中外证券公司人才竞争力对比(PPT)

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,CLICK TO EDIT MASTER TITLE STYLE,*,诚迅金融培训,中外证券公司人才竞争力对比,中国证券业协会人力资源培训班,一、美国券商人力资源平台,组织结构、职业生涯、招聘、培训、绩效、薪酬,二、中外券商对比浅析,业务模式、发展方向,交流内容,许国庆,1986,北京大学经济学院毕业，经济学学士,86-91,摩根大通银行,(,原美国汉华银行,),，北京代表,91-93,哈佛商学院，,MBA,93-97,美国,雷曼兄弟证券公司，副总裁,97-98,“人”字猎头公司香港金融部，高级顾问,1998至今,诚迅金融培训公司，董事长,讲员简介,一、美国券商人力资源平台,组织结构、职业生涯、招聘、培训、绩效、薪酬,股票融资服务,美国券商组织结构,管理层,股票部,投资银行部,股票交易,风险管理,衍生产品,股票资本市场部,（,ECM,）,行业组，如能源等,产品组，如并购等,地区组，如中国等,债券部,风险管理,衍生产品,外汇产品,债信产品,利率产品,非业务部门,欧洲美洲亚洲,债券资本市场部,（,DCM,）,机构销售,私人销售,商品期货,机构销售,债券研究,股票研究,注：有些中国券商已设立行业组,风险管理,人力资源,信息科技,财务会计,综合行政,法律合规部,美国券商职业生涯,美国,/,各国名校本科毕业,分析员,(Analyst)2-,3,年,名牌商学院2年,经理,(,Associate),4,年,副总裁,(,VP),2-4,年,执行董事,(,ED),2-4,年,董事总经理,(MD),京、沪四大名校已有多人循此生涯,美国券商常用招聘方式,校园招聘，百年老店的长远战略，每年去校园招聘新人,靠大批量招聘及培训新员工树立的黄埔军校龙头地位,（花旗、宝洁、,IBM,）,在职招聘，注重考察团队融入度,或团队跳槽,内部调动，需经过培训才能上岗,而不是仅当成美差或发配,注：中国券商在名校招人时面临的竞争,公司品牌,培训质量高，能学到很多东西,按劳分配，多劳多得,职业生涯的好起点,/,转折点,美国券商在中国靠什么吸引人才,美国券商有关岗位与学历,投行部：,MBA/,硕士、本科（仅限分析员或操作行政岗人员）,股票及债券销售交易部（重学校不重学历）：,MBA/,硕士，本科,研究部：博士（定量研究人员）、硕士,/MBA,（与客户打交道较多）,职能部门（人事、行政、财务等）：本科、硕士,美国券商招聘考核内容,硬件软化（通过简历识别）,名校（但专业不限，许多为理工科背景，靠系统的新员工培训）,在校成绩优秀，社会活动能力强,对有关金融课程掌握较好，或有金融从业经验,软件硬化（通过面试评估）,沟通能力,敬业、刻苦、主动性强,诚信与职业操守,团队精神,客户服务意识,分析计算,金融知识与业务能力,投行部,1,个月培训,会计，,Excel,，估值，资本市场主要产品，从业资格考试（,Series 7,，系列,7,），公司各部门业务介绍,销售交易研究部,3,个月培训,资本市场每一产品及服务的操作及计算，金融计算器使用，结业考试，从业资格考试（,Series 7,3,63,，系列,7,3,63,），公司各部门业务介绍,注,1,：系统的新员工培训是为给客户提供高质量服务，有一桶水才能给出一杯水,注,2,：为避免内外风险打下坚实基础,注,3,：大规模的在职培训不多（必要的产品培训都在新员工培训时系统做过）。,常有新产品讲座（午餐时）。每年有团队出游。后续教育可用光盘或上网,美国券商新员工培训方法,金融培训误区,内容多为经济形势、管理理念、营销技巧，较少分析操作技能培训,是讲座而不是培训，一天讲几个题目而不是一个题目讲几天,讲座只能达到“知道”目的，而无法达到“会做”或“更会”的目的,培训不用设计，题目沾边、价格合适、演讲精彩就行,叶公好龙，最终以短时、低价、学者理念讲座完成任务,新员工培训以部门领导介绍情况为主，没有长时间的业务培训,现用现学，提着裤子找厕所，不提前准备,当成福利待遇而非战略投资,中下级人员需要培训，老总不必培训,美国券商员工绩效评估,投行部多为,360,度互评，,5-10,人，奖金参考评估，不与业绩直接挂钩,由不同层次人员包括上级与下级、有关部门人员对员工进行评估,每年进行,1-2,次,根据评估结果进行奖惩,股票部及债券部营销岗为工分制,(sales credit),，但收入往往打折，甚至大打折扣，部分参照业绩工分，部分参考团队合作，部分考虑创收潜力,评估表部分考核内容,1.定量分析能力,2.定性研究能力,3.人际沟通能力,4.团队合作精神,5.主动性、创造性,6.以往业绩(定量、定性),7.道德、诚信度,8.能否融入本公司文化,9.,客户关系,10.,改进希望,美国券商离职方式及原因,公司“主叫”,奖金明显较低，且无诚恳理由,以上,冷处理原因不外乎为业绩不好或群众关系不好或技能理念落后,不提升、不加薪,降职、降薪,公司减肥裁员,突然辞退（因重大错误）,个人“主叫”,对薪酬、职务、职责、前景不满意,外部同业机会明显诱人,不适应本行业而转行,年龄偏大而转行,中青年从业人员赚够钱了（俗称“退休”）,带薪歇业解密期,1,个月（高管,3,个月）,美国券商不同职级薪酬,高盛,摩根,美林,雷曼,一波,花旗,年薪,万美元,万元人民币,董事总经理,MD,MD,MD,MD,MD,MD,MD,100,800,执行董事,ED,VP,5-7,年,2-4,年,2-4,年,2-4,年,2-4,年,2-4,年,40-100,320-800,副总裁,VP,VP,5-7,年,2-4,年,2-4,年,2-4,年,2-4,年,2-4,年,20-80,160-640,经理,Associate,4,年,4,年,4,年,4,年,4,年,4,年,15-40,120-320,MBA,2,年,2,年,2,年,2,年,2,年,2,年,(8-10),(64-80,),分析员,Analyst,2-3,年,2-3,年,2-3,年,2-3,年,2-3,年,2-3,年,5-15,40-120,大学本科,4,年,4,年,4,年,4,年,4,年,4,年,(12-15),(96-120),美国券商薪酬理念,通过公平、易懂的政策，能够吸引、鼓励和保留精英人才,高薪酬投入、高产出的行业，薪酬费用占收入比为,40-50%,就员工对公司做出的成就和贡献予以奖励,公平地给予每一位员工合理的报酬,提供能够和外界竞争的报酬,鼓励考虑全公司利益的集体主义思想与团队合作精神,致力提供最高水平的客户服务,鼓励员工不断学习提高，增强创利能力,美国券商薪酬费用占比,公 司,薪酬费用占收入比例,(,%,),2005,年收入,2003,年,2004,年,2005,年,百万美元,合人民币亿元,高 盛,46.9,47.0,47.2,24,782,1,983,摩根士丹利,40.9,41.6,42.2,26,778,2,142,美 林,49.7,48.3,47.8,26,009,2,081,雷曼兄弟,49.9,49.5,49.3,14,630,1,170,注,1,：美国券商薪酬费用占收入比例约为,40-50%,。,注,2,：以上数据来源于各家公司网站,2005,年年报。,薪酬福利,职位,未来发展前景,部门业务发展前景,个人职位上升空间,渠道是否畅通,竞争者,表现机会,个人能力提升空间,现有能力能否施展,不足能力有无培训机会,注：较专业的从业人员不只看重薪酬，不轻易频繁跳槽，很注意忠诚度及个人名声,整体待遇,薪酬福利,美国券商薪酬构成（整体待遇，,Total Package,）,美国券商薪酬福利组成内容,基本工资：年薪,10-25,万美元,，操作行政人员基本工资占大部分,，,创利及高管人员以奖金为主,奖金：可以是工资的数倍，美资券商奖金倍数高，欧资券商基本工资高，奖金相对少些,股票：级别越高，股票比例越高（如股票占全年薪酬,40-60%,）,福利待遇：海外一般支付高额房补及子女学费，但极少有车,美国券商薪酬参照系,1.,个人业绩：若明星人员个人业绩突出及市场较好，即使公司或部门业绩不佳，也需用高薪留住人才,2.,市场情况：要时刻了解同业薪酬行情，积极参与薪酬调查，否则蒙在鼓里，明星创利人员会突然“红杏出墙,”,或整体团队跳槽,3.,部门业绩,4.,公司业绩,美国券商股份奖励和购股权原则,使雇员和股东的财务利益保持一致,留住人才、促进团队精神,促进长久的雇佣关系(长期套牢),在人才战中取胜,若在支付前终止雇用合同,(,如跳槽,),，则被没收(白干),新雇主将在聘用时补偿应得数额,大券商时代的人才竞争力,理解员工的追求与职业生涯管理,除薪酬外，员工最需要什么？,若只追求薪酬，员工还能混多久？,能否成为学习、成长的平台？,人才竞争压力,内部：人力资源的优胜劣汰先于且引导着机构本身的提升,外部：那些人才能从容应对合资,/,外资券商的业务竞争？,二、中外券商对比浅析,业务模式、发展方向,业务模式探讨,1.,全面做大做强型,2.,单一业务侧重型,3.,营业部：数量、规模及地理分布,4.,投行业务：精英型,vs.,小打小闹型,5.,资产管理及投资业务：消息,vs.,估值分析,6.,研究部：支持部门、非盈利部门定位,只有少数几家能受客户爱戴,7.,券商不靠开源节流追求成功,是高人力资本投入带来高产出的行业,薪酬节流或会导致精英人才流失,营业部数量小九九,合资券商（中金公司、瑞银北证）为何不多设营业部,侧重机构投资者还是散户,散户未来增减趋势、主要下单方式、投资基金还是股票,如何面对下一个熊市,谁有能力和气魄多做大机构客户业务？,（中金公司、中信证券、国泰君安等）,风险管理：投资严重不足,高管重视度远远不够,资金不足不到位,人员质量及数量与高质量的风险管理水平有很大差距,IT,系统落后、不匹配,人不能把钱带进棺材,/,监狱，但钱能把人带进棺材,/,监狱,中国券商 合资,/,外资券商,1.,长远战略：跟党,/,感觉走，摸石头过河 兵马未到，战略先行,2.,业务模式：同质化，缺乏创新技能 同质化，时刻追求创新,3.,风险管理：投资严重不足 极严，投资巨大,4.,操作规范：法不责众的历史环境 追求规范，但不都很规范,5.,人员素质：正在不断提高 正在中国培养本土人才,6.,培训力度：参差不齐，效果不一 极大，尤其从新员工业务培训入手,7.,薪酬激励：普遍不够，朝令夕改 追求市场竞争力,8.,诚信品牌：谁最自重？很重视，对违规者立即解雇,各有千秋,著名院校一流人才,正规化系统培训,规范操作,招人凭关系,师傅带徒弟,“擦边球”战术,券商,A,券商,B,冰冻三尺，非一日之寒,券商投入产出对比,文字代表投入,图形代表产出,贵司属于,A,还是,B,？,长远发展战略,虚假发展战略,券商高管的定位与选择,近利,vs.,长远之计,违规成本越来越高,是否想做及能做职业经理人（能力、计划与措施）,海尔“斜坡球体论,”,对券商竞争力的借鉴,斜坡球体理论,职工惰性等,价值观、文化、,目标牵引等,OEC,日清控制,制约力,支撑力,拉动力,最大的竞争是自己（战略制定与规范经营）,大券商时代的发展战略与业务模式,首先与最强劲的竞争对手进行比较（求其高得其中，而不是,同质化攀比，越抄袭越差，如挪用股票保证金，委托理财收益担保等）,是否有建立百年老店的气魄与长远目标（不进则退）,全面做大做强型,VS,单一业务侧重性,长远人才队伍发展战略,VS,散兵游勇赚快钱,/,小钱,一流平台、薪酬、人才做大项目,VS,小打小闹小项目,最大的创新是能够长期规范经营,谁是中国金融博弈史的最后赢家？,（,1,）,诚迅金融培训特约撰稿人：迟晓,美国著名财经历史学家戈登先生的畅销巨著,伟大的博弈,中译本，在中国引起巨大反响，上至中央主管财经工作的多位领导，下至高校财经专业学生，以及中国财经、金融市场的参与者及监管者，都在思考这样几个问题：,1,谁,是中国金融博弈史