5企业战略选择与制定(ppt247)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级, 2007 All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级, 2007 All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,1,企,业,业,战,战,略,略,选,选,择,择,与,与,制,制,定,定,CHAPTER5,企,业,业,战,战,略,略,管,管,理,理,本,章,章,主,主,要,要,内,内,容,容,1,战略的选择分析,2,企业总体战略,3,企业竞争战略,4,经典案例分析讨论,5,关,于,于,本,本,章,章,内,内,容,容,教,学,学,重,重,点,点,：,：战,略,略,环,环,境,境,分,分,析,析、战,略,略,影,影,响,响,因,因,素,素,、,、,一,一,体,体,化,化,战,战,略,略,、,、,多,多,元,元,化,化,战,战,略,略,、,、,企,企,业,业,总,总,体,体,战,战,略,略,选,选,择,择,、,、,成,成,本,本,领,领,先,先,战,战,略,略,、,、,差,差,异,异,化,化,战,战,略,略,、,、,集,集,中,中,重,重,点,点,战,战,略,略,教,学,学,难,难,点,点,：,：战,略,略,环,环,境,境,分,分,析,析、一,体,体,化,化,战,战,略,略,、,、,多,多,元,元,化,化,战,战,略,略,、,、,企,企,业,业,总,总,体,体,战,战,略,略,选,选,择,择,、,、,成,成,本,本,领,领,先,先,战,战,略,略,、,、,差,差,异,异,化,化,战,战,略,略,、,、,集,集,中,中,重,重,点,点,战,战,略,略,企,业,业,战,战,略,略,的,的,动,动,态,态,性,性,、,、,竞,竞,争,争,性,性,企,业,业,战,战,略,略,的,的,选,选,择,择,与,与,制,制,定,定,是,是,使,使,企,企,业,业,的,的,强,强,势,势,与,与,弱,弱,势,势,，,，,特,特,别,别,是,是,企,企,业,业,的,的,杰,杰,出,出,能,能,力,力,与,与,环,环,境,境,提,提,供,供,的,的,机,机,遇,遇,与,与,风,风,险,险,相,相,匹,匹,配,配,。,。,企,业,业,战,战,略,略,的,的,选,选,择,择,与,与,制,制,定,定,是,是,一,一,种,种,不,不,断,断,调,调,整,整,、,、,不,不,断,断,完,完,善,善,的,的,过,过,程,程,，,，,甚,甚,至,至,是,是,一,一,个,个,不,不,断,断,从,从,失,失,误,误,中,中,学,学,习,习,的,的,过,过,程,程,。,。,企业战略的,层,层次性（复,习,习）,总体战略,经营单位战,略,略,职能部门战,略,略,战略层次,总体战略,经营单位战略,职能部门战略,性质,观念型,中间,执行型,明确程度,抽象,中间,确切,可衡量程度,以判断评价为主,半定量化,通常可定量,频率,定期或不定期,定期或不定期,定期,时期,长期,中期,短期,所起作用,开创性,中等,改善增补性,承担的风险,较大,中等,较小,盈利能力,大,中,小,代价,较大,中等,较小,资源,部分具备,总分具备,基本具备,三个层次战,略,略的比较,1,战略的选择,分,分析,通过合理的,分,分析来选择,和,和制定符合,企,企业发展的,战,战略,1节主要内容,1,行业分析方法,2,投资组合分析,3,战略环境分析,4,战略影响因素,1,行业分析方法,5.1.1,行,行业分析方,法,法,行业分析为,企,企业总体战,略,略的制定与,选,选择服务，,根,根据各业务,单,单位所在行,业,业的具体情,况,况的的分析,，,，从而合理,地,地确定该业,务,务单位的战,略,略。,相关分析方,法,法已经在第,三,三章中作了,分,分析，这里,进,进行补充。,1潜在优,势,势矩阵,矩阵基本原,理,理：是根据,行,行业竞争优,势,势潜力划分,行,行业的一种,方,方法。它根,据,据能够取得,竞,竞争优势方,法,法的数量来,划,划分每个行,业,业，以此反,映,映对竞争者,行,行之有效的,战,战略的数量,。,。它还根据,竞,竞争优势的,规,规模与变化,划,划分每个行,业,业，并由此反映各,战,战略之间获,得,得能力的差,异,异。,竞争优势规,模,模小,竞争优势规,模,模大,专门化竞,争,争,（众多不相,同,同的可获利,的,的谋略）,市场份额,竞,竞争,（少量不相,同,同的可获利,的,的谋略）,细分市场,竞,竞争,（众多相同,的,的可获利的,谋,谋略）,僵化、停,顿,顿的竞争,（,众多相同的,可,可获利的谋,略,略,）,获取竞争优,势,势的方法少,获取竞争优,势,势的方法多,矩阵分析应,用,用,专门化竞争,细分市场竞,争,争,僵化、停顿,的,的竞争,市场份额竞,争,争,潜在优势矩,阵,阵的作用,企业总部可,以,以根据行业,潜,潜在优势矩,阵,阵，了解每,一,一类型的行,业,业的销售量,和,和投资量。,企业可以根,据,据潜在的矩,阵,阵，有效地,把,把企业的环,境,境与企业竞,争,争战略联系,起,起来，做出,适,适当的决策,。,。,企业可以根,据,据优势矩阵,，,，从一种竞,争,争类型运动,到,到另一种竞,争,争类型的现,象,象，说明行,业,业的演变。,2-经验曲,线,线,经验曲线产,生,生于20世,纪,纪30年代,，,，由美国航,空,空工业提出,。,。又称经验,学,学习曲线、,改,改善曲线。,经验曲线是,一,一种表示生,产,产单位时间,与,与连续生产,单,单位之间的,关,关系曲线。,学,学习曲线,效,效应及与其,密,密切相关的,经,经验曲线效,应,应表示了经,验,验与效率之,间,间的关系。,当,当个体或组,织,织在一项任,务,务中习得更,多,多的经验，,他,他们会变得,效,效率更高。,这,这两个概念,出,出自英语谚,语,语：“实践,出,出真知”。,波士顿经验,曲,曲线图例,下图表明在,生,生产某产品,的,的过程中，90%的经,验,验曲线是如,何,何对生产成,本,本产生影响,的,的。,学习曲线效,应,应（Thelearningcurveeffect）,学习曲线效,应,应指的是越,是,是经常地执,行,行一项任务,，,，每次所需,的,的时间就越,少,少。这个关,系,系最初在1925年在,美,美国怀特-,彼,彼得森空军,基,基地量化,使,使得航空效,率,率加倍而所,需,需劳动时间,下,下降了10-15%。,随,随后在其,它,它行业的经,验,验研究得出,了,了不同值：,从,从百分之几,到,到百分之三,十,十。但在大,多,多数情况下,这,这是一个常,量,量值：它不,随,随行为规模,的,的变化而变,化,化。,学习曲线将,学,学习效果数,量,量化绘制于,坐,坐标纸上，,横,横轴代表练,习,习次数（或,产,产量） ，,纵,纵轴代表学,习,习的效果（,单,单位产品所,耗,耗时间），,这,这样绘制出,的,的一条曲线,，,，就是学习,曲,曲线。,学习曲线有,广,广义和狭义,之,之分。狭义,的,的学习曲线,又,又称为人员,学,学习曲线，,它,它是指直接,作,作业人员个,人,人的学习曲,线,线。广义的,学,学习曲线也,称,称为生产进,步,步函数，是,指,指工业某一,行,行业或某一,产,产品在其产,品,品寿命周期,的,的学习曲线,，,，是融合技,术,术进步、管,理,理水平提高,等,等许多人努,力,力的学习曲,线,线。,学习效果的,影,影响因素,学习效果受,许,许多因素的,影,影响，主要,有,有,操作者的动,作,作熟练程度,。,。这是影响,学,学习曲线的,最,最基本因素,管理技术的,改,改善，正确,的,的培训、指,导,导，充分的,生,生产准备与,周,周到的服务,，,，工资奖励,及,及惩罚等管,理,理政策的运,用,用,产品设计的,改,改善,生产设备与,工,工具的质量,各种材料的,连,连续供应,和,和 质量,信息反馈的,及,及时性,专业化分工,程,程度,学习曲线的,应,应用,学习曲线应,用,用广泛,主,要,要用于以下,几,几方面,工时预测,成本估计,销售报价,对新职工的,工,工作考核,考察生产系,统,统的稳定性,生产控制,应用学习曲,线,线的过程中,应考虑以,下,下几个因素,产品创新,手工装配时,间,间比重,产品重复性,各项生产组,织,织工作,经验曲线效,应,应（Theexperience curve effect）,经验,曲,曲线,效,效应,的,的内,容,容比,只,只研,究,究劳,动,动时,间,间的,学,学习,曲,曲线,效,效应,更,更广,泛,泛。,经,经验,曲,曲线,效,效应,指,指的,是,是一,项,项任,务,务越,是,是经,常,常执,行,行，,做,做它,的,的代,价,价越,小,小。,任,任务,可,可以,是,是任,何,何的,产,产品,或,或服,务,务。,数,数量,每,每翻,一,一番,，,，代,价,价值,（,（包,括,括管,理,理、,营,营销,、,、分,销,销、,制,制造,费,费用,等,等）,下,下降,一,一个,常,常量,百,百分,比,比。,这,这个,更,更广,泛,泛的,效,效应,是,是六,十,十年,代,代末,由,由布,鲁,鲁斯,亨,得,得森,在,在波,士,士顿,咨,咨询,集,集团,公,公司,（,（BostonConsultingGroup,，,，BCG,）,）首,次,次提,出,出的,。,。BCG,在,在七,十,十年,代,代的,研,研究,观,观察,了,了不,同,同行,业,业的,经,经验,曲,曲线,效,效应,发,发现,这,这个,值,值在,百,百分,之,之十,到,到二,十,十五,之,之间,。,。,这些,效,效应,经,经常,用,用图,形,形（,参,参见,：,：波,士,士顿,经,经验,曲,曲线,图,图例,）,）表,示,示。,曲,曲线,在,在横,轴,轴上,表,表示,积,积累,值,值，,在,在纵,轴,轴上,表,表示,产,产出,的,的代,价,价。,产,产,出,出每,翻,翻一,番,番代,价,价下,降,降15%,的,的曲,线,线被,称,称作,“,“85%,经,经验,曲,曲线,”,”,，,，表,示,示单,位,位代,价,价下,降,降到,最,最初,水,水平,的,的85%,。,。,数学,上,上这,两,两条,曲,曲线,被,被称,作,作指,数,数律,曲,曲线,。,。（,对,对应,的,的数,学,学公,式,式也,可,可以,称,称作,指,指数,下,下降)。,经验,曲,曲线,（,（Theexperiencecurve）,当生,产,产的,累,累积,数,数量,增,增加,后,后，,相,相对,应,应的,平,平均,成,成本,下,下降,。,。一,般,般而,言,言，,形,形成,经,经验,曲,曲线,的,的原,因,因有,三,三项,，,，分,别,别是,：,：,学习,效,效果,：,：由,于,于重,复,复工,作,作所,带,带来,的,的学,习,习效,果,果。,科技,进,进步,：,：从,事,事一,项,项工,作,作一,段,段时,间,间后,，,，较,容,容易,进,进行,生,生产,制,制程,改,改善,。,。,产品,改,改善,：,：生,产,产产,品,品一,段,段时,间,间后,可,可以,清,清楚,了,了解,顾,顾客,偏,偏好,，,，经,过,过设,计,计改,善,善，,可,可以,在,在不,影,影响,功,功能,下,下，,使,使零,件,件减,少,少。,经验,曲,曲线,定,定价,法,法,以厂,商,商在,产,产业,内,内经,营,营经,验,验的,多,多寡,，,，做,为,为定,价,价的,主,主要,依,依据,，,，因,为,为企,业,业生,产,产和,行,行销,经,经验,累,累积,的,的结,果,果，,商,商品,的,的单,位,位成,本,本会,随,随着,销,销售,量,量的,增,增加,而,而递,减,减。,因,因此,，,，如,果,果将,价,价格,定,定的,比,比较,低,低的,话,话，,而,而且,有,有相,当,当多,的,的消,费,费这,对,对价,格,格敏,感,感，,则,则会,刺,刺激,需,需求,，,，进,而,而降,低,低商,品,品的,平,平均,成,成本,。,。,效应,的,的根,源,源,经验,曲,曲线,与,与学,习,习曲,线,线用,于,于大,多,多数,的,的场,合,合有,很,很多,原,原因,。,。包,括,括：,劳动,效,效率,：,：工,人,人身,体,体上,变,变得,更,更为,灵,灵巧,，,，心,智,智上,变,变得,更,更为,自,自信,、,、用,更,更少,的,的时,间,间去,犹,犹豫,、,、学,习,习、,实,实验,、,、或,者,者犯,错,错误,。,。随,着,着时,间,间的,流,流逝,掌,掌握,了,了捷,径,径与,改,改进,。,。这,些,些也,适,适用,于,于雇,主,主与,经,经理,，,，,虽,虽然,这,这些,人,人并,不,不直,接,接涉,及,及制,造,造。,标准,化,化，,专,专业,化,化，,与,与方,法,法的,改,改进,：,：因,为,为过,程,程、,零,零件,、,、产,品,品变,得,得更,为,为标,准,准化,，,，所,以,以效,率,率不,断,断提,高,高。,当,当,雇,雇员,被,被专,门,门化,到,到特,定,定某,些,些任,务,务，,他,他们,获,获得,了,了针,对,对这,些,些任,务,务的,更,更多,经,经验,并,并且,操,操作,得,得更,快,快。,技术,驱,驱动,学,学习,：,：自,动,动化,的,的生,产,产技,术,术与,信,信息,技,技术,能,能够,提,提高,效,效率,并,并且,人,人们,可,可以,更,更有,效,效地,学,学会,如,如何,使,使用,。,。,资源,配,配合,比,比的,改,改变,：,：当,一,一家,公,公司,获,获得,了,了经,验,验，,它,它将,改,改变,输,输入,的,的配,合,合比,因,因而,提,提高,了,了效,率,率。,重新,设,设计,产,产品,：,：当,消,消费,者,者对,产,产品,有,有了,更,更多,的,的经,验,验，,他,他们,将,将提,出,出可,改,改进,之,之处,。,。这,将,将渗,透,透到,制,制造,过,过程,。,。,一,一个,好,好例,子,子是,卡,卡迪,拉,拉克,的,的不,同,同汽,车,车喇,叭,叭专,门,门配,件,件的,测,测试,。,。测,试,试中,没,没有,损,损坏,的,的配,件,件在,通,通用,汽,汽车,其,其它,产,产品,中,中被,批,批准,生,生产,；,；而,没,没有,通,通过,用,用户,“,“打,击,击”,测,测试,的,的配,件,件被,淘,淘汰,，,，节,约,约了,汽,汽车,公,公司,的,的资,金,金。,随,随着,通,通用,汽,汽车,公,公司,造,造出,更,更多,的,的汽,车,车，,他,他们,学,学会,了,了如,何,何用,最,最少,的,的钱,造,造出,最,最好,的,的产,品,品。,价值,链,链效,应,应：,经,经验,曲,曲线,效,效应,不,不限,于,于公,司,司。,供,供应,商,商与,发,发行,商,商也,遵,遵从,学,学习,曲,曲线,，,，使,整,整个,价,价值,链,链更,为,为有,效,效。,共享,经,经验,效,效应,：,：当,两,两个,或,或更,多,多的,产,产品,共,共享,行,行动,或,或者,资,资源,，,，这,也,也会,增,增强,经,经验,曲,曲线,效,效应,。,。任,何,何从,一,一个,产,产品,上,上学,到,到的,效,效率,提,提高,也,也可,用,用于,其,其它,产,产品,。,。,经验,曲,曲线,不,不连,续,续性,经验,曲,曲线,效,效应,也,也可,能,能偶,尔,尔有,一,一个,突,突然,的,的停,止,止。,曲,曲线,被,被突,然,然截,断,断了,。,。,已,已存,在,在的,过,过程,可,可能,变,变得,过,过时,而,而公,司,司必,须,须跟,随,随竞,争,争对,手,手升,级,级。,升,升级,意,意味,着,着老,的,的经,验,验曲,线,线将,被,被新,曲,曲线,代,代替,。,。,这种,情,情况,发,发生,在,在下,列,列时,候,候：,竞争,者,者引,入,入了,新,新的,产,产品,或,或制,造,造过,程,程使,得,得你,必,必须,对,对此,做,做出,响,响应,技术,上,上的,变,变化,要,要求,你,你或,你,你的,供,供应,商,商改,变,变生,产,产过,程,程,经验,曲,曲线,策,策略,必,必须,从,从新,计,计算,因,因为,它们,导,导致,了,了价,格,格战,它们,没,没有,生,生产,出,出市,场,场所,需,需的,营,营销,组,组合,（,（产,品,品组,合,合等,）,）,经验,曲,曲线,与,与成,本,本领,先,先战,略,略,经验,曲,曲线,是,是成本,领,领先,战,战略的主,要,要动,力,力，,如,如果,公,公司,能,能够,在,在新,市,市场,上,上迅,速,速获,取,取较,大,大的,市,市场,份,份额,，,，它,将,将具,有,有成,本,本优,势,势，,因,因为,它,它能,够,够提,供,供较,之,之竞,争,争者,更,更为,便,便宜,的,的产,品,品。,如,如果,节,节约,的,的生,产,产成,本,本以,产,产品,售,售价,削,削减,的,的形,式,式传,递,递给,消,消费,者,者（,而,而非,留,留作,公,公司,利,利润,）,），,那,那么,公,公司,在,在这,一,一市,场,场上,的,的竞,争,争优,势,势就,具,具有,持,持续,性,性。,如,如果,公,公司,通,通过,增,增加,其,其市,场,场份,额,额，,不,不断,扩,扩大,生,生产,，,，加,速,速提,升,升经,验,验曲,线,线效,应,应，,它,它就,有,有可,能,能在,行,行业,内,内创,造,造无,可,可抗,争,争的,成,成本,优,优势,。,。因,而,而，,许,许多,企,企业,在,在进,入,入一,个,个新,市,市场,的,的时,候,候，,总,总是,大,大举,投,投资,，,，为,其,其产,品,品、,服,服务,提,提供,侵,侵略,性,性价,格,格，,以,以此,达,达到,迅,迅速,扩,扩大,市,市场,份,份额,的,的目,的,的。,一,一,旦,旦企,业,业成,为,为市,场,场领,袖,袖，,建,建立,金,金牛,地,地位,，,，企,业,业投,资,资即,可,可收,回,回。,经验,曲,曲线,和,和成,本,本的,关,关系,经验曲线,是,是指随着,一,一个企业,生,生产某种,产,产品或者,从,从事某种,业,业务的数,量,量的增加,，,，经验不,断,断地积累,，,，其生产,成,成本将不,断,断下降，,并,并且呈现,出,出某种下,降,降的规律,。,。在通常,情,情况下，,对,对降低成,本,本的潜力,具,具有最大,影,影响因素,的,的是行业,的,的经验效,应,应和所谓,需,需求量的,增,增长速度,。,。,随着累计,产,产量的增,加,加而出现,成,成本下降,的,的经验效,应,应来自以,下,下几个原,因,因：,学习。每,次,次重复从,事,事与某种,工,工作能提,高,高熟练程,度,度，从而,提,提高完成,这,这种工作,的,的效率，,此,此即通常,人,人们所说,的,的熟能生,巧,巧。,专业分工,。,。产量的,增,增加使更,为,为专业化,和,和标准化,的,的分工成,为,为可能，,例,例如流水,线,线作业就,是,是一个明,显,显的例证,，,，从而促,使,使生产效,率,率大幅度,提,提高。,产品和工,艺,艺的改进,。,。随着累,计,计产量的,增,增大，产,品,品和工艺,改,改进必然,会,会提高效,率,率，导致,成,成本下降,。,。例如执,行,行标准化,，,，提高原,材,材料利用,率,率，改进,设,设备和工,装,装，此外,以,以计算机,技,技术为基,础,础的先进,生,生产技术,也,也可以提,高,高效率。,规模经济,。,。规模经,济,济是指扩,大,大生产规,模,模形成的,投,投资费用,相,相对节约,和,和成本下,降,降。年产,量,量的增加,使,使固定费,用,用可以分,摊,摊到更多,的,的产品中,去,去，从而,导,导致成本,降,降低。,专门技术,。,。随着时,间,间的推移,，,，企业会,在,在生产、,技,技术和管,理,理等方面,逐,逐步积累,出,出丰富的,经,经验和知,识,识，形成,企,企业所拥,有,有的重要,竞,竞争优势,。,。例如计,算,算机集成,制,制造、ERP、精,益,益生产方,式,式等。,经验曲线,的,的基本结,论,论,“经验曲,线,线是由学,习,习、分工,、,、投资和,规,规模的综,合,合效应构,成,成的。”,“,“每当积,累,累的经验,翻,翻一番，,增,增值成本,就,就会下降,大,大约20%到30%。”,“经验曲,线,线本质上,是,是一种现,金,金流量模,式,式。”因,为,为规模是,学,学习与分,工,工的函数,，,，所以可,以,以用规模,来,来代表经,验,验曲线中,的,的学习和,分,分工成份,。,。,企业某项,业,业务的市,场,场份额越,高,高，体现,在,在这项业,务,务上的经,验,验曲线效,应,应也就越,高,高，企业,就,就越有成,本,本优势，,相,相应的获,利,利能力就,越,越强。按,照,照波士顿,咨,咨询公司,的,的经验，,如,如果一个,企,企业某项,业,业务的市,场,场份额是,竞,竞争者该,项,项业务市,场,场份额的,两,两倍，那,么,么这个企,业,业在这项,业,业务上就,具,具有较之,竞,竞争者20-30%的成本,优,优势。,经验曲线,相,相关战略,的,的局限,除了成本,领,领先战略,以,以外，还,有,有其他一,些,些经营战,略,略（参见CompetitiveAdvantage竞争,优,优势和Value Disciplines价值,准,准则）,。,。,竞争对手,有,有可能采,取,取类似战,略,略，加剧,竞,竞争，公,司,司因此不,得,得不提高,投,投资水平,。,。,竞争对手,还,还有可能,通,通过复制,公,公司的生,产,产制造方,法,法来实现,较,较之公司,更,更低的生,产,产成本，,因,因为竞争,对,对手的研,发,发成本为,零,零。,技术突破,可,可能会带,来,来更大的,经,经验曲线,效,效应，,这,这对于后,入,入市的公,司,司就非常,有,有利。,经验曲线,其,其它局限,过分强调,经,经验效应,会,会给企业,带,带来丧失,灵,灵活性的,消,消极后果,。,。即过多,地,地强调增,加,加产量，,扩,扩大市场,占,占有率，,往,往往容易,忽,忽视技术,进,进步和增,加,加产品品,种,种，忽视,外,外界发生,的,的技术创,新,新信息，,忽,忽视长远,利,利益。,另外，经,验,验曲线不,适,适用于采,掘,掘业、资,源,源型企业,。,。,SCP模,型,型,SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-,绩,绩效)模,型,型是由美,国,国哈佛大,学,学产业经,济,济学权威,贝,贝恩(Bain),、,、谢勒(Scherer),等,等人建立,的,的。该模,型,型提供了,一,一个既能,深,深入具体,环,环节，又,有,有系统逻,辑,辑体系的,市,市场结构(Structure)一,市,市场行为(Conduct)一市场,绩,绩效(Performance)的,产,产业分析,框,框架,SCP模,型,型，分析,在,在行业或,者,者企业收,到,到表面冲,击,击时，可,能,能的战略,调,调整及行,为,为变化。,SCP模,型,型从对特,定,定行业结,构,构、企业,行,行为和经,营,营绩效三,个,个角度来,分,分析外部,冲,冲击的影,响,响。,2,投资组合分析,主要内容,波士顿矩,阵,阵：BCG,行业吸引,力,力企业,实,实力矩阵,：,：GE矩,阵,阵,产品市,场,场演变矩,阵,阵,1、波士,顿,顿咨询公,司,司(The BostonConsultingGroup ),波士顿矩,阵,阵(BCG Matrix),波士顿矩,阵,阵又称市,场,场增长率-相对市,场,场份额矩,阵,阵、波士,顿,顿咨询集,团,团法、四,象,象限分析,法,法、产品,系,系列结构,管,管理法等,。,。,制定公司,层,层战略最,流,流行的方,法,法之一就,是,是BCG,矩,矩阵。,BCG矩,阵,阵区分出4种业务,组,组合,问题型业,务,务（Question Marks,，,，指高增,长,长、低市,场,场份额）,。,。,明星型业,务,务（stars，,指,指高增长,、,、高市场,份,份额）。,现金牛业,务,务（Cash cows，,指,指低增长,、,、高市场,份,份额）,。,。,瘦狗型业,务,务（Dogs，指,低,低增长、,低,低市场份,额,额） 。,WhyBCGMatrix？,BCG矩,阵,阵的精髓,在,在于把战略规划和资本预算紧密结合,了,了起来，,把,把一个复,杂,杂的企业,行,行为用两,个,个重要的,衡,衡量指标,来,来分为四,种,种类型，,用,用四个相,对,对简单的,分,分析来应,对,对复杂的,战,战略问题,。,。该矩阵,帮,帮助多种,经,经营的公,司,司确定哪,些,些产品宜,于,于投资，,宜,宜于操纵,哪,哪些产品,以,以获取利,润,润，宜于,从,从业务组,合,合中剔除,哪,哪些产品,，,，从而使,业,业务组合,达,达到最佳,经,经营成效,。,。,模型的重,要,要假设,早在还没,有,有提出BCG矩阵,之,之前的1966年,，,，波士顿,咨,咨询公司,通,通过实证,研,研究获得,了,了一个重,要,要发现,经验曲,线,线。经验,曲,曲线的基,本,本结论是,企业某项,业,业务的市,场,场份额越,高,高，体现,在,在这项业,务,务上的经,验,验曲线效,应,应也就越,高,高，企业,就,就越有成,本,本优势，,相,相应的获,利,利能力就,越,越强。按,照,照波士顿,公,公司的经,验,验，如果,一,一个企业,某,某项业务,的,的市场份,额,额是竞争,者,者该项业,务,务市场份,额,额的两倍,，,，那么这,个,个企业在,这,这项业务,上,上就具有,较,较之竞争,者,者20-30%的,成,成本优势,。,。这就是BCG选,取,取市场份,额,额作为一,个,个重要评,价,价指标的,原,原因所在,。,。,BCG认,为,为市场份,额,额能导致,利,利润，这,其,其实就是,“,“成本领,先,先战略,”,”。BCG一直认,为,为规模优,势,势很重要,，,，BCG,自,自己的解,释,释是市场,份,份额大的,公,公司不仅,获,获得了更,多,多的收入,，,，还实现,了,了更高的,单,单位运营,利,利润，优,势,势在于更,高,高的价格,（,（边际利,润,润）、在,广,广告和分,销,销上更低,的,的单位支,出,出。,如何用,BCG,模型来分,析,析：具体,步,步骤,评价各项,业,业务的前,景,景。,评价各项,业,业务的竞,争,争地位。,表明各项,业,业务在BCG矩阵,图,图上的位,置,置。,确定纵坐,标,标“市场,增,增长率”,的,的一个标,准,准线，从,而,而将“市,场,场增长率,”,”划分为,高,高、低两,个,个区域。,确定横坐,标,标“相对,市,市场份额,”,”的一个,标,标准线，,从,从而将“,相,相对市场,份,份额”划,分,分为高、,低,低两个区,域,域。,BCG矩,阵,阵的启示,BCG矩,阵,阵分析的,目,目的是帮,助,助企业确,定,定自己的,总,总体战略,。,。在总体,战,战略的选,择,择上它有,点,点贡献：,指出了每,个,个业务在,竞,竞争中的,地,地位，使,企,企业了解,它,它的作用,或,或任务，,从,从而有选,择,择和集中,运,运用企业,有,有限的资,金,金。,将企业不,同,同的经营,业,业务综合,到,到一个矩,阵,阵中，具,有,有简单明,了,了的效果,。,。,BCG,矩阵的局,限,限性,在实践中,，,，企业要,确,确定各业,务,务的市场,增,增长率与,相,相对市场,份,份额是比,较,较困难的,。,。,四种类型,的,的划分过,于,于简单，,可,可能漏掉,其,其它类型,。,。,BCG中,市,市场地位,与,与获利之,间,间的关系,因,因行业和,细,细分市场,的,的不同而,会,会发生变,化,化。,如市场占,有,有率小的,企,企业如果,采,采用创新,、,、产品差,别,别化与市,场,场再细分,等,等战略，,仍,仍能获得,很,很高的利,润,润。,企业要对,自,自己的一,系,系列经营,业,业务进行,战,战略评价,，,，仅仅依,靠,靠市场增,长,长率与相,对,对市场份,额,额是不够,的,的，还需,要,要行业的,技,技术等其,它,它指标。,BCG的,应,应用法则,按照BCG法的原,理,理，产品,市,市场占有,率,率越高，,创,创造利润,的,的能力越,大,大；另一,方,方面，销售增长,率,率越高，为,了,了维持其,增,增长及扩,大,大市场占,有,有率所需,的,的资金亦,越,越多。这,样,样可以使,企,企业的产,品,品结构实,现,现产品互,相,相支持，,资,资金良性,循,循环的局,面,面。按照,产,产品在象,限,限内的位,置,置及移动,趋,趋势的划,分,分，形成,了,了波士顿,咨,咨询集团,法,法的基本,应,应用法则,。,。,成功的月,牙,牙环,黑球失败,法,法则,东北方向,大,大吉,踊跃移动,速,速度法则,分散化,具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。,最适宜采用集中化战略,专业化,具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。,最适宜采用差异化战略,大量化,具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。,最适宜采用成本领先战略,死胡同,既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。,类似于波特战略中的夹在中间战,新“波士,顿,顿”矩阵,概,概述,BCG应,用,用,只做全明,星,星业务:,现,现代金融,体,体系下企,业,业如何多,元,元化,2007,年,年12月04日,来源:,证,证券市场,周,周刊,作者:杜,丽,丽虹,原文链接:,补充资料,：,：,BCG,三四规则,矩,矩阵,三四规则,矩,矩阵是由,波,波士顿咨,询,询集团(BCG),提,提出的。,这,这个模型,用,用于分析,一,一个成熟,市,市场中企,业,业的竞争,地,地位。,BCG三,四,四规则矩,阵,阵的意义,BCG三,四,四规则矩,阵,阵的战略,意,意义,BCG三,四,四规则矩,阵,阵也有着,同,同样重要,的,的战术意,义,义,BCG三,四,四规则矩,阵,阵的应用,2、行,业,业吸引,力,力企,业,业实力,矩,矩阵：GE矩,阵,阵,麦肯锡,矩,矩阵/GE矩,阵,阵(Mckinsey Matrix/GEMatrix) 。GE矩,阵,阵法又,称,称九盒,矩,矩阵法,、,、行业,吸,吸引力,矩,矩阵,。,。,说到GE矩阵,就,就一定,要,要结合BCG,矩,矩阵一起比,较,较讨论,，,，因为GE矩,阵,阵可以,说,说是为,了,了克服BCG,矩,矩阵缺,点,点所开,发,发出来,的,的。由,于,于基本,假,假设和,很,很多局,限,限性都,和,和BCG矩阵,相,相同，,最,最大的,改,改善就,在,在于用,了,了更多,的,的指标,来,来衡量,两,两个维,度,度,原理,矩阵分,析,析应用,GE矩,阵,阵可以,用,用来根,据,据事业,单,单位在,市,市场上,的,的实力,和,和所在,市,市场的,吸,吸引力,对,对这些,事,事业单,位,位进行,评,评估，,也,也可以,表,表述一,个,个公司,的,的事业,单,单位组,合,合判断,其,其强项,和,和弱点,。,。在需,要,要对产,业,业吸引,力,力和业,务,务实力,作,作广义,而,而灵活,的,的定义,时,时，可,以,以以GE矩阵,为,为基础,进,进行战,略,略规划,。,。按市,场,场吸引,力,力和业,务,务自身,实,实力两,个,个维度,评,评估现,有,有业务,（,（或事,业,业单位,）,），每,个,个维度,分,分三级,，,，分成,九,九个格,以,以表示,两,两个维,度,度上不,同,同级别,的,的组合,。,。两个,维,维度上,可,可以根,据,据不同,情,情况确,定,定评价,指,指标。,具体的,方,方法：,确定内,外,外部影,响,响的因,素,素，并,确,确定其,权,权重- 根,据,据产业,状,状况和,企,企业状,况,况定出,产,产业吸,引,引力因,素,素和企,业,业竞争,力,力因素,的,的级数,（,（五级,）,） -,最,最后,，,，用权,重,重乘以,级,级数，,得,得出每,个,个因素,的,的加权,数,数，并,汇,汇总，,得,得到整,个,个产业,吸,吸引力,的,的加权,值,值,下面分,别,别用折,线,线图和,表,表格两,种,种形式,来,来表示,。,。,模型应,用,用举例,GE矩,阵,阵可以,用,用于预,测,测SBUs业,务,务组合,的,的产业,吸,吸引力,和,和业务,实,实力，,只,只要在,因,因素评,估,估中考,虑,虑的未,来,来某个,时,时间每,一,一因素,的,的重要,程,程度及,其,其影响,大,大小，,就,就可以,建,建立预,测,测矩阵,。,。由此,我,我们可,以,以看出,，,，GE,矩,矩阵比,较,较全面,地,地对战,略,略事业,单,单位的,业,业务组,合,合进行,规,规划分,析,析，而,且,且可以,针,针对企,业,业实际,和,和产业,特,特性，,因,因此具,有,有广泛,的,的应用,价,价值。,用途1,：,：产品,选,选择,下,下面是,一,一个燃,机,机企业,的,的GE,矩,矩阵分,析,析,用途2,：,：关键,因,因素优,化,化分析,GE矩,阵,阵与BCG矩,阵,阵的比,较,较,GE矩,阵,阵比BCG,矩,矩阵在以下,三,三个方,面,面表现,得,得更为,成,成熟：,市场/,行,行业吸,引,引力（Market/IndustryAttractiveness,）,）代替,了,了市场,成,成长（MarketGrowth）被,吸,吸纳进,来,来作为,一,一个评,价,价维度,。,。 市,场,场吸引,力,力较之,市,市场成,长,长率显,然,然包含,了,了更多,的,的考量,因,因素。,竞争实,力,力（Competitive Strength）代,替,替了市,场,场份额,（,（Market Share）作,为,为另外,一,一个维,度,度，由,此,此对每,一,一个事,业,业单元,的,的竞争,地,地位进,行,行评估,分,分析。,同,同样,，,，竞争,实,实力较,之,之市场,份,份额亦,包,包含了,更,更多的,考,考量因,素,素。,此外，GE矩,阵,阵有9,个,个象限,，,，而BCG矩,阵,阵只有4个象,限,限，,使,使得GE矩阵,结,结构更,复,复杂、,分,分析更,准,准确。,影响竞,争,争实力/市场,吸,吸引力,的,的内部,因,因素/,外,外部因,素,素,影响市场吸引力的典型性外部因素,影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素,市场规模（Market Size）市场成长率（Market Growth Rate）市场收益率（Market Profitability）定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）进入障碍（Entry Barriers）产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（Technology Development）,事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场份额（Market Share）市场份额的成长性（Market Share Growth）顾客忠诚度（Customer Loyalty）相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength,GE矩,阵,阵的局,限,限,对各种,不,不同因,素,素进行,评,评估的,现,现实程,度,度。,指标的,最,最后聚,合,合比较,困,困难。,核心竞,争,争力（Core Competences）未,被,被提及,。,。,没有考,虑,虑到战,略,略事业,单,单元之,间,间的相,互,互作用,关,关系。,新的业,务,务在新,行,行业中,得,得到发,展,展的情,形,形没有,涉,涉及。,3、产,品,品市,场,场演变,矩,矩阵,产品,市,市场演,变,变矩阵,是,是由美,国,国的查,尔,尔斯霍,弗,弗教授,首,首先提,出,出的。,他,他扩展,了,了波士,顿,顿矩阵,和,和通用,矩,矩阵两,种,种战略,选,选择方,法,法，将,业,业务增,长,长率和,行,行业吸,引,引力因,素,素转换,成,成产品,市场,发,发展阶,段,段，从,而,而得出15个,方,方格的,的,的矩阵,。,。,在下面,的,的矩阵,图,图中，,横,横轴表,示,示企业,的,的市场,竞,竞争地,位,位，分,为,为强、,中,中、弱,三,三个级,别,别，纵,轴,轴表示,产,产品,市,市场的5个发,展,展阶段,，,，分别,是,是：开,发,发、增,长,长、整,顿,顿、成,熟,熟、衰,退,退。这,样,样产品,市场,演,演变矩,阵,阵共包,含,含15,个,个方格,。,。,圆圈表,示,示行业,规,规模或,产,产品/,细,细分市,场,场。圆,圈,圈内扇,形,形阴影,部,部分表,示,示企业,各,各项经,营,营业务,的,的市场,占,占有率,。,。,产品,市场发,展,展阶段,成熟,竞争地位,强中弱,开发,A,增长,B,C,整顿,D,饱和,F,E,衰退,G,产品,市,市场演,变,变矩阵,产品,市,市场演,变,变矩阵,内,内容分,析,析,业务单,位,位A,业务单,位,位B,业务单,位,位C,业务单,位,位D,业务单,位,位E和F,业务单,位,位G,三种典,型,型矩阵,的,的变体,成长型,矩,矩阵：,是,是指经,营,营单位,都,都集中,于,于产品,市场,演,演变的,前,前几个,阶,阶段，,市,市场前,景,景较好,，,，但可,能,能遇到,资,资金供应方,面,面的问题,。,。,盈利型,矩,矩阵：,其,其经营,单,单位更,多,多地集,中,中于产,品,品市,场,场后几,个,个阶段,，,，市场,前,前景不,太,太好，,但,但资金,充,充足，,要,要找出,路,路。,平衡型,矩,矩阵：,说,说明企,业,业若干,业,业务单,位,位较均,衡,衡地分,布,布于产,品,品市,场,场演变,的,的各个,阶,阶段，,经,经营形,势,势比较,平,平稳。,产品,市场发,展,展阶段,强,中,弱,强,中,弱,强,中,弱,开发,成长,扩张,成熟,衰退,成长型,盈利型,平衡型,三种典,型,型矩阵,分,分析图,产品/,市,市场演,变,变矩阵,的,的发展,：,：希,尔,尔和琼,斯,斯两位,学,学者运,用,用霍弗,的,的方法,，,，直接,将,将企业,应,应采用,的,的战略,写,写入各,个,个区域,3,战略环,境,境分析,主要内,容,容,SWOT分析,法,法与高,级,级SWOT分,析,析法,SPACE分,析,析法战,略,略选择,矩,矩阵,PPM,分,分析,产品竞,争,争力分,析,析,战略选,择,择矩阵,战略聚,类,类模型,战略聚,类,类模型,及,及PIMS分,析,析法,大战略,集,集合模,型,型,产业选,择,择杠杆,分,分析,1、SWOT,分,分析法,基本原,理,理,SWOT分析,代,代表分,析,析企业,内,内部优,势,势（strength）、,内,内部劣,势,势（weakness）、,外,外部机,会,会（opportunity）和,外,外部威,胁,胁（threats,）,）。因,此,此，SWOT,分,分析实,际,际上是,将,将对企,业,业内外,部,部条件,各,各方面,内,内容进,行,行综合,和,和概括,，,，进而,分,分析组,织,织的优,劣,劣势、,面,面临的,机,机会和,威,威胁的,一,一种方,法,法。,WhySWOT？,可,可以通,过,过分析,帮,帮助企,业,业把资,源,源和行,动,动Focus,在,在自己,的,的强项,和,和有最,多,多机会,的,的地方,。,。,SW是,相,相对于,竞,竞争对,手,手而言,的,的，一,般,般表现,在,在资金,、,、技术,、,、设备,、,、员工,素,素质、,产,产品市,场,场与管,理,理技能,等,等方面,。,。衡量,企,企业优,势,势有两,个,个标准,：,：,资金、,产,产品、,市,市场等,一,一些单,方,方面的,优,优劣势,；,；,综合优,势,势。,可以采,用,用因素,评,评价打,分,分，并,根,根据重,要,要程度,进,进行加,权,权。,而机会,和,和威胁,分,分析将,注,注意力,放,放在外,部,部环境,的,的变化,及,及对企,业,业的可,能,能影响,上,上。,在分析,时,时，应,把,把所有,的,的内部,因,因素（,即,即优劣,势,势）集,中,中在一,起,起，然,后,后用外,部,部的力,量,量来对,这,这些因,素,素进行,评,评估。,SWOT分析,步,步骤,确认当,前,前的战,略,略是什,么,么？,确认企,业,业外部,环,环境的,变,变化（,波,波特五,力,力或者PEST）.,根据企业资,源,源组合情况,，,，确认企业,的,的关键能力,和,和关键限制.,按照通用矩,阵,阵或类似的,方,方式打分评,价,价,把识别出的,所,所有优势分,成,成两组，分,的,的时候以两,个,个原则为基,础,础：它们是,与,与行业中潜,在,在的机会有,关,关，还是与,潜,潜在的威胁,有,有关。用同,样,样的办法把,所,所有的劣势,分,分成两组，,一,一组与机会,有,有关，另一,组,组与威胁有,关,关。,将结果在SWOT分析,图,图上定位,战略分析,或者用SWOT分析表,，,，将刚才的,优,优势和劣势,按,按机会和威,胁,胁分别填入,表,表格。,举一个科尔,尼,尼SWOT,分,分析得出战,略,略的例子,SWOT模,型,型的局限性,补充：高级SWOT分,析,析法,SWOT分,析,析法是通过,分,分析优势、,劣,劣势、机会,与,与威胁来监,测,测公司的市,场,场营销方法,。,。但是，当,你,你逐步领会SWOT分,析,析法的时候,，,，你会发现,它,它有许多的,局,局限性。高,级,级SWOT,分,分析法将会,使,使你弥补这,些,些局限。,在运用SWOT分析法,的,的过程中，,你,你或学会碰,到,到一些问题,，,，这就是它,的,的适应性。,因,因为有太多,的,的场合可以,运,运用SWOT分析法，,所,所以它必须,具,具有适应性,。,。然而这也,会,会导致反常,现,现象的产生,。,。基础SWOT分析法,所,所产生的问,题,题可以由更,高,高级的POWERSWOT分析法得到,解,解决。POWER是,个,个人（Personal）、经,验,验（Experience）,、,、规则（Order）,、,、比重（Weighting）、,重,重视细节（Emphasize detail,）,）、（Rank and prioritize）的,首,首字母缩写,，,，这就是所,谓,谓的高级SWOT分析,法,法。,高级SWOT分析法的,内,内容,P个人经,验,验（Personalexperience）,O规则,优,优势或劣势,，,，机会或威,胁,胁,W比重（Weighting）,E重视细,节,节（Emphasize detail）,RRank andprioritize,差距分析,（,（GapAnalysis，又,称,称缺口分析,、,、差异分析,）,）,差距分析是,指,指在战略实,施,施的过程中,，,，将客户实,际,际业绩与战,略,略期望的业,绩,绩进行对比,分,分析，进行,战,战略的评价,与,与修订。,SWOT方,法,法的应用,威胁,机会,面临巨大的,外,外部机会和,自,自身内部劣,势,势之限制时,，,，可尽可能,地,地消除内部,劣,劣势，最大,限,限度地把握,外,外部机会,劣势,优势,充分利用内,部,部的优势与,众,众多的外部,机,机会，企业,可,可以采取集,中,中化、多元,化,化以及垂直,一,一体化战略,。,。在实施上,述,述战略的过,程,程中，可以,严,严格控制成,本,本，突出价,格,格竞争的作,用,用。,面对内部劣,势,势与外部的,威,威胁时，采,取,取保守性的防御战略以及避开威,胁,胁，在可能,的,的情况下力,争,争消除自身,劣,劣势。,拥有一定的,优,优势并面临,外,外部的威胁,时,时，可以采,取,取多样化战略以尽可能地,利,利用自身劣,势,势，分散环,境,境所带来的,风,风险,转型战略,增长战略,2、SPACE矩阵简,介,介,战略地位与,行,行动评价矩,阵,阵（Strategic PositionandAction Evaluation Matrix，,简,简称SPACE矩阵）,主,主要是分析,企,企业外部环,境,境及企业应,该,该采用的战,略,略组合。,SPACE,矩,矩阵有四个,象,象限分别表,示,示企业采取,的,的进取、保,守,守、防御和,竞,竞争四种战,略,略模式。这,个,个矩阵的两,个,个数轴分别,代,代表了企业,的,的两个内部,因,因素财,务,务优势（FS）和竞争,优,优势（CA,）,）；两个外,部,部因素,环,环境稳定性,（,（ES）和,产,产业优势（IS）。这,四,四个因素对,于,于企业的总,体,体战略地位,是,是最为重要,的,的。,建立SPACE矩阵的,步,步骤,选择构成财,务,务优势（FS）、竞争,优,优势（CA,）,）、环境稳,定,定性（ES,）,）和产业优,势,势（IS）,的,的一组变量,；,；,对构成FS,和,和IS的各,变,变量给予从+1（最差,）,）到+6（,最,最好）的评,分,分值。而对,构,构成ES和CA的轴的,各,各变量从-1（最好）,到,到-6（最,差,差）的评分,值,值；,将各数轴所,有,有变量的评,分,分值相加，,再,再分别除以,各,各数轴变量,总,总数，从而,得,得出FS、CA、IS,和,和ES各自,的,的平均分数,；,；,将FS、CA、IS和ES各自的,平,平均分数标,再,再各自的数,轴,轴上；,将X轴的两,个,个分数相加,，,，将结果标,在,在X轴是；,将,将Y轴的两,个,个分数相加,，,，将结果标,在,在Y轴上；,标,标出X、Y,数,数轴的交叉,点,点；,自SPACE矩阵原点,到,到X、Y,数,数值的交叉,点,点画一条向,量,量，这一条,向,向量就表示,企,企业可以采,取,取的战略类,型,型。,SPACE,矩,矩阵的轴线,可,可以代表多,种,种不同的变,量,量,内部战略处理,外部战略处理,财务优势(FS),投资收益,杠杆比率,偿债能力,流动