线职能结构,事业部结构,矩阵结构,团队结构,网络结构,0,21,组织设计的,5,种方法,Exhibit 10.3,0,Exhibit 7.3,22,组织设计的,5,种方法,0,Exhibit 7.3,23,直线职能制的优点,根据相同的技能,专业知识,和资源利用将相同的职位分到某部门,充分利用资源,规模经济,高度的技能专业化与技能发展,最高管理者的指导与控制,0,直线职能制的缺点,职能部门之间沟通不力,对外部变化反应迟钝，创新滞后,高层集权，造成拖延,11/27/2024,24,25,事业部制结构的优点,快速响应，在不稳定的环境中有灵活性,关注顾客需要,职能部门之间密切配合,0,26,事业部制的缺点,资源重复,技术程度浅，专业化程度低,事业部之间协调不力,0,27,矩阵制的优点,比单一层级结构更高效地使用资源,灵活性，使组织能力适应变化的环境需要,学科领域之间的合作，所有事业部都可以运用组织的专业技术知识,0,Exhibit 7.6,28,矩阵制结构中的双重领导,Exhibit 10.6,0,29,矩阵制的缺点,双重指挥链导致挫折与混乱,矩阵双方的剧烈冲突,会议多，讨论比行动多,0,11/27/2024,30,团队制优点,部门之间障碍隔阂少，折中妥协多,响应时间缩短，决策速度加快,士气更高，员工参与使员工充满热情,0,31,团队制缺点,双重忠诚与冲突,时间与资源花费在开会上,散漫的分权,0,32,虚拟网络制的优点,可以利用全球的知识,高度的灵活性和响应能力,管理成本降低,0,33,网络制缺点,控制匮乏，边界脆弱,对管理者要求高,员工忠诚度削弱,0,组织结构的进化史,11/27/2024,34,35,任务小组,团队,&,项目管理,任务小组,:,用来解决涉及几个部门的短期问题临时团队或者委员会,项目经理,:,为了完成特定项目而专职负责协调几个部门活动的人,0,36,再造,对企业的流程进行再设计，以寻求成本、品质、服务和速度的极大改观,流程,:,是一组有组织的相关任务和活动，它们协同工作，将投入转变成产出并创造价值。,0,37,组织结构的决定因素,0,战略,环境,技术,随机因素,传统的纵向结构,or,灵活的横向结构,公司绩效,结构服从战略,11/27/2024,38,战略目标：,差异化、创新、灵活性,战略目标：,成本领先、效率、稳定性,图,7-9,战略目标与组织结构方法的关系,职能制结构,辅以部门间任务小组和整合者的职能制结构,事业部制结构,团队制结构,新工作场所,学习型组织,7.4.2,结构反映环境,11/27/2024,39,不正确搭配：,不确定环境下的纵向结构,太严密的结构,正确搭配：,确定环境下的纵向结构,正确搭配：,不确定环境下的横向结构,不正确搭配：,确定环境下的横向结构,太松散的结构,纵向的,横向的,组织结构,不确定的,（不稳定的）,确定的,（稳定的）,环境,图,7-10,环境与组织结构的关系,7.4.3,结构适应技术,1,、伍德沃德的制造技术,11/27/2024,40,制造技术,小批量生产,大规模生产,连续流程生产,生产技术的复杂性,低,中,高,组织结构：,形式化,集权化,最高行政人员的比例,间接人工与直接人工的比例,基层主管的控制跨度,沟通：,书面（纵向）,口头（横向）,总体结构,低,低,低,1/9,23,低,高,柔性的,高,高,中,48,高,低,刚性的,低,低,高,1/1,15,低,高,柔性的,7.4.3,结构适应技术,2,、服务技术,无形产出,与顾客直接相关,服务企业倾向于更加富有柔性和更大程度的分权,3,、数字技术,基于数字技术的组织也倾向于灵活和分权的结构。,11/27/2024,41,