3策略形成架构与分析技术

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,策略形成,Strategy formulation,策略規劃,長期規劃,是分析導向,非行動導向,包括公司使命,目標,策略與政策的擬定,評估公司現行績效,評估公司策略管理者,偵查外部環境(發掘機會與威脅),偵查內部環境(發掘優勢與劣勢),分析策略因素以確認1與2的問題,並修訂使命與目標,發展與評選最佳可行策略,策略形成架構,階段一,:現有績效,/,目標與策略等評估,階段二,:,投入階段,策略性企圖與宗旨,(,使命,),外部因素評估矩陣,(,EFE),內部因素評估矩陣,(,IFE),競爭態勢矩陣,(,CPM),階段三,:,配對階段,SWOT,矩陣,BCG,矩陣,內外部矩陣,GE,矩陣,總體策略矩陣,階段一,:,現有績效,/,目標與策略等評估,現有企業績效評估,公司整體/事業單位或事業部/功能部門,投資報酬率,稅後淨利,每股盈餘,淨銷售額,市場佔有率,設備利用率,新專利數目,其他,與預期目標比較,以確定績效缺口,確認績效差距形成原因,現有策略與政策的評估,策略是否能以文字清晰的表達與辨識?,策略是否充分掌握內與國際環境的機會?,策略是否充分運用企業的專長與資源?,策略主要內容與工作計畫是否具有內部一致性?,經濟觀點下,策略風險水準是否可以接受?,策略是否符合高階管理者的期望與價值觀?對社會的貢獻水準?,策略是否具有激勵組織成員承諾的作用?,策略是否達成預期績效水準?,階段二,:,投入階段,策略性企圖與宗旨,(,使命,),外部因素評估矩陣,(,EFE),內部因素評估矩陣,(,IFE),競爭態勢矩陣,(,CPM),企業宗旨,Mission,或稱使命,定義,事業,範圍的說明書,要滿足誰,?,目標顧客,要滿足什麼,?,顧客的需要,如何滿足顧客需要,?,獨特能力,事業定義,我們從事什麼行業?,我們行業的範圍(產業疆界)?,我們行業的本質為何?,我們如何進行改變?,我們所追尋的成長方向為行?,使命書的性質,使公司顧客/成員/股東了解公司的本質與成長方向,以使命書作為策略制定的基礎,使命書包括層面要廣,不要太瑣碎,要有動態觀念,定義組織的經營範疇與說明未來的願景,與其他企業做出區分,提供評估目前與未來績效的架構,態度聲明,對,利益關係人,分歧觀點的解決,顧客導向,社會政策宣告,使命書內容與評估矩陣,顧客,需要與偏好,誰,是公司的顧客?,產品或服務定位,公,司主要的產品或服務為何?,市場界定,公,司的競爭活動於何處進行?,科技,公,司的科技水準,對生存成長與獲利的關心,經營哲學,自我概念,獨,特優勢或主要競爭優勢為何?,對公共形象的關心,公,司是否對社會環境等負責?,對員工的關心,員,工是否為公司有價值的資源?,產品的界定,產品範圍,產品線廣度與深度,產品定位,以產品屬性/價格/品質/類別定位,建立公司與產品間的關聯性,顧客的基本需要,Levitt,1960,在,Marketing Myopia,中提到:短視的企業以,產品去定義企業,會使之停滯不前,企業應以滿足,顧客的基本需要,最為企業使命的核心,產業,產品導向,顧客需求導向,輪胎業,提供輪胎,提供可靠/便捷/經濟的服務,軟體業,提供軟體,解決商業上資訊處理問題,肥料業,提供肥料,解決人類飢餓問題,Revlon,製造化妝品,銷售人類的希望,全錄,製造影印機,協助辦公室改善生產力,開立冷氣,製造冷氣機,提供居家的舒適環境,範例,市場定位,市場範圍,以購買者所追求的利益與價值(產品屬性)來定義市場,例如:哪些是追求多樣化高品質產品的顧客?哪些是追求低價位與便利性的顧客?,企業的資源有限,應慎選市場範圍大小,市場區隔,企業以市場區隔的需求作為定為基礎,更能對購買者的需求做出彈性的回應,成長方向,以此強調使命的動態性,Ansoff,(1965),提出成長向量(,growth vector),現有產品,新產品,現有市場,市場滲透,產品延伸,新市場,市場延伸,多角化,階段三,:,配對階段,SWOT,矩陣,BCG,矩陣,內外部矩陣,GE,矩陣,總體策略矩陣,SWOT,矩陣,S,W,O,SO,配對,以本身的優勢掌握外部機會,WO,配對,利用外部機會改善內部劣勢,T,ST,配對,以本身的優勢規避外部威脅,WT,配對,以防禦策略降低內部劣勢與規避外部威脅,優勢-劣勢,-,機會-威脅矩陣(,SWOT),優勢-劣勢,-,機會-威脅矩陣(,SWOT),優勢,優勢-,S,劣勢-,W,列出優勢 列出劣勢,機會-,O,列出機會,威脅-,T,列出威脅,SO,策略,WO,策略,利用優勢 改善劣勢,擷取機會 擷取機會,ST,策略,WT,策略,利用優勢 降低劣勢,規避威脅 規避威脅,逐項列出優勢,/劣勢/機會與威脅,逐項列出策略,SWOT,矩陣,SWOT,矩陣,機會,休閒花費增加,週休二日,威脅,強有利的競爭者眾多,消費者偏好特殊產品,優勢,產品品質,獲得政府的支援,人力資源,S/O,產品品質佳/休閒花費增加,S/T,產品品質佳/競爭者眾多,劣勢,無新產品,行銷技能不佳,財務體質弱,W/O,無新產品/休閒花費增加,W/T,無新產品/消費者偏好特殊產品,SWOT,矩陣的相關問題,這樣的配對合乎邏輯嗎?,如果沒有採取行動,這些配對的結果會如何?(有些配對在沒有行動之下將不會出現,),有哪些備選的行動方案?,備選行動方案可能形成的結果是什麼?,各項備選行動方案的成本/效益如何?,備選行動方案/結果可以實現目標與策略?,這樣的配對可以建立長期競爭優勢嗎?,BCG,矩陣分析,由波士頓顧問集團提出,以總體策略資源分配理論,總公司應為如何最有效的將資源分配給所屬事業單位,市場潛力以成長率表示,事業單位或一個產品的競爭力以市場佔有率表示,金牛/明星/狗/問號,BCG,成長/市場佔有率矩陣,事業單位或產品的,相對,市場佔有率,H,L,H,L,市場,成長,率相對,明星,金牛,問題兒童,狗,圓面積代表各事業單位對總公司的相對貢獻,一般常採資產或銷售為基礎,BCG,矩陣的製作步驟,將公司的產品加以分類,並取得市場規模資料(如果是金額的資料需要以物價指數換算為實質金額),預估市場成長率(如以過去資料估計未來成長率,),針對個產品群調查最大競爭者的市場佔有率,求出相對市場佔有率,計算出本身在各產品群的銷售額(取銷售額的平方根求出圓面積的半徑),描點劃圓,BCG,矩陣的資源分配與投資策略,金牛生產出來的資金提供優先順序為明星-問題兒童,明星事業的市場佔有率是資源利用的重點,不要太注重短期的利潤,不再資助潛力不足的問題兒童事業,或放棄,狗事業的處理方式-立即放棄/盡量收穫/重新定義市場區隔設法重生,內外部矩陣(,IE),將公司所有事業一一安置於九格矩陣中,圖中,圓圈大小,代表各事業對公司整體銷售額的貢獻多寡,扇形,部份代表各事業對公司整體盈餘的貢獻,IE,矩陣與,BCG,矩陣不同處,橫軸與縱軸代表意義不同,IE,矩陣需要更多事業部門資訊,將,IFE,總加權分數作為橫軸,劣勢,1.00-1.99,平均2.00-2.99,優勢3.00-4.00,將,EFE,總加權分數作為縱軸,威脅,1.00-1.99,中等2.00-2.99,機會3.00-4.00,IE,矩陣分為三個區域,分別導出不同策略,內外部矩陣(,IE),內部因素評估總加權分數,優勢,平均,劣勢,外部因 素評估總加權分數,機會,中等,威脅,成長與建立策略,穩定與維持策略,收獲與撤資策略,奇異企業矩陣,(,GEs business screen),競爭地位:企業優勢,優勢,平均,劣勢,產業吸引力,高,中,低,成長與建立策略,穩定與維持策略,收獲與測資策略,圓面積,代表產業規模,扇型,部份代表該事業的市場佔有率,圓心,代表事業部在兩個向度的評估,競爭地位:企業優勢,相對市場佔有率,SBU,成長率,價格競爭力,產品線廣度與深度,產品品質,顧客/市場知識,配銷效能,地理位置,廣告與促銷效能,產能與生產力,研發優勢,產業吸引力,產業/市場規模大小,產業/市場成長率,產業邊際利潤水準,競爭結構與強度,景氣循環,技術與規模經濟,能源,總體環境因素:法律/人力,奇異企業矩陣,總體策略矩陣,劣勢競爭地位,優勢競爭地位,高市場成長,低市場成長,第一象限(保持在產業地位的策略),*,市場開發,*,市場滲透,*,產品開發,*向前整合*向後整合*水平整合*集中多角化,第二象限(改變現狀或增進優勢的策略),*,市場開發,*,市場滲透,*,產品開發,*水平整合*撤資*清算,第三象限(淡出產業的策略),*緊縮*,集中多角化,*水平整合*複合多角化*撤資*清算,第四象限(朝其他產業發的策略),*集中多角化*水平整展合*複合多角化*合資事業,