10青铜器RDM理念与实务_项目管理理念教材_V30

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Power Your R&D,单击此处编辑母版标题样式,TM,青铜器研,发,发管理系,统,统,RDM,理念与实,务,务,项目管理,理,理念,华成和青,铜,铜器软件,对,对企业核,心,心价值链,的,的理解,青铜器,RDM,功能体系,课程清单,（,（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（,Promoting Innovation,）,1,天,RDM002,技术创新和产品创新管理（,Technology Innovation and Product Innovation,）,2,天,RDM003,创建市场导向的流程型研发组织（,Market-oriented Process Organization of R&D,）,1,天,RDM004,研发变革管理（,Change Management in R&D,）,1,天,RDM005,研发战略管理（,Strategy Management in R&D,）,1,天,课程清单,（,（二）,类别,序号,课程名称,课时,研发业务管理,RDM010,市场驱动的产品开发流程管理（,Market-Driven NPD Process Management,）,2,天,RDM011,研发项目管理（,R&D Project Management,）,2,天,RDM012,软件项目管理（,Software Project Management,）,2,天,RDM013,研发项目计划与控制（,R&D Project Plan&Control,）,2,天,RDM014,产品需求管理（,Requirements Management,）,2,天,RDM015,产品测试管理（,Testing,）,2,天,RDM016,从样品走向量产（,Piloting,）,2,天,RDM017,研发质量管理（,R&D Quality Management,）,2,天,RDM018,模拟新产品开发管理实战训练（,NPD Simulation,）,3-5,天,RDM019,CMM/CMMI,高级实务（,CMM/CMMI,）,2,天,RDM020,研发项目的组合管理（,Managing Multiple Projects in R&D,）,2,天,RDM021,产品平台与共享模块的建设（,CBB,）,2,天,课程清单,（,（三）,类别,序号,课程名称,课时,研发支撑管理,RDM051,研发人员的考核与激励（,R&D Performance Management,）,2,天,RDM052,成功的产品经理（,Success Product Manager,）,2,天,RDM053,研发人员职业素养（,R&D Excellent Employee,）,2,天,RDM054,研发知识产权管理（,Intellectual Property Management,）,2,天,RDM055,研发财经与成本管理（,Finance and Cost Management,）,1,天,RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（,The Leadership and Executive of R&D Manager,）,2,天,RDM057,研发沟通管理（,Communication Management of R&D,）,2,天,RDM058,研发人员的培养与职业生涯规划（,Training and Career Path of R&D Employee,）,2,天,RDM059,研发与技术人员核心管理技能提升（,Upgrade Core Management Skills of R&D Employee,）,2,天,课程清单,（,（四）,类别,序号,课程名称,课时,市场管理,MM001,产品市场管理（,Product Marketing Management,）,2,天,MM002,产品战略规划与路标管理（,Product Strategy and RoadMap,Management,）,2,天,MM003,新产品的上市与行销管理（,Product Launch and Marketing Management,）,2,天,MM004,产品售前支持与管理（,Product PreSale Management,）,2,天,研发,IT,管理,IT001,研发,IT,规划和实施策略（,IT Strategy and Plan of R&D,）,2,天,IT002,产品数据管理（,PDM,：,Product Data Management,）,2,天,IT003,研发,IT,架构设计（,R&D,IT,Architecture,）,2,天,什么是项,目,目,项目：为,形,形成某,独有,的产品或,服,服务所做,的,的,临时性,工作,例如：,开发一款,家,家用热水,器,器,举办一场,婚,婚礼,项目的特,征,征,具有特定而明,确,确的最终,目,目标,特定的生,命,命周期，明确的开,始,始和结束,日,日期,涉及到多个部门,和,和专业,采用合同,书,书、任务,书,书或文件,的,的形式发,布,布,具有明确的时,间,间、成本,和,和性能要,求,求,靠项目团,队,队的努力,来,来实现,什么是项,目,目管理,项目管理,就,就是把,知识,、,技能,、,工具,和,技术,应用,到项目活,动,动中去，,以,以便达到,项,项目的要,求,求。,具体过程,中,中将涉及,以,以下3个,基,基本平衡,：,：,时间、成,本,本和质量,（“又好,又,又快又便,宜,宜”）,具有不同,要,要求和期,望,望的投资,者,者,已识别需,求,求和潜在,需,需求（期,望,望）,项目管理,的,的知识领,域,域,项目管理,领,领域,项目综合,管,管理,项目计划,管,管理,项目范围,管,管理,项目成本,管,管理,项目质量,管,管理,项目人,力,力资源,管,管理,项目沟,通,通管理,项目风,险,险管理,项目采,购,购管理,项目管,理,理的全,过,过程,项目启,动,动,计划制,定,定,执行,监控,项目收,尾,尾,项目启,动,动,项目计,划,划,计划批,准,准,项目执,行,行,项目归,档,档,PMBOK,：,RDM,：,创建新,的,的项目,项目开,工,工会,任命新,的,的项目,经,经理,组建项,目,目团队,，,，形成,PDT,公司高,层,层,&,项目经,理,理,项目经,理,理,公司高,层,层,项目团,队,队成员,（,（,PDT,）,项目团,队,队成员,&,项目管,理,理办公,室,室,确定项,目,目范围,创建,WBS,创建项,目,目计划,进行资,源,源估计,发布项,目,目计划,状态报,告,告,计划调,整,整,资源调,整,整,个人工,作,作进度,反,反馈,风险和,问,问题管,理,理,审核项,目,目状态,报,报告,监控健,康,康状况,项目资,料,料归档,更新公,司,司知识,库,库,总结经,验,验教训,输出项,目,目客观,数,数据，,进,进行量,化,化评价,PDCA循环,Plan：制,定,定目标,与,与计划,。,。,Do：,任,任务展,开,开，组,织,织实施,。,。,Check：,对,对过程,中,中的关,键,键点和,最,最终的,结,结果进,行,行检查,。,。,Action,：,：纠正,偏,偏差，,对,对成果,进,进行标,准,准化，,并,并确定,新,新的目,标,标，制,定,定下一,轮,轮计划,。,。,创建项,目,目,创建项,目,目,组建团,队,队,确定里,程,程,碑计划,制定项,目,目,计划,跟踪、,监控,项目关,闭,闭,管理理,念,念：,项目类,型,型划分,产品开,发,发和技,术,术开发,操作方,法,法：,【,项目管,理,理,】,【,状态管,理,理,】【,新建项,目,目组合,】,【,项目管,理,理,】,【,状态管,理,理,】【,新建项,目,目,】,注意事,项,项：,为了避,免,免项目,混,混乱，,安,安排专,人,人创建,项,项目,新建项,目,目慎重,选,选择项,目,目类型,项目类,型,型,产品开,发,发类项,目,目,技术开,发,发类项,目,目,全新开,发,发类项,目,目,功能增,强,强类项,目,目,缺陷维,护,护类项,目,目,平台技,术,术类项,目,目,模块技,术,术类项,目,目,三大不,同,同点：,开发流,程,程不同,、,、项目,里,里程碑,不,不同、,项,项目团,队,队组成,不,不同,组建项,目,目团队,创建项,目,目,组建团,队,队,确定里,程,程,碑计划,制定项,目,目,计划,跟踪、,监控,项目关,闭,闭,管理理,念,念：,跨部门,的,的项目,团,团队,操作方,法,法：,新增成,员,员,设置权,限,限,新增角,色,色,项目团,队,队成员,来,来自多,个,个部门,总裁办,研发中,心,心,项目管,理,理部,软件部,硬件部,测试部,独孤九,剑,剑,其他中,心,心,rwx,：任我,行,行,xwt:,向问天,fqy,：风清,扬,扬,ybq:,岳不群,lhc,：令狐,冲,冲,lpz,：林平,之,之,ryy,：任盈,盈,盈,项目经,理,理与职,能,能经理,职,职责划,分,分,研发与,行,行销委,员,员会,战略委,员,员会,项目管,理,理办,运作支,持,持办,项目管,理,理部,运作支,持,持部,软件,硬件,PDT,产品线,/,事业部,PDT,人、技,术,术、资,源,源,市场、,产,产品、,进,进度,确定里,程,程碑计,划,划,管理理,念,念：,门径管,理,理理念,操作方,法,法：,确定里,程,程碑时,间,间点,提交、,审,审核里,程,程碑计,划,划,注意事,项,项：,里程碑,任,任务需,要,要和项,目,目计划,任,任务关,联,联，从,而,而自动,实,实现实,际,际完成,日,日期的,填,填充,创建项,目,目,组建团,队,队,确定里,程,程,碑计划,制定项,目,目,计划,跟踪、,监控,项目关,闭,闭,为什么要做,计,计划？,项目计划过,程,程,制定,里程碑计划,（项目经理,）,）,制定,项目执行计,划,划,初稿,（项目经理,）,）,项目,计划讨论会,（,30,60,分钟）,发布,项目计划,（项目经理,、周）,反馈任务,进展、,问题,（项目成员,、天）,监控、,审核、,调整任务,（项目经理,、天）,计划的内容,一个完整的,计,计划包括以,下,下要素,任务名称及,层,层次,时间进度（,计,计划开始日,期,期、计划结,束,束日期）,阶段里程碑,（,（里程碑任,务,务）,资源（责任,人,人,/,参与人）,成本（工作,量,量）,完成标志,上层任务的,约,约束,下层任务的,配,配合,计划制定的,原,原则,产品计划的,制,制订是由上,往,往下制订，,由,由下往上修,正,正。,在制订每一,层,层计划时均,要,要充分考虑,上,上下层计划,的,的约束关系,。,。,在与各相互,关,关联的计划,及,及与职能部,门,门充分沟通,和,和协调的基,础,础上来制订,产,产品的计划,。,。,计划制定严,禁,禁闭门造车,，,，强调员工,参,参与。,设置里程碑,立项,策划商,业评审,总体方案评,审,审,系统测试启,动,动,市场发布,项目,结束,通常规则：,里程碑往往,对,对应相应的,会,会议或者技,术,术评审；,里程碑的间,隔,隔通常在,2,周,3,周，里程碑,太,太多导致管,理,理成本增加,，,，太少导致,项,项目失控；,里程碑点往,往,往是领导审,查,查点，所以,里,里程碑计划,的,的变更，需,要,要领导审批,后,后，才允许,变,变更；,四级计划体,系,系,项目经理,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目,组,组,背板项目组,电源板项目,组,组,界面项目组,数据库项目,组,组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划,（产品级）,二级计划,（职能领域,级,级）,三级计划,（项目模块,级,级）,