中信华南东莞公司考核初步方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中信华南（集团）东莞公司考核初步方案,2002,年,11,月,C.,考核初步方案,C1.,考核内容与要素,考核维度、指标系统,考核维度,绩效,态度,能力,协作性,责任心,积极性,沟通能力,纪律性,判断和决策能力,领导能力,计划和执行能力,任,务,绩,效,从,工作结果,角度评价工作完成情况,从,工作过程,的态度角度评价,从,工作过程,展现的能力角度评价,管,理,绩,效,周边绩效,人际交往能力,高层管理人员的考核方式,考核周期,考核人,考核维度,考核结果用途,权重,年度考核,直接上级,任务绩效,直接上级,管理绩效,80,10,直接上 级,能力,10,作为效益年薪,晋升、晋级,和降级的依据,被考核人,直接上级,任务绩效,80,直接下级,管理绩效,20,作为效益年薪,晋升、晋级,和降级的依据,年度考核,总经理,副总级领导,中层的考核方式,说明：年终考核中的任务绩效和周边绩效考核得分为全年,12,个月的这两项,绩效得分的平均值,月度考核,年终考核,考核周期,考核人,考核维度,任务绩效,周边绩效,作为每月绩效,工资发放依据,作为年终奖、,晋升、晋级,和降级的依据,考核结果用途,权重,80,20,直接上级,同级,上级,任务绩效,同级,周边绩效,80,下级,管理绩效,上级,能力,10,10,其他员工的考核方式,月度考核,年终考核,考核周期,考核人,考核维度,直接上级,直接上级,任务绩效,任务绩效,态度,上级,态度,作为每月绩效,工资发放依据,作为晋升和,降级的依据,考核结果用途,权重,80,20,80,20,适用范围：除高层和中层以外的其他员工,说明：年终考核中的任务绩效和态度考核得分为全年,12,个月的这两项得分,的平均值,任务绩效的评定,定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。,等级,A,（,90,100,）,B,（,89,75,）,C,（,74,60,）,D,（,59,分以下）,定义,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照,A,、,B,、,C,、,D,四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。,考核要素任务绩效指标定义表,财务部经理任务绩效考核指标,举例,序号,指标,权重,指标解释,1,计划任务完成比率,15%,完成数,/,计划数,2,财会工作的规范性,15%,违反财务制度的次数,3,财务计划的精确性,15%,财务计划数据,/,实际数据,4,财务预算的精确性,10%,预算数据,/,实际数据,5,融资的到位率与及时性,15%,实际融资,/,目标融资,实际用时,/,目标用时,6,财务报表的准确性和及时性,10%,核算错误项目的条数；,报送时间,/,目标时间,7,财务费用控制,10%,实际费用,/,预算费用,8,部门管理费用控制,10%,实际费用,/,目标费用,管理绩效指标定义表,指标项目,A,B,C,D,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,沟通效果,与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通,与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通,能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象,难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法,工作分配,合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况,根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况,给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况,给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况,业务指导,对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导,对大部分问题能够与成员进行有效讨论,对一部分问题能够提供一定指导,仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导,下属发展,帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点,关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议,对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求,不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点,管理力度,下属行为成为其他部门员工效仿的榜样,能够严格规范下属行为,基本能够规范下属行为,难以规范下属行为,周边绩效指标定义表,指标项目,A,B,C,D,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,主动性,经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要,有时去其他部门询问，是否有工作协作需要,几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要,从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要,响应时间,其它部门,/,人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,其它部门,/,人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,其它部门,/,人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,其它部门,/,人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,解决问题时间,尽快协助，解决问题远低于预期时间,尽快协助，解决问题在预期时间内,尽快协助，解决问题超出预期时间,对于需协助解决的问题根本不处理,信息反馈及时,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门,/,人员,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门,/,人员,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门,/,人员,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门,/,人员,服务质量,其他部门对协助工作结果非常满意,其他部门对协助工作结果比较满意,其他部门对协助工作结果不太满意,其他部门对协助工作结果很不满意,工作态度和能力的评定,根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按,A,、,B,、,C,、,D,划分等级，其对应关系见下表,评定工作态度,评定工作能力,根据个人的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力等进行考评，结果按,A,、,B,、,C,、,D,划分等级，其对应关系见下表,等级,A,（,90,100,）,B,（,89,75,）,C,（,74,60,）,D,（,59,分以下）,定义,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,考核要素能力指标定义表,指标项目,A,B,C,D,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,领导能力,能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训,能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务,虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助,对部下放任自流,沟通能力,表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔,比较准确的表达意见,尚能表达清楚主要意图,表达不清楚自己的意思,判断和决策能力,能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；,善于确定决策时机，提出可行方案，对困难的事件处理果断得当,问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当,发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人,遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见,计划和执行能力,具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的,能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障,制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行,做事无计划，缺乏组织能力,知识能力,本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书,具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系,熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力,对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务,考核要素态度指标定义表,指标项目,A,B,C,D,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,积极性,长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。,主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议,偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议,基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议,协作性,主动协助同事出色的完成工作,能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作,根据同事的请求能够提供一般协助,不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差,责任心,工作有强烈的责任心,工作有较强的责任心,工作有一定的责任心,工作责任心不强,纪律性,能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性,能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性,基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况,不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,绩效指标,权重,同级考核分数,权重,下级考核分数,权重,举例,中层考核方式,月度考核,年终考核,考核周期,考核人,考核维度,任务绩效,周边绩效,作为每月绩效,工资发放依据,作为年终奖、,晋升、晋级,和降级的依据,考核结果用途,权重,80,20,直接上级,同级,上级,任务绩效,同级,周边绩效,80,下级,管理绩效,上级,能力,10,10,综合评定等级,通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分,根据个人综合得分情况与权重比例限制得出综合评定个人等级,综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表,评价等级,优,良,合格,基本合格,不合格,考核得分,90-100,80-89,70-79,60-69,59,以下,考核系数,1.,2,1.,0,0.8,0.,6,0,部门考核评分,评价等级,优,良,合格,基本合格,不合格,考核得分,90-100,80-89,70,79,60-69,59,以下,部门考核系数,1.,1,1.,0,0.9,0.8,0.5,部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的常务副总或总经理来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：,（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。,（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照,A,、,B,、,C,、,D,四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。,部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表,部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。,等级,A,（,90,100,）,B,（,89,75,）,C,（,74,60,）,D,（,59,分以下）,定义,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,C2.,考核程序,考评第一步：,上级与下级协商目标,被考评人于月初,2,日前，对照本岗位职位说明书和,岗位任务绩效指标,填写本岗位考核指标。,直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。,考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。,步 骤,要 点,深入,沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任 务；公司或部门的总目标是临界条件。,认同是关键。,考评第二步：,被考评人与上级共同认定绩效完成情况,直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。,直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见。,直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。,步 骤,要 点,我们,需要的是回顾和发现