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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,一、部门,设,设置方法,（一）按,职,职能划分,部,部门,（二）按,产,产品划分,部,部门,（三）按,地,地区划分,部,部门,（四）按,客,客户划分,部,部门,（五）事,业,业部组织,结,结构,（六）矩,阵,阵组织结,构,构,（七）部,门,门化的综,合,合运用,二、部门,设,设置案例,解,解读,第二节,部,部门设置,案例：设,置,置多少部,门,门合适？,拿地,营销策划,规划设计,招标采购,销售,物业服务,建筑施工,投资,发展部,营销,策划部,工程部,销售部,物业,管理部,规划,设计部,招标,采购部,拿地,营销策划,规划设计,招标采购,销售,物业服务,建筑施工,前期开发,部,部,销售部,物业,管理部,工程部,拿地,营销策划,规划设计,招标采购,销售,物业服务,建筑施工,投资发展,部,部,市场营销,部,部,物业,管理部,工程部,案例：电,视,视台栏目,组,组组织结,构,构调整,制片人,编导组,记者组,摄影组,录音组,策划组,制片人,一团队,三团队,二团队,记者,摄影,录音,记者,摄影,录音,记者,摄影,录音,案例：质,量,量问题为,何,何难以发,现,现原因？,质量,检验部,产品,检验组,产品,检验组,产品,检验组,产品,检验组,质量,检验部,生化,检验组,病理毒理,检验组,包材,检验组,化学,检验组,微生物,检验组,案例：设,备,备工程部,组,组织结构,的,的两次调,整,整,副总经理,生产部,车间,1,车间,2,车间,3,设备维修组,设备维修组,设备维修组,管线设施组,副总经理,生产部,设备工程部,冰箱车间,彩电车间,洗衣机车间,机电设备组,动力设备组,管线设施组,配件组,副总经理,生产部,设备工程部,冰箱车间,彩电车间,洗衣机车间,冰箱设备,维修组,彩电设备,维修组,洗衣机设,备维修组,课堂讨论,：,：销售部,门,门如何设,置,置？,某医药企,业,业生产多,种,种药品。,公,公司过去,设,设立有一,个,个销售总,部,部，在各,地,地按地域,设,设置办事,处,处进行销,售,售，每个,业,业务人员,销,销售所有,产,产品。,后来发现,，,，公司生,产,产的所有,药,药品无非,是,是两类，,一,一类是普,药,药，一类,是,是新特药,，,，两类产,品,品在市场,定,定位、促,销,销方式、,销,销售人员,要,要求上相,差,差很大。,普,普药要满,足,足客户对,价,价格的需,求,求，毛利,低,低而销量,大,大，新特,药,药推广要,强,强调学术,性,性、对专,家,家医生的,专,专业支持,，,，毛利高,费,费用也高,。,。普药销,售,售主要是,跟,跟医药贸,易,易公司和,连,连锁药店,打,打交道，,新,新特药销,售,售主要是,跟,跟医生打,交,交道（需,要,要医生开,处,处方销售,）,）。一名,销,销售人员,要,要卖好两,类,类药比较,困,困难。,销售部,普药,新药,区域,区域,区域,区域,区域,区域,销售部,区域,区域,区域,普药,新药,普药,新药,普药,新药,某企业销,售,售组织从,区,区域维度,到,到产品维,度,度的转变,T,公司早期,，,，把全国,分,分成,9,个大区，,按区域划,分,分市场,。后来公,司,司与另外,一,一家公司,合,合并，,改为按产,品,品划分,：销售一,部,部负责终,端,端类产品,，,，二部负,责,责打印机,。,客户觉得,T,公司管理,不,不规范，,形,形象不统,一,一；其次,，,，公司分,散,散面对客,户,户，讨价,还,还价能力,削,削弱；再,次,次，按产,品,品划分浪,费,费公司资,源,源。,于是，,T,公司对市,场,场再次进,行,行调整，,以客户群,来,来划分,。每个业,务,务员负责,销,销售所有,产,产品。但,一,一个业务,员,员要想全,面,面吃透这,些,些产品的,技,技术指标,和,和不断变,化,化的市场,策,策略，需,要,要很长时,间,间，人员,素,素质跟不,上,上。,最后，,公司设置,产,产品经理,。其主要,职,职责,:,培训，帮,助,助业务员,熟,熟悉产品,技,技术；帮,助,助业务员,做,做售前支,持,持；制定,相,相关产品,的,的市场策,略,略,案例：区,域,域,-,产品,-,客户,-,矩阵,8,启示：组,织,织结构的,内,内部稳定,性,性与外部,适,适应性的,关,关系,组织结构,是,是经常变,化,化的，有,没,没有必要,呢,呢？,组织结构,为,为什么经,常,常发生变,化,化，是组,织,织为了适,应,应内外环境的需,要,要。,组织结构,也,也要有一,定,定稳定性,，,，不能过,于,于频繁的,变,变动，大,的,的调整可,以,以三四年,一,一次，中,等,等调整一,两,两年一次,。,。,有许多组,织,织结构调,整,整其出发,点,点是为了,内,内部权力,斗,斗争，这,样,样就会出,现,现偏差。,【,团队练习,】,每个团队,由,由,7-10,人组合而,成,成，并指,定,定一个主,发,发言人，,根,根据如下,所,所给情况,按,按要求进,行,行练习：,请每个团队,上,上网登陆你,们,们感兴趣的,公,公司网站或,搜,搜索相关资,料,料，选取一,个,个感兴趣的,行,行业中的,2-3,家代表性企,业,业，画出这,些,些公司的组,织,织结构图（,原,原则要求组,织,织结构类型,不,不同），并,对,对这些公司,组,组织结构进,行,行简要比较,和,和点评,（包括组织,设,设计的维度,、,、是否符合,组,组织设计的,基,基本原则、,优,优缺点及未,来,来发展趋势,预,预测等）。,要求以,PPT,形式提交书,面,面报告，注,明,明报告名称,、,、制作日期,、,、小组全体,人,人员姓名。,然,然后与其他,团,团队一起分,享,享你们各自,的,的成果。,10,11,第二章 横,向,向组织结构,设,设计,价值链分析,部门设置,部门职责设,计,计,12,一、部门职,责,责纵向分解,二、部门职,责,责横向分解,三、部门职,责,责,PDCA,分解,四、部门职,责,责诊断与调,整,整,第三节部,门,门职责设计,案例演习：薪酬福利管,理,理包括哪些,职,职责？,人力资源部,有,有一项职责,薪,薪酬福利管,理,理,（属于二级,职,职责），请,大,大家三分钟,内,内在纸上列,出,出薪酬福利,包,包括哪些三,级,级职责？,职责的纵向,分,分解,市场营销,产品开发,制造,销售,售后服务,技术研究,市场部,研发部,售后,服务部,生产,中心,销售部,产品研发,技术支持,生产计划,物料采购,客户开发,渠道管理,产品配送,安装调试,维修服务,市场调研,市场策划,市场推广,产品改进,配件管理,终端管理,销售管理,品牌建设,生产装配,设备管理,质量管理,收款,一级职责,二级职责,部门设置,部门设置与,职,职责纵向分,解,解的关系,部门职责,举例,对应部门层级,一级职责,研、产、销、财、,HR,、,IT,等,一级部门,二级职责,招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系,二级部门,:,招聘科,三级职责,简历筛选、面试、签订合同,岗位：招聘专员,部门设几级,，,，职责就分,解,解到几级。,一,一级职责对,应,应一级部门,，,，二级职责,对,对应二级部,门,门，三级职,责,责对应三级,部,部门（中小,企,企业可能没,有,有三级部门,直,直接到岗位,）,）。,职责分解与,部,部门设置可,以,以双向同步,对,对进。可以,先,先确定部门,后,后再定职责,，,，也可以先,搞,搞清楚要具,备,备哪些职责,，,，根据职责,划,划分的情况,自,自然形成部,门,门。,价值链,一级部门职责,二级部门职责,科室职责,岗位职责,产品事业部,技术开发部,市场销售部,售后服务部,财务部,产品开发体系建立和完善,日常产品开发实施,参与对制造平台的技术协助,参与市场调研，了解相关市场变化和客户需求,市场营销策划,市场营销拓展,合同签定、产品发运及收款,应收帐款催收,市场调研及促销活动的组织开展,营销渠道的维护和管理,客户资料库建设,综合部,产品维修服务,售后回访,客户投诉处理,异地各维修站管理,财务计划、预算及决算,成本核算、控制与管理,资产管理,定期编制财务报告,事业部领导综合服务与支持,内部管理制度制定,部门行政事务,协助组织内部绩效考核,后勤服务,部门职责的,呈,呈现方式：,部,部门,+,职责,部门职责的,呈,呈现方式：,生,生产部职责,清,清单,一级职责,二级职责,三级职责,生产组织管理,生产计划管理,编制年度、季度、月度生产计划,审核、平衡销售部订单，并纳入生产计划,向下属车间下放生产任务单,生产调度,组织召开生产调度会议,进行劳动力、原材料、设备的调度,根据需要向各单位发布调度令,设备管理,对生产设备进行例行管理,编制生产设备档案,负责生产设备维修,新增设备的询价、采购、运输和安装,一级职责是,部,部门承担的,主,主要职能，,可,可以用一个,词,词或一句话,表,表达,二级职责是,完,完成一级职,责,责所需要做,的,的最重要的,几,几项工作,三级职责是,为,为了完成二,级,级职责要做,的,的 具体工,作,作，通常可,落,落实到岗位,操,操作,部门职责的,数,数量,-,职责分解多,细,细？,根据实践经,验,验，一般中,型,型企业的一,级,级职责有,8-12,项，每个一,级,级职责可以,分,分解为,5-10,项二级职责,，,，每个二级,职,职责可以分,解,解为,5-10,项三级职责,。,。,大企业职责,数,数量会更多,些,些。一级职,责,责数量可能,达,达到,12-15,项；部门职,责,责可能需要,分,分解到四级,甚,甚至五级职,责,责才能落到,岗,岗位。,如果一个部,门,门，其职责,只,只有,3,项，怎么办,呢,呢？,如果职责在,15,项以上，怎,么,么办？,部门职责分,解,解的作用,部门职责分,解,解是部门分,工,工、进行绩,效,效管理、岗,位,位设计与工,作,作分析等各,项,项管理工作,的,的基础。,第一，管理,者,者只有清楚,本,本部门职责,，,，清楚部门,有,有多少任务,需,需要完成，,才,才能清楚需,要,要多少岗位,以,以及如何分,工,工；,其次，要制,定,定部门绩效,考,考核标准，,也,也需要对职,责,责有清晰全,面,面的把握。,实,实际上就是,针,针对每条职,责,责来设定绩,效,效考核标准,；,；,最后，明确,部,部门职责是,撰,撰写岗位说,明,明书的起点,。,。岗位职责,直,直接来自于,部,部门职责的,分,分解。,20,一、部门职,责,责纵向分解,二、部门职,责,责横向分解,三、部门职,责,责,PDCA,分解,四、部门职,责,责诊断与调,整,整,第三节部,门,门职责设计,问题透视：,部,部门职责存,在,在什么问题,？,？,某企业创业,8,年，一直靠,一,一个拳头产,品,品吃饭。后,来,来，决定开,发,发几个新产,品,品，为此成,立,立了研发部,，,，并责成研,发,发部牵头，,销,销售部、生,产,产部、采购,部,部配合产品,开,开发。销售,部,部负责产品,信,信息的收集,，,，并在研发,成,成功后在福,建,建市场进行,试,试销；生产,部,部配合研发,部,部做试验；,采,采购部负责,采,采购新产品,需,需要的物料,。,。,但这三个部,门,门之间的职,责,责没有紧密,衔,衔接起来。,销,销售部、采,购,购部和生产,部,部认为配合,新,新产品开发,是,是对本部门,工,工作的干扰,。,。,销售部觉得,销,销售压力大,，,，自
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