生产与运作管理概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,1.2,生产运作系统的分类,生产运作系统（,Production Operations Systems,）,是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。,狭义的生产运作系统,指企业内部的生产运作系统,广义的生产运作系统,指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链系统）,一、生产运作系统,在制品库存,生产车间,原材料,库存,产成品,库存,供应商,用户,采购,预测,狭义的生产运作系统,广义的生产运作系统,生产过程,输入,人员、设备、物料能源、资金、信息,输出,产品,服务,决策,市场用户,信息反馈,内部控制,生产与运作系统结构,预测,订单,二、从管理的角度对生产运作分类,制造性生产,服务性运作,根据工艺流程的特点,连续型（流程型）生产,离散型（加工装配型）生产,根据组织生产的特点,存货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,根据是否提供有形产品,纯劳务运作（咨询、培训、体检等）,一般劳务运作（维修、物流、销售等）,根据顾客是否参与服务过程,高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）,低接触服务（维修、物流等）,流程型生产与加工装配型生产的比较（,1,）,特 征,流程式生产,加工装配式生产,用户类型,较 少,较多,产品品种数,较 少,较多,产品差别,有较多标准产品,有较多用户要求的产品,资本,/,劳动力,/,材料密集,资本密集,劳动力、材料密集,自动化程度,较 高,较低,设备布置的性质,流水式生产,批量或流水生产,设备布置的柔性,较低,较高,流程型生产与加工装配型生产的比较（,2,）,特 征,流程式生产,加工装配式生产,生产能力,可明确规定,模糊的,对设备可靠性的要求,高,较低,维修的性质,停产检修,多数为局部修理,原材料品种数,较少,较多,能源消耗,较高,较低,在制品库存,较低,较高,副产品,较多,较少,二、从管理的角度对生产运作分类,制造性生产,服务性运作,根据工艺流程的特点,连续型（流程型）生产,离散型（加工装配型）生产,根据组织生产的特点,备货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,根据是否提供有形产品,纯劳务运作（咨询、培训、体检等）,一般劳务运作（维修、物流、销售等）,根据顾客是否参与服务过程,高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）,低接触服务（维修、物流等）,MTS,与,MTO,的主要区别,项 目,备,货生产（,MTS,）,订货生产（,MTO,）,产品,标准产品,非标产品,对产品的需求,可以预测,难以预测,价格,事先确定（生产企业）,订货时确定（双方）,交货期,不重要，可随时供货,很重要，订货时确定,生产依据,按预测生产，有库存,按订单生产，无库存,设备,多采用专用高效设备,多采用通用设备,生产类型,大量流水生产,单件小批生产,二、从管理的角度对生产运作分类,制造性生产,服务性运作,根据工艺流程的特点,连续型（流程型）生产,离散型（加工装配型）生产,根据组织生产的特点,存货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,根据是否提供有形产品,纯劳务运作（咨询、培训、体检等）,一般劳务运作（维修、物流、销售等）,根据顾客是否参与服务过程,高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）,低接触服务（维修、物流等）,三、根据产品或服务的专业化程度划分,大批生产,2.,成批生产运作,3.,单件生产运作,单件小批生产类型,1.,大量生产运作,大量大批生产类型,按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务,型组织都可以划分为以下三种生产类型：,小批生产,大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较,项目,大量大批生产类型,单件小批生产类型,特征,1.,品种少且相对稳定,2.,每一种产品生产量大,3.,多采用专用设备,4.,按对象原则布置车间,5.,标准产品和工艺，重复生产,1.,品种繁多且多变,2.,每一种产品生产量小,3.,多采用通用设备,4.,按工艺原则布置车间,5.,每种产品重新设计、重编工艺,优点,1.,自动化水平高，用人少,2.,生产效率高，产出率高,3.,生产周期短，资金周转快,4.,生产成本低,5.,产品质量高而稳定,1.,生产系统柔性强,2.,能满足客户的个性化需求,缺点,1.,生产系统柔性差,2.,不,能及时满足个性化需求,1.,自动化水平低，用人多,2.,生产效率低，产出率不高,3.,生产周期长，资金周转慢,4.,生产成本高,5.,产品质量不易保证,范例一：每一个少女都有一个芭比娃娃梦,芭比娃娃，美泰公司,Mattel,出品的玩偶，象征富含独立、叛逆、性感精神的新女性形象,为每一个少女个性化定制一款芭比娃娃？,Mattel,的困境,若同意，成本太高,若不同意，丧失顾客,装配式生产可提高柔性，但成本较高,流水式生产能降低成本，但柔性较弱,四、服务性生产与制造性生产的区别,服务性生产的生产率难以测定,服务性生产的质量标准难以建立,纯服务性生产不能用库存来调节,与顾客接触是服务运作的一个重要内容,对于高接触度服务，其生产过程难以控制,服务性生产对时间的响应要求极高,思考,1,1.,哪些企业属于大量大批生产类型？,2.,哪些企业属于单件小批生产类型？,3.,哪些企业属于存货型生产类型？,4.,哪些企业属于订货型生产类型？,思考,2,快餐店（）,牙医诊所（）,专卖店（）,美容院（）,快递公司（）,大酒店（）,旅行社（）,干洗店（）,游乐场,（）,超市,（）,医院,（）,汽车经销商,（）,汽车修理店,（）,会计事务所,（）,城市轻轨公司,（）,培训公司,（）,下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？,A,：,高接触服务,B,：,低接触服务,A,A,A,A,B,A,A,B,A,A,A,A,B,B,A,A,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,1.3,能力与需求的匹配,生产的目的是什么？,生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）,供方,需方,提供产品和服务,消耗（消费）产品和服务,供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足），准时提供需方所需要的产品和服务。,能力要与需求匹配,。,生产运作的总原则：,一、供需链的概念,供需链,：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成的链条。,棉农,纺织厂,印染厂,服装厂,商场,顾客,铁矿,钢铁厂,零部件厂,汽车厂,4S,店,顾客,例,1,：服装生产供需链,例,2,：汽车制造供需链,二、供需链的竞争与瓶颈,供需链的竞争有三种情形：,供方之间的竞争,需方之间的竞争,供方与需方之间的竞争,供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈,当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形成卖方市场；,当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方市场。,生产能力,客户需求,钢铁公司,发动机公司,汽车公司,客户,10,万,15,万,20,万,18,万,15,万,12,万,20,万,18,万,20,万,18,万,15,万,20,万,20,万,25,万,22,万,15,万,：,表示瓶颈,三、市场状况对生产运作管理的影响,在卖方市场环境下,在买方市场环境下,供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促使更多的供应商加入，导致产量增加。,供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服务质量、重视市场营销。,四、理想的供需关系：,Just-In-Time,Just In Time,（,JIT,）,，,译作准时制生产方式，是由日本丰田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。,JIT,要求供方完全按照需方要求提供产品和服务。具体地说，就是在需方需要的时间和需方要求的地点，将需方所需要的产品和服务按照需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。,JIT,的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。,这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业，也包括企业内部的上下道工序。,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,1.4,生产运作管理的发展历程及趋势,一、制造业生产方式的演变,手工生产方式,大量流水生产方式,精益生产方式,1910,年前,1910-1980,年,1910,年至今,二、生产运作管理发展简史,年代,管理理论,生产运作管理方法,1910,年代,1.,泰勒等人：科学管理理论,2.,韦伯等人：组织管理理论,3.,福特：流水生产,工时定额、动作研究、标准化、计件工资、甘特图、,管理的十四条原则、组织结构、流水线,1930,年代,1.,休哈特：质量控制,2.,梅奥：人际关系,3.,哈里斯：经济批量,休哈特控制图、抽样检验、霍桑实验、经济批量模型,1940,年代,1.,线性规划,2.,麦尔斯：价值工程,线性规划、网络分析技术、价值工程,1950,年代,1.,运筹学,2.,朱兰：全面质量管理,3.,物料需求计划,排队论、决策论、网络计划技术、,TQC,、,QC,小组活动、,MRP,二、生产运作管理发展简史,年代,管理理论,生产运作管理方法,1970,年代,1.,制造资源计划,2.,准时生产,3.,服务质量与生产率,MRP,、,JIT,、,看板管理、目视管理、生产率管理,1980,年代,1.,柔性制造,2.,约束理论,3.,同步制造,FMS,、,CAD/CAM、CAPP、OPT,、同步工程,1990,年代,1.,质量认证,2.,精益生产,3.,计算机集成制造,4.,业务流程重组,5.,企业资源计划,6.,客户关系管理,ISO9000,族标准、,5S,活动、精益生产、,CIMS,、,BPR,、,CRM,、,ERP,二、生产运作管理发展简史,年代,管理理论,生产运作管理方法,2010,年代,1.,供应链管理,2.,大规模定制,3.,六西格玛管理,4.,核心竞争力理论,5.,学习型组织,6.,电子商务,7.,自主创新能力,SCM,、,AM,、,6,管理,三、生产运作管理面临的形势,市场需求：多样化、个性化、产品生命周期缩短,生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源,产品特征：智能化、小型化、节能化、环保化、认证化,市场竞争：激烈化、全球化、全方位、,WTO,规则,企业经营：,全球采购、全球生产、跨国经营,经营环境：贸易壁垒、技术封锁、资源短缺、环境保护,四、生产运作管理的发展趋势,1.,重视生产运作策略,在全球范围内配置资源，以最快的响应速度、尽可能低的成本，制造个性化的产品和提供个性化的服务。,2.,重视业务流程重组,对业务流程进行再思考和再设计，消除多余环节，优化流程。,3.,精益生产,彻底消除浪费，减少资源占用，降低库存，提高质量。,四、生产运作管理的发展趋势,4.,供应链管理,重视供应链的构建与运作，强调供应链上合作伙伴关系的建立与维护，关注核心竞争力。,5.,敏捷制造,竞争对手从竞争走向合作，采用虚拟企业或动态联盟的形式，发挥各自优势，共同开发，实现“双赢”（,Win-Win,）,6.,大量定制生产,适应多样化、个性化需求的要求，将备货型生产与订货型生产的优点结合起来，将标准化与个性化结合起来，以较高的效率和较低的成本，生产个性化的产品。,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,1.5,生产过程的组织,一、生产过程的概念及构成,产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通,