美的供应链的双向挤压策略分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,黎焕仪 吴敏婷,美的供应链的双向挤压策略,案列,4-3,前言,中国制造企业有,90%,的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的,30%40%,，供应链上的物流速度以及成本更是令中国企业苦恼的问题。,面对供应链上的物流速度以及成本的问题，美的公司是采取怎样策略呢？,下面我们先了解有关美的公司的情况：,美的公司的发展现状,美的集团是宜家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于,2013,年,9,月,18,日在深交所上市，旗下拥有小天鹅，威灵控股两家子上市公司。,1968,年，美的创业，,1980,年，美的正式今日家电也，,19881,年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数,13,万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、安得、美芝、,Vandel,等品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥；武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等,15,个生产基地，辐射华南、华中、西南、华北五大区域。,美的公司组织结构模型,美的的供应链现状,2009,年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗。过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营显著提升。,美的公司供应链,双向挤压控制成本策略,美的针对供应链的库存问题，利用化技术手段，一方面从原材料的库存做起，追求零库存标准；另一方面针对商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。,一、零库存梦想,美的公司虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是无一朝不忧城门失守。自,2000,年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的公司频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称,VMI,）和“管理经销商库存”中的一个步骤。,对于美的公司来说，其较为稳定的供应商共有,300,多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有,3,万多种。从,2002,年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的,100,多个仓库精简为,8,个区域仓，在,8,小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了,15%,20%,。运输距离长（运货时间,3-5,天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。,在美的公司需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上,而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在,ERP(,企业资源管理,),基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。,实施,VMI,后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足,3,天的需求即可。美的零部年库存周转率，在,2002,年上升到,70-80,次,/,年。其零部件库存也由原来平均的,5-7,天存货水平，大幅降低为,3,天左右，而且这,3,天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。,二、消解分销链存货,在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。,在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的公司可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金,。,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。,目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近,10,次，而美的公司的短期目标是将成品空调的库存周转率提高,1.52,次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于,10,次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过,2000,万元人民币的费用。因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。,美的供应链的优势与劣势,美的供应链优势,（,1,）,战略优势,以,总成本领先,为导向的内部资源整合模式。美的建立了完善的内部资源整合模式，在保证整个供应链协运作的基础上，尽量降低总体的成本，为美的的进一步发展提供了保证。,（,2,）,零库存的实现优势,由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。,2002,年开始，美的开始导入供应商管理库存（,VMI,），实施,VMI,后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足,3,天的需求即可。其零部件库存也由原来平均的,5-7,天存货水平，大幅降低为,3,天左右，而且这,3,天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。再加上其自身的良好条件为美的的零库存提供了可能。,（,3,）,延伸供应链，消除库存,在前端销售环节，美的为经销商管理库存；在控制供应链的过程中，美的对,8,物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。,几乎所有的企业都在面临的一个问题，就是企业的发展跟不上越来越庞大的供应链，越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。,（,2,）,供应链的复杂性和风险不可预测性,美的供应链劣势,美的“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场。在家电市场，谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。而美的的供应链模式由于没有对供应链下游特别是到客户的掌控力，所以不能及时抓住客户的需求，大大缩短了其营销的渠道。同时由于美的是替分销商管理库存的，这也局限了美的分销商的宽度，阻碍了整个下游市场的拓展。最后受到电商的影响，大部分竞争商已经将竞争市场从线下转移到线上，这更加冲击了美的的影响问题，使其营销渠道不足的缺点日益显露。,（,1,）,营销渠道不足,供应链由多个节点企业构成，核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的结构层次一般较多，这必然会导致上游企业无法实时共享末端用户的需求信息。当用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。同时，需求预测、批量订货、价格波动以及短期博弈等运作方式也致使信息不对称和变形。因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策导致“牛鞭效应”产生。,（,3,）,“,牛鞭效应”,供应链上的节点企业之间为了暂时和短期利益，没有真正做到让供应链上所有成员共享全部信息，再加之信息技术应用的落后，使得供应链上下游企业之间的业务活动难以协调甚至造成脱节，使业务活动变成了各自为政，形成模糊的黑洞，导致成本高且可控制性差，所以供应链成员之间存在严重信任危机，包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链规范信任机制的缺失，因此造成战略同盟很难形成。,（,4,）,节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难,思考题,美的实现供应商管理库存运作所具备的条件,1,、企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。美的正是处于供应链里的“链主”（通常也叫核心企业）,2、企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。美的也是符合的。,3、是否有信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方。美的符合要求。,4、信息沟通系统。实施供应商管理库存首先必须拥有一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统。从案例中可以看到美的有这个意愿和行动；美的在ORACLER的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。,、美的公司是如何实现供应商管理库存的？,含义：供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI），供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。,因此美的实现VMI的难度不大,VMI,双向挤压供应链成本,(VMI,（,VendorManagedInventory,）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。,2,、根据本案例所述，请简要谈谈何为供应链的双向挤压。,1.,美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片，运输距离长的外地供应商一般都会在美的这个仓库里租赁一个片区，并把零部件放存到里面储备。,2.,美的通过,ORACLE,的,ERP,与供应商建立了直接的信息平台。,3.,美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。,4.,订单集成和系统集成。,3,、美的公司是如何实现供应链双向挤压的？,知识讲堂,成本控制,所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制的过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列额预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。而物流成本是指在物流中，完成物流活动所耗费的活劳动和物化劳动的货币表现。因此，物流成本存在于一切企业中，存在于一切企业的物流活动中。物流成本的高低直接关系到企业利润的多少，如何以最少的物流成本，在适当的时间将适当的产品送到适当的地方是摆在物流经营者面前的一个问题，也是每个企业都不得不面对的现实。,谢谢！,服务理念中的“点点”,理解多一点 真情浓一点,学习勤一点 品质高一点,理由少一点 效率高一点,处理问题灵活点 工作过程用心点,对待同事宽容点 互相协作快乐点,放映结