KPI设计工具-平衡评分卡与SCOR模型

版权所有,41,KPI设,计,计工,具,具,平衡,评,评分,卡,卡与SCOR,模,模型,2003,年,年12月,深圳,市,市思,捷,捷达,企,企业,管,管理,咨,咨询,有,有限,公,公司,内容,提,提要,KPI与,经,经营,管,管理,KPI设,计,计的,工,工具,-杜,邦,邦公,式,式,-平,衡,衡计,分,分卡,-SCOR模,型,型,KPI的,设,设计,版权,所,所有,“如,果,果你,不,不能,衡,衡量,它,它，,你,你就,不,不能,管,管理,它,它”,“如,果,果你,能,能衡,量,量它,，,，你,就,就能,改,改进,它,它”,KPI是,衡,衡量,的,的基,础,础,版权,所,所有,KPI与,经,经营,管,管理,KPI（KeyPerformanceIndicator）,：,：关,键,键绩,效,效指,标,标,KPI是,各,各级,管,管理,者,者落,实,实经,营,营计,划,划、,有,有效,实,实施,管,管理,的,的工,具,具,管理,控,控制,平,平台,KPI是衡量公司,及,及各,责,责任,中,中心,、,、各,部,部门,、,、人,员,员绩效的关键,指,指标,体,体系。但,它,它首,先,先是,为,为实,现,现经,营,营目,标,标而,设,设定,的,的,战略,管,管理,指,指标,体,体系,版权,所,所有,KPI的,作,作用,70-80,的,的战,略,略不,成,成功,，,，原,因,因不,在,在于,战,战略,的,的制,订,订，,而,而在,于,于战,略,略的,实,实施,管,管理,个人,绩,绩效,目,目标,自下,而,而上,实,实现,自上,而,而下,分,分解,职位KPI,KPI是,企,企业,战,战略,管,管理,的,的工,具,具,把,把公,司,司战,略,略目,标,标与,员,员工,个,个人,的,的日,常,常工,作,作联,系,系起,来,来,公司,战,战略,目,目标,责任,中,中心,目,目标,部门,目,目标,公司KRA/KPI,责任,中,中心KPI,部门KPI,员工,目,目标,职位KPI,版权,所,所有,KPI与,目,目标,的,的关,系,系,KPI是,目,目标,描,描述,、,、分,解,解的,有,有效,工,工具,目标=KPIs（,指,指标,组,组）+程,度,度+,时,时间,举例,：,：,模糊,的,的目,标,标：,提,提升,研,研发,能,能力,，,，及,时,时满,足,足市,场,场需,求,求。,用指,标,标化,的,的语,言,言描,述,述：,2004,年,年平,均,均新,产,产品,上,上市,时,时间,缩,缩短,到,到8,个,个月,2004,年,年设,计,计引,起,起的ECR平,均,均下,降,降50,其中,：,：,指标,：,：新,产,产品,上,上市,时,时间,（,（TTM,）,）、ECR数,量,量,程度,：,：8,个,个月,、,、50,时间,：,：2004年,版权,所,所有,绩效,管,管理,高效,没有,形,形成,合,合力,KPI使,绩,绩效,管,管理,发,发挥,作,作用,，,，目,标,标得,以,以落,实,实,战略,目,目标,版权,所,所有,内容,提,提要,KPI与,经,经营,管,管理,KPI设,计,计的,工,工具,-杜,邦,邦公,式,式,-平,衡,衡计,分,分卡,-SCOR模,型,型,KPI的,设,设计,版权,所,所有,财务,指,指标,可,可以,分,分为,几,几个,大,大类,，,，例,如,如：,收益,性,性指,标,标：,利,利润,、,、利,润,润率,安全,性,性指,标,标：,负,负债,率,率,流动,性,性指,标,标：,流,流动,比,比率,、,、速,动,动比,率,率,效率,性,性指,标,标：,（,（应,收,收账,、,、存,货,货、,现,现金,）,）周,转,转率,成长性指,标,标：（销,售,售收入、,净,净利润、EBITDA）增,长,长率,财务指标,是,是最直接,、,、基本的,企,企业管理,指,指标,版权所有,投资报酬,率,率,=,净利润,股东权益,净利润,销售总额,销售总额,股东权益,对应要素,税务负,担,担财务成,本,本,销,销售利润,率,率资,产,产周转率财务杠,杆,杆倍数,销售总额,总资产,营业利润,销售额,税前利润,营业利润,净利润,税前利润,总资产,股东权益,=,（权益乘,数,数）,财务指标,的,的源头是,投,投资报酬,率,率,=,版权所有,什么是企,业,业常用的,指,指标,版权所有,内容提要,KPI与,经,经营管理,KPI设,计,计的工具,-杜邦公,式,式,-平衡计,分,分卡,-SCOR模型,KPI的,设,设计,版权所有,平衡记分,卡,卡提出的,背,背景,单纯的财,务,务指标在,企,企业评价,中,中存在的,缺,缺陷,只反映过,去,去的业绩,，,，并不能,对,对企业未,来,来的发展,前,前景与获,利,利能力做,出,出准确评,价,价,只反映出,了,了结果，,并,并没有反,映,映出导致,结,结果的驱,动,动因素,偏重有形,资,资产的评,估,估和管理,，,，对无形,资,资产和智,力,力资产的,评,评估与管,理,理显得无,力,力。,传统财务,衡,衡量仅满,足,足以投资,促,促成长的,工,工业时代,，,，而不能,有,有效满足,信,信息时代,更为重要,的,的是：不,能,能有效实,现,现组织的,战,战略目标,与,与管理手,段,段的有机,融,融合，缺,乏,乏战略管,理,理功能,版权所有,平衡记分,卡,卡概述与定,义,义,平衡计分,卡,卡BSC(Balanced Scorecard)是1992年,由,由哈佛大,学,学商学院,教,教授罗伯,特,特S,卡,卡普兰和,复,复兴国际,方,方案总裁,戴,戴维P,诺顿设,计,计的。,平衡计分,卡,卡方法是,通,通过分析,哪,哪些是完,成,成企业使,命,命的关键成功,因,因素以及评价这些,关,关键成功,因,因素的项,目,目，并不断,检,检查审核,这,这一过程,，,，以把握,绩,绩效评价,并,并促使企,业,业完成战,略,略目标的,方,方法。,它把企业,的,的使命和,战,战略转变,为,为目标和,衡,衡量方法,，,，这些目标,和,和衡量方,法,法一般分,为,为四个方,面,面：财务、客,户,户、内部,业,业务流程,、,、学习与,成,成长。这四个,方,方面有驱,动,动关系，,每,每一方面,的,的指标都,代,代表业绩,结,结果因素,与,与业绩驱,动,动因素的,双,双重涵义,。,。,版权所有,KRA,s are the limited numberofareas inwhich satisfactoryresultswillensuretheachievementof the businessgoals.,关键结果,领,领域是一组,确保达成,业,业务目标,的,的、不可,或,或缺的、,必,必须取得,满,满意结果,的,的,领域。,KRA(KeyResultArea) 的定,义,义,版权所有,KPI,（KeyPerformanceIndicator）,：关键绩,效,效指标,愿景及目,标,标,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,鱼骨图：KRA及KPI,版权所有,杜拉克认,为,为企业应,该,该在8个KRA方,面,面制定业,绩,绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金,融,融资源,利润,管理人员,的,的表现和,培,培养,员工的表,现,现和态度,公共责任,感,感,参考：KRA举例,其它KRA如：,企业文化,、,、成本控,制,制、客户,满,满意、资,源,源整合、,信,信息化水,平,平、,财务融资,、,、优秀制,造,造、客户,服,服务。,。,。,版权所有,财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们,应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,目标,评价,指标,计划,学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应,该如何保持改善和提高？,目标,评价,指标,计划,内部流程（Internal Business process）：为了内外客,户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效,目标,评价,指标,计划,顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该,给客户带来那些价值,目标,评价,指标,计划,企业战,略/目标,BSC的,四,四个方面,版权所有,学习与发,展,展,内部流程,类,类,客户类指,标,标,滞,后指标,先行指标,( +),( +),( +),正面影响,( + ),( + ),( +),四类指标,之,之间的因,果,果关系,結,果,导,向,过,程,导,向,财务类指,标,标,( + ),版权所有,财务指标,和,和非财务,指,指标,内部环境,和,和外部环,境,境,业绩驱动,因,因素,（未来的,、,、先行的,）,）和结果,（,（过去的,、,、滞后的,）,）,短期指标,和,和长期指,标,标,四类指标,的,的平衡,版权所有,财务指标,税后利润,单位销售,费,费用,资本收益,非财务指,标,标,员工流动,率,率,客户满意,度,度,新客户增,长,长率,服务响应,率,率,财务指标,与,与非财务,指,指标的平,衡,衡,版权所有,内部环境,人员流失,率,率,计划完成,率,率,单位销售,费,费用,存货周转,率,率,内部环境,与,与外部环,境,境之间的,平,平衡,外部环境,市场占有,率,率,客户满意,率,率,客户保有,率,率,版权所有,业绩驱动,因,因素,新产品投,放,放数量,生产周期,客户满意,度,度,结果,销售收入,单位销售,费,费用,净利润,驱动因素,与,与结果的,平,平衡,版权所有,短期指标,人均销售,收,收入,库存周转,率,率,净收益增,长,长率,人员利用,率,率,长期指标,平均TTM,核心技术,撑,撑握,员工满意,度,度,短期指标,与,与长期指,标,标之间的,平,平衡,版权所有,结构层面,意 义 说 明,财务,结果性指标,揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献,顾客,确立竞争市场和目标顾客,反映企业提供给目标顾客的价值要求,核心顾客成果的驱动因素,表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬,内部流程,明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望,鼓励发现产生卓越表现的崭新流程,创新流程,效率优先,学习与成长,为了实现组织的长期成长与进步,组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序,强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强,BSC,的方面诠,释,释,版权所有,战略目标,业绩目标,F1,资本收益,保持在,同,同行业的,前,前25%,F2,销售收入,保持稳,定,定的增长,速,速度,F3,新产品,/业务,通过不,断,断推出创,新,新性的新,产,产品在产,业,业中保持,领,领先,F4,盈利能力,成为行,业,业中利润,最,最为丰厚,的,的公司之,一,一,提高股东,收,收益,提高利润,率,率,销售收入,增,增长,销售创新,性,性,业务,F1,资本收益,率,率达到15%,F2 销,售,售收入增,长,长达到15%,F3 未,来,来,5,个月中推,出,出的新产,品,品的销售,收,收入达到,总,总销售收,入,入的35%以上,F4 利,润,润率达到13%,衡量组织,的,的财务目标,BSC,的指标举,例,例,版权所有,满足客户,的价值主,张,张,深入了解,客户的价,值主张,识别,市场,创造产品,和服务,实现产品,和服务,传递产品,和服务,服务客户,实现企业,的价值,（股东满,意,意）,创新流程,营运流程,销售/服,务,务流程,新业务/,服,服务占营,业,业,收入的比,率,率？,新产品上,市,市速度（TTM）,？,？,新业务效,率,率（贡献,率,率）？,独家产品/服务数,量,量？,新产品竞,争,争度,（成本贡,献,献率）？,产品/,服,服务提,供,供及时,度,度？,产品/,服,服务质,量,量（投,诉,诉率）,？,？,产品/,服,服务实,现,现周期,？,？,产品/,服,服务固,定,定成本,？,？,ENDTOEND,反映组,织,织内部流,程,程效率,BSC,的指标,举,举例,版权所,有,有,I1,低成本,结,结构,持续,降,降低单,位,位成本,并,并提高,预,预算控,制,制水平,I2,推出新,业,业务产,品,品,以比,竞,竞争对,手,手更低,的,的费用,和,和更快,的,的速度,开,开发新,市,市场和,新,新产品,低成本,结,结构,开发创,新,新性产,品,品,缩短开,发,发周期,供应商,合,合作,降低单,位,位成本,提高渠,道,道效率,5%的,预,预算差,异,异,投放新,业,业务/,产,产品,（改善,旧,旧业务,）,）,I1.1单,位,位成本,降,降低到,XX,元(包,括,括仓储,费,费用、,材,材料成,本,本、质,量,量成本,、,、和办,公,公费用,等,等等),I1.2部,门,门预算,执,执行差,异,异在5%以内,I2.1,进入测,试,试阶段,的,的新业,务,务/产,品,品数量,达,达到N,个,I2.2,将新业,务,务/产,品,品开发,周,周期缩,减,减到Y,个月,I2.3将,参,参与新,产,产品开,发,发合作,的,的供应,商,商数量,提,提高到,N,家,战略目,标,标,业绩目,标,标,反映组,织,织及内部流,程,程效率,BSC,的指标,举,举例,版权所,有,有,内容提,要,要,KPI,与,与经营,管,管理,KPI,设,设计的,工,工具,-杜邦,公,公式,-平衡,计,计分卡,-SCOR模,型,型,KPI,的,的设计,版权所,有,有,供应链,运,运作参,考,考-模,型,型 (SCOR),SCOR ：SupplyChainOperation Reference,（,（供应,链,链 运,作,作 参,考,考-模,型,型),是,是由一,个,个独立,的,的、非,盈,盈利的,组,组织-供,应,应链协,会,会 (SCC) 开,发,发支持,，,，作为,供,供应链,管,管理的,跨,跨行业,标,标准,。,。供应,链,链协会,（,（SCC）成,立,立于1996,年,年，由PRTM和AMR两,家,家咨询,公,公司组,建,建，开,始,始包括69个,自,自愿参,加,加的公,司,司。协,会,会成员,向,向所有,对,对供应,链,链管理,理,理论和,实,实践的,现,现代化,感,感兴趣,的,的公司,和,和组织,开,开放。,版权所,有,有,SCOR 基,于,于五个,不,不同的,管,管理流,程,程,供应商,计划,客户,客户的,客,客户,供应商,的,的,供应商,制造,交付,采购,制造,交付,制造,采购,交付,采购,交付,内部或,外,外部,内部或,外,外部,你的公,司,司/部,门,门/流,程,程,采购,退货,退货,退货,退货,退货,退货,退货,退货,计划,计划,版权所,有,有,流程定,义,义,一系列,流,流程：,平衡整,合,合的需,求,求，制,订,订最佳,满,满足采,购,购、生,产,产和交,付,付要求,的,的行动,程,程序；,一系列,流,流程：,采购物,料,料和服,务,务（获,取,取资源,）,）以满,足,足计划,的,的和实,际,际的需,要,要；,一系列,流,流程：,生产产,品,品以满,足,足计划,的,的和实,际,际的需,要,要；,一系列,流,流程：,提供产,成,成品以,满,满足计,划,划的和,实,实际的,需,需要。,典,典型地,包,包括订,单,单管理,、,、运输,管,管理、,分,分销管,理,理等；,计划,采购,制造,交付,退货,一系列,流,流程：,有关任,何,何原因,退,退货产,品,品的退,回,回、接,收,收处理,。,。这些,流,流程,延,延伸到,发,发送后,的,的用户,支,支持,。,。,SCOR 基,于,于五个,核,核心管,理,理流程,版权所,有,有,绩效属,性,性,Metrics,资产,响应性,成本,灵活性,交付绩,效,效,3,发运速,度,度,3,完美订,单,单履行,3,订单履,行,行前置,时,时间,3,供应链,响,响应时,间,间,3,产品灵,活,活性,3,供应链,管,管理成,本,本,3,成品销,售,售成本3,退货处,理,理成本,3,现金-,到,到-现,金,金循环,时,时间,3,供应库,存,存周转,天,天数,3,资金周,转,转次数,3,面向客,户,户,面向内,部,部,可靠性,采购、生产,、,、交付供应,链,链流程衡量指标集,（,（Metrics）（,举例,）,版权所有,内容提要,KPI与经,营,营管理,KPI设计,的,的工具,-杜邦公式,-平衡计分,卡,卡,-SCOR,模,模型,KPI的设,计,计,版权所有,一、遵循自,上,上而下分解,的,的原则,公司战略目,标,标,责任中心目,标,标,部门目标,个人绩效目,标,标,自下而上实,现,现,自上而下分,解,解,公司KRA/KPI,责任中心KPI,部门KPI,职位KPI,KPI是企,业,业战略管理,的,的工具把,公,公司战略目,标,标与员工个,人,人的日常工,作,作联系起来,员工目标,职位KPI,版权所有,分解过程中,，,，注意策略,的,的选择，从,策,策略中寻找KPI，以,及,及对公司一,级,级策略（公,司,司KRA/KPI)的,支,支撑,版权所有,二、从流程,要,要素设置(SCOR),版权所有,三、指标选,取,取并归集到BSC,版权所有,举例：,某家电企业,的,的KPI分,解,解结果,部门KPI,公司KRA及KPI,技术中心,产品线,品牌,市场份额,国家级技术中心认证,市场份额,客户需求满足率,认知度,用户满意度,产品力,领先设计,工艺研究成果,技术研究成果,优秀专利,国家级新产品,产品开发速度（TTM）,新产品上市成功率,产品满意度、早期百台维修次数,产品交付,产品质量,销售力,重点客户满意度,重点客户支持度,产品上市支持度,促销水平,终端水平,销售政策水平,服务,个性化服务,培训时数及质量,用户服务满意度,人员与文化,员工敬业度,员工敬业度、惋惜流失率,组织健康度,合格开发人员满足率,人员培养,PDT组织健康度,人员培养,惋惜流失率,组织健康度,利润与增长,销售,老产品改进（性能提升、成本降低）,老产品销售增长额,新产品销售额,新产品销售额,老产品销售增长额,利润,投资与筹资,现金流,版权所有,KPI的建,立,立过程是企,业,业战略思考,的,的过程,KPI最终,表,表达的是企,业,业各个层次,的,的战略，KPI就是战,略,略的语言，,目,目标有效分,解,解的工具,业绩考核及,激,激励机制是,企,企业经营目,标,标实现的保,障,障,应 用 KPI 的,要,要 点,版权所有,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,