社会责任与管理道德

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5-,*,Prentice Hall,2002,第五章,社会责任与管理道德,Prentice Hall,2002,5-,1,1,5-,学习目标,你应该能够：,阐述社会责任的古典观和社会经济观,列举赞成和反对企业承担社会责任的论点,区分社会义务、社会影响和社会责任,阐述公司的社会责任和经济效益间的关系,描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式,Prentice Hall,2002,5-,2,2,5-,学习目标,(,续,),你应该能够,:,阐述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保,”,的,区分四种道德观,识别影响道德行为的因素,讨论组织改善员工道德行为的各种途径,Prentice Hall,2002,5-,3,3,5-,有关社会责任的两种相反的观点：,古典观点,管理当局唯一的社会责任就是利润最大化,米尔顿,弗里德曼,管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动,将组织资源用于“社会利益,”,时，都是在增加经营成本,成本只能通过高价格转嫁给消费者,什么是社会责任,?,Prentice Hall,2002,5-,4,4,5-,有关社会责任的两种相反的观点：,(,续,),社会经济学观点,-,企业不仅仅是经济机构,管理当局的社会责任不只是创造利润,企业对社会有这些责任,:,社会通过各种法律法规认可了公司的建立,通过购买产品和服务对其提供支持,世界上越来越多的企业注重提高其社会责任,什么是社会责任,?(,续,),Prentice Hall,2002,5-,5,5,5-,什么是社会责任,?(,续,),从义务到响应,社会责任,企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,超越了法律和经济所要求的义务,将企业看作是道德的代理商,社会义务,企业承担其经济的和法律的责任的义务,追求的社会目标仅限于有利于其经济目标的程度,社会响应,企业适应变化的社会状况的能力,是由社会准则所引导的,Prentice Hall,2002,5-,6,6,5-,社会参与的程度,社会义务,社会责任,社会响应,Prentice Hall,2002,5-,7,7,5-,社会责任与社会响应,社会相应,实际的,手段,相应,中、短期,社会责任,道德的,结果,义务,长期,主要考虑,焦点,强调,决策框架,Prentice Hall,2002,5-,8,8,5-,社会责任和经济绩效,多数研究表明了正相关关系,存在着某些与衡量“社会责任,”,与“经济绩效,”,有关的方法论问题,因果关系,评估具有社会意识的共同证券基金,社会屏障筛选,在投资决策中应用社会标准,这些基金的业绩超过了市场平均水平,结论,一个公司的社会责任行动不会降低其长期经济绩效,Prentice Hall,2002,5-,9,9,5-,以价值观为基础的管理,定义,管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式,价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么,共享价值观的作用,为管理决策和行动充当指路牌,通过传递组织对其成员的期望来塑造员工的行为,影响市场营销的成效,建立团队精神,对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务为自己的行动负责,Prentice Hall,2002,5-,10,10,5-,共享价值观的作用,共享的组织价值观,指导管理者的,决策和行动,影响营销,效果,塑造员工,行为,Prentice Hall,2002,5-,11,建立团,队精神,11,5-,以价值观为基础的管理,(,续,),建立共享价值观,建立共享价值观不是件容易的事情,管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想对员工有很强的吸引力,那些贯彻和实践基于价值观的管理的公司，对于自身在社会责任和社会相应方面的承诺有这广阔的视野,Prentice Hall,2002,5-,12,12,5-,制定一份的良好的公司价值观陈述的建议,Prentice Hall,2002,5-,13,1,、公司全员参与,2,、允许各部门或单位适当调整价值观,3,、预期并接受雇员的抵制,4,、保持陈述简明扼要,5,、避免琐碎的陈述,6,、不涉及宗教问题,7,、提出质疑,8,、身体力行,13,5-,管理的“绿色化”,定义,对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识,起源于对大量生态问题和环境危害的关注,全球环境问题,存在大量的全球环境问题,发达国家在这些问题上应受到谴责,随着新兴国家的富裕，全球环境问题可能会恶化,Prentice Hall,2002,5-,14,14,5-,管理的“绿色化”,(,续,),组织如何走向“绿色”,产品和生产过程更清洁,绿荫,描述了组织可能采用的不同方式,法律方式,遵守法律规范,缺少对环境问题的敏感,市场方式,组织对顾客的环境偏好作出相应,利益相关者方式,组织选择对利益相关者多种需求作出反应,活动家方式,寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径,Prentice Hall,2002,5-,15,15,5-,走向绿色的方式,法律方式,（浅绿）,市场方式,利益相关者方式,活动家方式,（深绿）,),低,高,环境敏感度,Prentice Hall,2002,5-,16,16,5-,管理的“绿色化”,(,续,),社会责任综述,组织社会责任扩展的四阶段模型,每一阶段意味着管理者自主裁量程度的提高,阶段,1,通过成本最小化和利润最大化来提高股东利益,遵守所有的法律法规,并未感到有义务满足其他的社会需求,阶段,2,管理者承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源,改善工作条件,Prentice Hall,2002,5-,17,17,5-,社会责任综述（续）,四阶段模型（续）,阶段,3,将责任扩展到其他利益相关者,行为包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系,阶段,4,管理者感到他们对社会整体都负有责任,努力提高公共产品,促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动,管理的“绿色化”,(,续,),Prentice Hall,2002,5-,18,18,5-,管理者对谁负责？,阶段,1,所有者与,管理层,阶段,2,雇员,阶段,3,具体环境中,的各种构成,阶段,4,更广阔的,社会,社会责任,更小,更大,Prentice Hall,2002,5-,19,19,5-,管理道德,道德,规定行为是非的规则和原则,四种道德观,功利观,完全按照结果或后果制定道德决策,为大多数人提供利益,鼓励效率和生产力,忽视一些利益相关者的权利,很多商业者同意这种观点,Prentice Hall,2002,5-,20,20,5-,管理道德,(,续,),四种道德观,(,续,),权利观,关注尊重和保护个人自由和特权,可能阻碍生产力和效率的提高,公正理论观,管理者公平和公正地贯彻和加强规则,保护了那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益,助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识,Prentice Hall,2002,5-,21,21,5-,管理道德,(,续,),四种道德观,(,续,),社会契约整合理论,道德决策的制定应当根据实证因素和规范因素,基于两种“契约”的整合,社会一般契约,允许企业处理,确定可接受的基本原则,具体的契约,处理社区成员之间可接受的行为方式,Prentice Hall,2002,5-,22,22,5-,管理道德,(,续,),影响管理道德的因素,道德发展阶段,在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响,人们一次经历了这些水平,持续的道德发展没有保证,大多数成人处于阶段,4,前习俗水平,是非选择建立在个人后果的基础上,习俗,道德价值存在于不辜负他人的期望之中,原则水平,个人希望摆脱他们所属的群体或一般社会的权威确定自己的原则,Prentice Hall,2002,5-,23,23,5-,道德发展阶段,Prentice Hall,2002,5-,24,24,5-,管理道德,(,续,),影响管理道德的因素（续）,个人特征,价值观,关于对与错的基本信条,自我强度,个人自信心的强度,控制点,衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征,内控,相信他们控制着自己的命运,外控,认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇,Prentice Hall,2002,5-,25,25,5-,管理道德,(,续,),影响管理道德的因素（续）,结构变量,组织设计影响道德行为,结构设计如果能使模糊性和不确定性最小，就更有可能促进道德行为,规章制度,明文规定的道德标准,上级的行为,评估系统既评价结果，也评价手段,奖惩越是依赖具体的成果，管理者越可能在道德上妥协,Prentice Hall,2002,5-,26,26,5-,管理道德,(,续,),影响管理道德的因素（续）,组织文化,强文化比弱文化更有影响性,高道德标准来自高风险承受力、高度控制、并对冲突高度宽容的文化,问题强度,道德问题的重要性,更大强度的问题能促使更道德的行为,Prentice Hall,2002,5-,27,27,5-,问题强度的决定因素,Prentice Hall,2002,5-,28,28,5-,影响道德和非道德行为的因素,道德困境,调节因素,道德发展,阶段,道德,/,非道德行为,组织文化,结构变量,个人特征,问题强度,Prentice Hall,2002,5-,29,29,5-,管理道德,(,续,),国际环境中的道德,社会和文化差异决定道德和非道德行为,国外腐败行为法,美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的,全球组织必须清楚它们的道德原则,全球契约,概括了全球经营在人权、劳工以及环境领域的基本原则,Prentice Hall,2002,5-,30,30,5-,管理道德,(,续,),改善道德行为,广泛的道德行为具有明显改善组织道德风气的潜力,一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的效果,雇员甄选,排除道德上可疑的候选人,道德准则,组织基本价值观和道德规则的正式文件,不能孤立地制定和应用道德准则,必须不断重申道德准则的重要性,必须不断训练那些违背准则的人,Prentice Hall,2002,5-,31,31,5-,83,家企业道德标准的变量分类,Prentice Hall,2002,5-,32,32,5-,管理道德,(,续,),改善道德行为（续）,高层管理的领导,他们所做的比它们所说的更重要,通过他们的奖惩来建立文化基调,工作目标,目标应该明确和现实,减少模糊性,绩效评估,必须关注道德标准,道德训练,越来越多的组织通过培训来鼓励道德行为,灌输组织的行为标准,阐明什么行为是可以接受的，什么是不可以接受的,Prentice Hall,2002,5-,33,33,5-,管理道德,(,续,),改善道德行为（续）,正式的保护机制,保护那些处于道德困境的员工,可以按自己的判断行事而不必担心受到惩戒,道德咨询员,作用就是一块共鸣板,道德官员,设计、指导和修改组织所需的道德计划,Prentice Hall,2002,5-,34,34,5-,