人才测评技巧细则

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2012,年,9,月,1,基,于,于,胜,胜,任,任,力,力,的,的,人,人,才,才,测,测,评,评,如,何,何,有,有,效,效,测,测,评,评,企,企,业,业,需,需,要,要,人,人,才,才,目,录,录,一,.,招,聘,聘,选,选,拔,拔,三,三,个,个,要,要,素,素,二,.,企,业,业,人,人,才,才,测,测,评,评,现,现,状,状,三,.,招,聘,聘,中,中,常,常,用,用,测,测,评,评,技,技,术,术,四,.,基,于,于,胜,胜,任,任,力,力,测,测,评,评,实,实,战,战,五,.,胜,任,任,力,力,测,测,评,评,体,体,系,系,建,建,立,立,六,.,胜,任,任,力,力,测,测,评,评,HRM,应,用,用,七,.,胜,任,任,力,力,建,建,模,模,开,开,发,发,流,流,程,程,九,.,胜,任,任,力,力,模,模,型,型,案,案,例,例,十,.,如,何,何,有,有,效,效,测,测,评,评,人,人,才,才,（,（,互,互,动,动,环,环,节,节,）,）,招,聘,聘,选,选,拔,拔,的,的,三,三,个,个,要,要,素,素,人,才,才,测,测,评,评,主,主,题,题,沙,沙,龙,龙,一,.,招聘工作关,注,注的三个要,素,素,要人材？要,人,人才？要人,财,财？,1.,需要什么人,才,才？,要庸才？,要忠才？,要人才？,价值观认同,？,？,文化融合度,？,？,能力素质相,符,符？,2.,哪里找人才,？,？,从网络？,从人脉？,从市场？,人人是人才,？,？,人才到处是,？,？,人才真难找,？,？,适合人才在,哪,哪里？招聘,渠,渠道？,3.,如何识别人,才,才？,凭主观？凭,工,工具？,凭技术？,今日招人明,日,日走人？,企业招错人,的,的代价？,人才价值取,向,向？人才匹,配,配模型？,企业人才测,评,评现状,人才测评主,题,题沙龙,1.,人才需求误,区,区,人才需求误,区,区,仅从岗位职,责,责需求识别,？,？,传统人事平,衡,衡的需求识,别,别？,对人才模型,需,需求识别不,清,清,能力素质维,度,度识别模糊,？,？,一,.,企业人才测,评,评现状,没有测评标,准,准,凭履历与过,去,去经历作参,照,照,从任职资格,说,说明描述选,人,人才,凭岗位职责,理,理解识别人,才,才,凭面试感觉,喜,喜好去识别,2.,没有测评标,准,准,测评工具不,当,当,面试集权式,，,，工具单一,化,化,测评目标不,明,明确，套用,工,工具,测评注重形,式,式只测不评,以直线式面,试,试为主流工,具,具,3.,测评工具不,当,当,无实施程序,测评无计划,准,准备，临时,上,上阵,实施测评没,有,有规范流程,测评无深度,分,分析与结果,报,报告,测评时间面,试,试环境随意,性,性强,4.,实施无程序,测评体系不,全,全,测评人员专,业,业化素质不,足,足够,人才测评基,础,础建设薄弱,人才测评意,识,识或重视不,够,够,无测评管理,机,机制或制度,约,约束,测评体系不,全,全,5.,测评体系不,全,全,人才价值观,决,决定选才视,角,角,企业人才价,值,值取向究竟,是,是什么？,人才价值主,张,张是什么？,欣赏什么样,的,的人才？,什么类的人,被,被认为是人,才,才？,人才的价值,点,点？,二,.,企业选拔人,才,才的视角,1.,个性化的人,才,才价值观,人才价值观,思,思考,博士是否是,人,人才？具有,高,高级职称的,人,人是否是人,才,才？,有经验是否,是,是人才？企,业,业经历是否,适,适合不同企,业,业？,凭主观识别,人,人才是否准,确,确？主观评,价,价的信效是,否,否可靠？,以德为先？,还,还是以能为,先,先？,是选适合的,人,人才？还是,选,选优秀人才,？,？,任人是否可,以,以唯亲？,用人是否可,疑,疑，疑人是,否,否可用？,匹配选择,学历、经验,岗位？,2.,不同的人才,匹,匹配角度,组织？,战略、文化,不同,HR,理念匹配角,度,度,人事管理模,式,式的测评,3.1,版本,任职资格管,理,理模式的测,评,评,版本,3.2,能力素质模,型,型的测评,版本,3.3,注重年龄、,学,学历、职称,、,、经历，停,留,留在履历任,职,职资历的初,步,步识别，基,于,于人事平衡,，,，补足空缺,岗,岗位，满足,事,事有人做，,凭,凭面试主观,识,识别人才。,注重任职资,历,历，更注重,知,知识、技能,、,、个性等，,基于工作分,析,析的“人职,”,”匹配角度,测,测评人才，,以心理测验,、,、笔试、结,构,构化面试为,主,主导。,注重与组织,价,价值观与文,化,化相融，基,于,于“组织、,职,职位、人”,三,三者匹配，,重,重视任职者,胜,胜任力测评,，,，以能力素,质,质模型工具,为,为主导，结,合,合面试、评,价,价中心等方,法,法为主导,基于“能力,素,素质模型”,的,的匹配模型,组织,战略,文化,职位,能力素质模,型,型,人员,K,（知识）,Knowledge,S,（技能）,Skill,A,（能力）,Ability,O,（其它个性,）,）,Other,基于胜任力,的,的人才招聘,招聘者的困,惑,惑,从简历看他,的,的工作经历,很,很棒，但是,实,实际使用却,不,不胜任，为,什,什么？,我如何才能,知,知道应聘者,的,的能力水平,是,是否很强，,个,个性是否如,他,他所说的那,样,样，是否适,合,合我们的企,业,业文化？,怎样招聘和,选,选拔出有管,理,理潜质的技,术,术人员或业,务,务人员？,进行招聘时,，,，如何才能,知,知道他是否,适,适合该岗位,？,？,如何准确了,解,解某人是否,与,与我们的团,队,队相匹配？,合适任职者,理,理论依据,“,岗位的素质,要,要求与岗位,任,任职者的素,质,质愈相符合,，,，则越会产,生,生优秀的绩,效,效和良好的,工,工作满意度,。,。”,“,The betterthefit between therequirement ofa job andcompetencies of thejobholder, thehigher job performance and job satisfactionwillbe! ”,HR,管理中要考,虑,虑的问题,岗位胜任特,征,征要求是什,么,么？,员工的胜任,能,能力水平如,何,何？,岗位与人如,何,何匹配？,岗位胜任特,征,征,(competency),是指能将某,一,一工作,(,或某一组织,某一文化,),中绩效优秀者与表现平平者区分开来的,个,个人特征。,是,是指绩优者,所,所具备的知,识,识、技能、,能,能力和特质,（,（个性、内,驱,驱力等）。,任何组织中,寻,寻找的是,“,明星,”,任职者。,一、测评的,基,基础,-,岗位胜任特,征,征技术,行为,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,例，客户满意,例，自信,例，责任心,例，成就导向,表象,潜在,岗位胜任特,征,征模型的冰,山,山理论,显性的,通过短期培,训,训，较容易,形,形成；,直接用来完,成,成不同工作,任,任务。,隐性的,长期形成、,不,不易改变；,不直接用来,完,完成不同工,作,作任务，但,在,在更深层次,起,起决定作用,。,。,（引自,Hay,组织）,高效的招聘,和,和选拔人才,原,原则,不以表面的,知,知识和技巧,为,为基础选拔,人,人才，而是,选,选择具有核,心,心动机、特,质,质才能和与,组,组织价值观,吻,吻合的人才,，,，再反过来,教,教导他们在,工,工作上所需,要,要的知识和,技,技巧。,二 建立素,质,质模型的四,个,个依据,1,经营,目,目标,与,与发,展,展战,略,略需,要,要,2,文化,与,与价,值,值观,需,需要,3,具体,岗,岗位,的,的需,要,要,4,标杆,企,企业,的,的情,况,况,三胜任,特,特征,与,与招,聘,聘和,测评,的,的关,系,系,相,当,当,于,于,“,锚,”,的,作,作,用,用,选择,测,测试,手,手段,的,的依,据,据,作为,招,招聘,的,的观,察,察记,录,录表,的,的内,容,容,对优,劣,劣势,进,进行,评,评估,的,的依,据,据,通用,模,模型,中,中五,大,大胜,任,任力,识,识别,素质模块,基本定义,自我管理,好的管理者深知自己的价值观与能力的长短板，同时还会具有责任感，正直诚信，自信自强，对自身职业发展有着清晰的规划，并且能够持续性地高效学习。此外，管理者需要能够适应高压力的多变的动态环境,计划和控制,管理者必须通过他人达成公司的愿景和目标，因此管理者需要为组织或团队的目标而战，制定全面的策略与计划来进行协调，并对实施情况进行监控，将实施与计划进行比较，以便随时进行纠偏，进而保证计划目标的实现。此外，管理者还要对下属绩效表现进行合理评价与反馈，确保其工作方向正确，并创造性化解冲突与难题，确保团队和组织执行力,组织能力,管理者必须将工作进行合理有效分解，并交由下属完成，而在这一过程中，自己从中进行协调，这就是组织。组织能力的本质就是,“,如何分解任务,”,，,“,由谁来完成,”,，,“,由谁来决策,”,，,“,在何时何地决策,”,。因此好的管理者应熟练掌握授权管理、团队建设、组织设计、体系建设等能力,领导能力,管理者的领导职能的核心是指明团队发展方向，并引导和激励下属自愿跟随自己，振奋精神共同努力。领导的精髓在于能够激发他人潜能为组织目标服务。管理者领导能力包括决策能力、影响力、员工激励、客户意识、变革管理、创新管理。领导的魅力在于在混沌的现实世界中，为人们树立一盏指路明灯，吸引人们前行,综合能力,为提升计划、控制、组织、领导能力的效果，管理者需要熟练掌握一些通用的综合管理技能和能力，拥有这些技能和能力将有助于充分发挥其他四大类管理素质能力，进而非常有效提升管理效率。管理者综合能力包括角色识别、建立信任、有效沟通、文化建设、项目管理、关系网络建立和专业知识技能,模块,经营,职能,研发,工程,营销,生产,计划与,控制,计划能力,计划能力,计划能力,计划能力,计划能力,计划能力,绩效评价,绩效评价,绩效评价,绩效评价,绩效评价,绩效评价,执行力,执行力,执行力,执行力,执行力,执行力,冲突管理,冲突管理,创造性解决问题,冲突管理,冲突管理,冲突管理,战略思维,关注细节,关注细节,组织能力,组织设计,组织设计,培养员工,培养员工,培养员工,培养员工,授权管理,授权管理,授权管理,授权管理,授权管理,授权管理,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,创建高绩效团队,体系构建,体系构建,领导能力,决策能力,员工激励,权力认知,系统思维,员工激励,客户导向,开拓创新,员工激励,员工激励,员工激励,影响力,客户导向,客户导向,客户导向,权力认知,关注细节,开拓创新,关注细节,系统思维,开拓创新,综合能力,建立信任,有效沟通,网络构建,角色识别,项目管理,自我管理,责任感,正直诚信,学习成长,压力管理,弹性适应,各岗,位,位胜,任,任力,指,指标,识,识别,几种,常,常用,测,测评,技,技术,人才,测,测评,技,技术,人才,测,测评,是,是通,过,过,心理,测,测验,、,、履,历,历分,析,析、,面,面试,、,、,360,度评,估,估、,情,情境,模,模拟,等评,价,价中,心,心技,术,术，,对,对人,的,的知识,、,、技,能,能、,能,能力,、,、个,性,性进行,测,测量,，,，并,根,根据,工,工作,岗,岗位,要,要求,及,及组,织,织特,性,性进,行,行评,价,价，,实,实现,对,对人的,潜在,能,能力,的准确,了,了解,，,，从,而,而将,最合,适,适的,人,人放,在,在最,合,合适,的,的岗,位,位上,，以,实,实现,最,最佳,工,工作,绩,绩效,。,。,招聘,中,中常,用,用的,测,测评,技,技术,履历,分,分析,心理,测,测验,与,与计,算,算机,测,测评,软,软件,面试,技,技术,情景,模,模拟,技,技术,:,无领,导,导小,组,组讨,论,论、,角,角,色,色扮,演,演和,公,公文,筐,筐等,。,。,评,评价,中,中心,面试,技,技,术,术,用谈,话,话方,式,式来,引,引发,应,应试,者,者与,相,相关,职,职位,有,有关,的,的信,息,息，,并,并用,此,此预,测,测应,试,试者,在,在该,职,职位,上,上的,表,表现,一,一种,测,测评,技,技术,。,。,讨,论,论,1.,您面,试,试的,经,经验,与,与困,惑,惑,?2.,面试,实,实践,中,中有,常,常见,的,的问,题,题有,哪,哪些,？,？,二,提,提高,面,面试,效,效果,的,的可,能,能途,径,径,(,一,),围绕,岗,岗位,目,目标,系,系统,地,地进,行,行,职位,要,要求,具,具备,哪,哪些,素,素质,(,关键,),。在,面,面试,中,中时,时,时关,注,注是,否,否测,查,查了,拟,拟定,的,的要,素,素。,(,二,),适度,增,增加,面,面试,的,的结,构,构化,程,程度,有利,于,于提,高,高准,确,确度,大量,研,研究,表,表明,：,采用,更,更为,结,结构,化,化的,面,面试,招,招聘,选,选拔,方,方法,的,的公,司,司将,会,会取,得,得更,高,高的,利,利润,增,增长,；,分类,：,：,结构,化,化、,非,非结,构,构化,、,、半,结,结构,化,化,非结,构,构化,面,面试,事先,无,无特,定,定准,备,备的,题,题目,无测,评,评要,素,素的,设,设置,临场,情,情境,性,性高,资料,整,整合,难,难度,：,：高,高度,依,依赖,主,主持,人,人的,经,经验,与,与背,景,景,评分,者,者一,致,致性,：,：较,差,差,标准,化,化程,度,度：,低,低,未经,训,训练,时,时使,用,用效,度,度低,结构,化,化面,试,试,有准,备,备完,整,整的,面,面试,题,题目,严格,按,按顺,序,序依,次,次提,问,问,有明,确,确的,测,测评,要,要素,临场,情,情境,化,化程,度,度低,资料,整,整合,比,比较,容,容易,评分,者,者一,致,致性,：,：较,好,好,标准,化,化程,度,度：,高,高,时间,较,较长,，,，易,显,显枯,燥,燥,初学,者,者比,较,较容,易,易掌,握,握,行为,面,面试,技,技术,（,（,BEL,）,行,为,为,面,面,试,试,技,技,术,术,(BEI),关,注,注,的,的,是,是,过,过,去,去,的,的,行,行,为,为,基,本,本,假,假,设,设,行,为,为,事,事,件,件,访,访,谈,谈,技,技,术,术,适,适,用,用,的,的,情,情,境,境,：,：,行,为,为,面,面,试,试,的,的,STAR,技,术,术,前,提,提,假,假,定,定,：,：,PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior,。,过,过,去,去,行,行,为,为,是,是,未,未,来,来,相,相,关,关,表,表,现,现,的,的,良,良,好,好,预,预,测,测,。,。,收,集,集,应,应,聘,聘,者,者,过,过,去,去,的,的,STARs,S,：,情,情,境,境,T,：,任,任,务,务,与,与,目,目,标,标,A,：,行,行,动,动,R,：,结,结,果,果,一,个,个,行,行,为,为,举,举,例,例,应,应,具,具,备,备,STAR,特,征,征,SITUATION,：,工,作,作,情,情,景,景,（,（,典,典,型,型,）,）,:,关,于,于,任,任,务,务,、,、,问,问,题,题,或,或,背,背,景,景,的,的,具,具,体,体,细,细,节,节,；,；,TARGET,：,目,标,标,;,ACTION,：,行,动,动,（,（,说,说,和,和,做,做,）,）,;,RESULT,：,结,果,果,：,：,已,已,采,采,取,取,的,的,或,或,未,未,采,采,取,取,的,的,行,行,动,动,的,的,结,结,果,果,非,真,真,正,正,的,的,STAR,（,有,有,可,可,能,能,是,是,编,编,造,造,谎,谎,言,言,的,的,情,情,况,况,）,）,感,情,情,、,、,意,意,见,见,理,论,论,性,性,或,或,者,者,“,将,要,要,如,如,何,何,”,性,质,质,的,的,陈,陈,述,述,含,含,含,糊,糊,糊,糊,的,的,陈,陈,述,述,从,你,你,的,的,履,履,历,历,来,来,看,看,，,，,你,你,以,以,前,前,承,承,担,担,过,过,不,不,少,少,重,重,大,大,项,项,目,目,，,，,能,能,否,否,具,具,体,体,谈,谈,谈,谈,你,你,做,做,得,得,比,比,较,较,满,满,意,意,的,的,一,一,个,个,项,项,目,目,。,。,当,时,时,的,的,情,情,境,境,是,是,怎,怎,样,样,的,的,？,？,你的具,体,体职责,是,是什么,？,？,你采取,了,了哪些,行,行动？,领导对,结,结果是,如,如何评,价,价的？,前提假,定,定：过,去,去行为,是,是外来,相,相关表,现,现的良,好,好预测,。,。,不足：,考,考官新,手,手难分,辩,辩应聘,者,者的夸,大,大倾向,。,。,行为事,件,件访谈,技,技术,面试“,四,四到”,通俗、,简,简明,选择适,当,当的提,问,问方式,问题安,排,排先易,后,后难,善于灵,活,活地转,换,换、收,缩,缩和扩,展,展话题,标准化,程,程序与,非,非结构,化,化面试,相,相结合,善于追,问,问,眼到：,面,面试观,察,察,面谈中,的,的信息,传,传递：,7%,言词,38%,声音,55%,体态,如何判,断,断应试,者,者是否,撒,撒谎？,非言语,行,行为与,语,语言的,不,不一致,，,，如明,显,显在举,止,止或言,语,语上迟,缓,缓，语,音,音语调,的,的突然,变,变化、,出汗，,眼,眼睛不,敢,敢正视,主,主试，,回,回答拖,泥,泥带水,等,等等,等；,回答问,题,题时总,是,是绕着,弯,弯子；,倾向于,夸,夸大自,我,我,(,我是最,好,好的之,一,一,),；,语言流,畅,畅，但,象,象背书,。,。,耳到：,倾,倾听的,技,技巧,倾听时,保,保持注,意,意力。,保持目,光,光接触,表示您,仍,仍感兴,趣,趣；,间或点,点,点头,显示您,在,在留心,聆,聆听；,主考鼓,励,励对方,继,继续说,下,下去,用“我,明,明白”,、,、“我,理,理解”,、,、“真,的,的”、,“,“唔，,对,对”、,“,“哦”,等,等字眼,；,；,手到：,面试的,记,记录,形成自,己,己的快,速,速笔记,方,方法；,专门训,练,练,只记事,实,实，不,加,加任何,主,主观推,测,测；,决策的,案,案例，,推,推销，,分,分析,给所记,的,的各内,容,容加小,标,标题；,在面试,过,过程中,简,简略地,记,记下关,键,键字词,；,；,无领导,小,小组讨,论,论,候选人,组,组成小,组,组（,4-8,人），,不,不指定,领,领导，,候,候选,人,人根据,材,材料,就指定,任,任务自,由,由讨论,，,，如分,奖,奖金、,业,业务、,人,人员安,排,排或社,会,会热点,问,问题等,，,，,被试要,迅,迅速掌,握,握资料,，,，提出,可,可行方,案,案，通,过,过交流,或,或争论,，,，形成,统,统一认,识,识，向,考,考官汇,报,报。,讨论后,，,，考官,按,按一定,标,标准，,根,根据被,试,试在讨,论,论中的,表,表现，,对,对能力,等,等素质,进,进行评,价,价,.,通常适,合,合测试,的,的素质,沟通,团队意识（合作性）,倾听,大局观,说服,/,影响,人际关系建立,组织,人际理解,洞察（分析能力）,主动性,常用面,试,试方法,1.Star,面试法,（,（行为,描,描述面,试,试法）,2.BEI,面试法,（,（行为,事,事件面,试,试法）,3.,非结构,化,化面试,4.,结构化,面,面试,5.,压力面,试,试,6.,情景面,试,试,7.,角色扮,演,演,8.,即席演,讲,讲与问,答,答,9.,无领导,小,小组面,试,试,10.,公文筐,测,测验,11.,管理游,戏,戏,常用心,理,理测评,工,工具,1,、,MBTI,性格类,型,型测试,用于考,察,察参测,人,人员在,组,组织中,的,的贡献,、,、领导,风,风格、,偏,偏好的,工,工作环,境,境、潜,在,在的缺,陷,陷等个,体,体特征,和,和潜力,，,，属于,类,类型学,测,测验。,2,、霍兰,德,德职业,性,性向测,试,试,用于考,察,察参测,人,人员职,业,业兴趣,和,和能力,特,特长，,以,以便确,定,定其职,业,业倾向,。,。该测,试,试对于,考,考察参,测,测人员,是,是否符,合,合用人,单,单位职,位,位需求,具,具有参,考,考价值,。,。,3,、菲尔,人,人格倾,向,向测试,4,、,LIFO,人生取,向,向和职,业,业价值,观,观测试,5,、普林,顿,顿个人,创,创造力,测,测试,6,、卡特,尔,尔十六,种,种价格,因,因素测,验,验,7,、爱德,华,华氏个,人,人偏好,量,量表,8,、,48,类人基,本,本性格,分,分析,9,、笔迹,分,分析,如何有,效,效测评,1.,选择合,适,适的测,评,评工具,1.,人才测,评,评是测,量,量评价,技,技术。,基,基于心,理,理学、,统,统计学,、,、行为,科,科学、,管,管理学,等,等理论,。,。,2.,选择适,合,合的工,具,具有助,于,于测评,结,结果的,信,信度与,效,效度。,3.,测评工,具,具选择,需,需根据,测,测评维,度,度需要,，,，针对,性,性选用,。,。,4.,测评工,具,具是测,评,评方法,，,，是基,于,于测评,维,维度，,对,对照测,评,评标准,，,，进行,数,数据统,计,计与分,析,析得出,测,测评结,果,果。,5.,实践中,的,的测评,工,工具是,组,组合运,用,用。,2.,严格测,评,评程序,（,1,）测评,程,程序影,响,响测评,信,信度与,效,效度。,（,2,）测评,工,工作应,严,严格执,行,行测评,程,程序。,（,3,）测评,前,前要做,好,好测评,方,方案，,测评主,案,案内容,包,包括：,测,测评时,间,间,地,地点,目,目的,、,、测评,专,专业人,员,员、被,测,测评对,象,象、测,评,评工具,、,、测评,维,维度、,测,测评标,准,准、测,评,评形式,、,、评分,方,方法等,。,。,（,4,）测评,数,数据统,计,计分析,，,，得出,测,测评结,果,果。,3.,提升测,评,评专业,素,素质,影响测,评,评,效度,：,第一杀,手,手是测,评标,准之误,第二杀,手,手是测,评,评工具,之,之误,第三杀,手,手是测,评,评师的,低,低,素质,基于胜,任,任力测,评,评实战,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,53,纸笔测,验,验,公文框,结构化,面,面谈,角色扮,演,演,/,管理游,戏,戏,无领导,小,小组,胜任力,模,模型,胜任力,测,测评模,型,型,360,度测评,胜任力,测,测评矩,阵,阵,下例表,格,格中列,出,出了各,种,种常见,测,测评工,具,具与各,素,素质要,项,项的简,单,单匹配,关,关系，,针,针对各,种,种素质,要,要项，,打,打“,”,”的测,评,评方式,的,的测评,效,效度相,对,对较好,模块,要素名称,360,纸笔测验,公文框,角色扮演,/,管理游戏,结构化面谈,无领导小组,自我管理,责任感,正直诚信,成就动机,学习成长,压力管理,弹性适应,自信心,计划与控制,战略思维,计划能力,绩效评价,执行力,冲突管理,创造性解决问题,关注细节,组织能力,组织设计,授权管理,培养员工,创建高绩效团队,体系构建能力,领导能力,决策能力,影响力,员工激励,权力认知,客户导向,开拓创新,系统思维,变革管理,综合能力,角色识别,建立信任关系,有效沟通,文化建设,项目管理,关系网络构建,专业知识技能,模块,要素名称,结构化问题清单,自我管理,责任感,（,1,）您认为自己的责任感有多强？如果按,1,5,分评分，您给自己打多少分？为什么呢？可否举例说明？为清晰起见，请按背景、目标、难点、反应和结果顺序描述。,（,2,）您为什么选择为这个公司工作呢？您的利益和公司利益是否发生过矛盾呢？当时情况如何，您又是如何处理的？为什么呢？,正直诚信,（,1,）您在公司是否开会迟到过或者工作目标未及时达成？请描述当时的情形？您打算如何处理？,（,2,）如果遇到过碰巧知道他人未告知公司情况下准备离职的情况，您认为应该如何处理？现实中您遇到过吗？您是如何处理的？,成就动机,（,1,）请描述一件您认为最自豪的事件？请按背景、目标、难点、反应和结果顺序描述。,（,2,）您认为到目前为止，最快乐的是什么时刻？那时候为什么快乐？,（,3,）过去,12,个月里，您都给自己定了哪些个人目标？您为什么要定这样的目标？,（,4,）,5,年之内您的职业生涯目标是什么？您为之做出了哪些努力？,学习成长,（,1,）过去,12,个月里，您投入多少钱和时间用于自我发展？为什么要这样做？,（,2,）您认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？您准备怎样应对未来的变化？,（,3,）过去三年里，您对自己有了怎样的认识？,压力管理,（,1,）过去,12,个月里，您最有压力的是什么时候？为什么？当时是什么原因造成压力的？后来您是如何处理的？,（,2,）您是如何看待压力的？应该如何对待压力呢？您是否可以举出一个例子进行说明？,弹性适应,（,1,）您上次更换岗位是什么时候？您用了多长时间适应新岗位？适应的难点在什么地方？您是如何克服的？,（,2,）请描述您在本公司工作中，最有挑战性的一次经历。这次任务和其他任务有何差异？您是如何适应的？,自信心,（,1,）请简单描述一下自己对自己的客观评价。,（,2,）您是否怀疑过自己的能力呢？当时是什么状况？您克服心理障碍了吗？您是如何克服的？,1.,结构化面谈,工,工具,模块,要素名称,结构化问题清单,计划与控制,战略思维,（,1,）您对事务发展的前瞻能力如何？能否举例说明？,（,2,）您认为公司所在行业未来有何发展趋势？我们公司应该如何进行战略定位？应采取何种战略策略？,计划能力,（,1,）您的部门每年有年度计划吗？去年的计划主要包括那么目标？采取何种行动策略？达成效果如何？为什么会出现这种状况？,（,2,）今年贵部门的指标完成情况如何？遇到什么问题没有？当初制订计划时是如何考虑这些问题的？,（,3,）您所在部门目前做计划的周期是到季度、到月度还是到周，或者是到工作日？这些计划是如何制定的？完成得如何？为什么？是否有改进空间？,绩效评价,（,1,）您现在是如何评价下属工作表现的？大家反应如何？是否有改进空间？,（,2,）如果下属对于您的评价不很满意，例如由于条件变化造成原定目标无法完成，您应该如何处理？,执行力,（,1,）您对您部门的执行力评价怎么样？您个人的执行力呢？请举出一个最能说明您执行能力的事例。,（,2,）您今年的主要工作目标是什么？完成得如何？原因是什么？您打算怎么改进处理？,冲突管理,（,1,）您和客户或者同事发生过冲突吗？当时是怎么回事？您是如何处理的？,（,2,）没有人能和上级永远看法一致，您是否有过对一些问题的看法和领导不同？当时是何种情况？您是如何处理的？,创造性解决问题,（,1,）在您所解决过的问题中，您认为解决最成功的是哪一个？当时是什么情况？难点是什么？您是如何解决的？您的方法和其他人有何差异？,（,2,）在今年您最主要的任务是什么？相关最难的问题是什么？如何才能更有效地解决？效果如何？,关注细节,（,1,）您能给我们详细描述一下您以前工作的流程吗？这个流程是怎么形成的？您对这个流程进行过调整吗？为什么要调整？调整后效果如何？,（,2,）您平时关注下属吗？,模块,要素名称,结构化问题清单,组织能力,组织设计,（,1,）从您的角度来看，现在您所负责的部门组织结构是否合理？现在的组织结构有什么优劣势？过去是否调整过？为什么调整？应该如何改进？,（,2,）目前公司整体组织架构有什么优劣势？是否符合公司发展需要？为什么？,（,3,）您感觉公司组织结构中存在什么问题？,授权管理,（,1,）您目前有几个部属？简单说说他们各自的优缺点。,（,2,）您是如何给他们分配工作任务的？又是如何监控工作进度的？,（,3,）您是怎样决定工作中的分工负责情况的？,（,4,）您是用什么方法来监督您负责项目的工作进程的？,培养员工,（,1,）您认为培养下属重要吗？又是如何重视的？有什么举措吗？有什么效果？遇到什么困难没有？是如何克服的？,（,2,）您去年是如何培养下属的？主要思路是什么？取得了什么成绩？下属反馈如何？过程中是否有什么不足之处？今年是如何改进的？,创建高绩效团队,（,1,）您如何评价您的团队，他们具有什么特点？您打算让他们各自扮演团队中的什么角色？为什么这么分配角色？能不能再改进？,（,2,）去年的部门目标是如何设定的？达成效果如何？团队之间是如何协作的？,（,3,）今年部门目标是如何设定的？,体系构建能力,（,1,）您所负责的部门是如何管理的？管理制度与流程可以分为哪几部分？他们之间的关系如何？,（,2,）您曾经制定或者完善过什么制度？当时是什么原因？制度设计的框,架是什么？执行的效果如何？,模块,要素名称,结构化问题清单,领导能力,决策能力,（,1,）您所做过的决策中，最为成功的是哪个？当时是什么情况？难点是什么？您是如何做出判断的？判断效果如何？,（,2,）您在进行决策时是倾向于团队决策还是个人决策？举个例子说明您的倾向的正确性。,影响力,（,1,）您认为对别人施加影响难吗？为什么？请举例说明。,（,2,）改变别人的看法与观念总是比较难，但有的时候我们必须去影响,他们。您最成功的一次影响他人的事件是什么？请详细描述。,员工激励,（,1,）过去您是怎样肯定员工的贡献的？,（,2,）如果您的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，您该采取什么措施或办法来改变他的态度？,（,3,）描述一下这样一种经历：您手下有一位表现平平的员工，您采用了什么办法来提高他的工作效率？,权力认知,（,1,）您认为贵公司最为核心的部门是哪些？为什么？它们会对哪些决策产生什么影响？,（,2,）如果您这个部门要完成重大任务或者实现快速发展，必须获得哪些部门和人员的支持？,（,3,）贵公司中扩张最快的部门是哪个？为什么？,客户导向,（,1,）您是怎么看待客户需求的？公司和客户是否会发生冲突？举例说明如何处理为佳。,（,2,）您所在部门和公司其他部门之间是否存在服务与被服务关系？是否出现过冲突？举例说明应如何处理？,开拓创新,（,1,）其实绝大多数成功人士的成就很大程度上要归功于敢想敢干，突破原有思维模式。您在这方面做得如何？能给自己打几分？是否可以举例说明？说明时按照背景目的、难点、解决办法、最后成果四个要点描述。,系统思维,（,1,）您认为自己的团队在公司的全局中处于什么位置？扮演什么角色？,（,2,）您认为自己所在行业未来的发展趋势如何？贵公司所处何种位置？核心竞争力是什么？,变革管理,（,1,）在现在的工作中，都做了哪些有助于您或者您的下属提高工作效率和增强工作效果的事情？,（,2,）有没有数据或者事实证据证明您的工作确实是在不断提升？,模块,要素名称,结构化问题清单,综合能力,角色识别,（,1,）请简单介绍自己的主要岗位职责。您的领导最为看重什么？您做得如何？您的下属最看重什么？您做得如何？,（,2,）您在刚担任这个职位的时候，一定经历了不少困难，其中最为棘,手的问题是什么？当时的背景、难题、您的反应和最后效果如何？,（,3,）您认为自己所在的部门目前在公司的定位是什么？公司期盼自己在管理团队中扮演什么角色？自己这个角色扮演的如何？,建立信任关系,（,1,）您是如何看待信任关系的？您感觉周围的人值得信赖吗？为什么会形成这种看法？能举个例子进行说明吗？,（,2,）您认为您的上级信任您吗？为什么会信任您呢？这背后的故事是怎么样的？,有效沟通,（,1,）请简明扼要说明自己的职业历程。,（,2,）您认为最难沟通的同事是谁？您不必告诉我他的姓名和职位，您只需要描述这个人，并且举例说明为什么他如此难以沟通。您打算如何改进和他的沟通？,（,3,）您认为自己最突出的三个劣势是什么？为什么这么说？能不能举例说明？,（,4,）您最近一次汇报是什么时候？当时的汇报对象是谁？汇报目的是什么？汇报的难点是什么？您当时采取了什么策略？汇报效果如何？,文化建设,（,1,）公司的文化价值观的核心精髓是什么？在您这个部门是如何体现的？请举例说明。,（,2,）您这个团队最大的特点是什么？,（,3,）您是如何让公司文化在部门里面落地，让员工真的认同企业文化的？请举例说明。,项目管理,（,1,）您如何评价自己的项目管理能力？,1,5,分，打多少分？为什么？请举例说明。,（,2,）您在公司完成过的最大的项目或者任务是什么？规模有多大？当时是什么情况？项目目标是什么？项目完成得如何？您在其中做了什么？中间遇到了哪些问题？是如何处理的？,（,3,）您在上一个项目或者任务中是如何控制进度的？当时进度出现问题了吗？是怎么处理的？效果如何？,关系网络构建,（,1,）您的朋友多吗？是公司里面的还是社会上的？大约有多少呢？有其他部门的吗？您和公司老总有私交吗？,（,2,）您通常是如何建立朋友关系的？请举例说明。,（,3,）有的时候朋友帮朋友效果很好。您有过这样的经历吗？举有关工作方面的例子说明。,专业知识技能,（,1,）您的专业知识水平如何？得到过什么认证吗？,（,2,）您所解决过最难的专业问题是什么？请描述当时的情况、技术难点、您的对策和结果。,（,3,）其他同事对您的技术水平怎么看？有向您请教过吗？您是如何支持他们的？,受测人编号,受测人姓名,受测人岗位,评价人编号,评价人姓名,评价人岗位,二者关系,078,A,行政部经理,012,B,行政总监,上级,078,A,行政部经理,023,C,市场部经理,平级,078,A,行政部经理,079,D,行政主管,下级,078,A,行政部经理,080,E,行政专员,下级,2.,360评,价,价工具,表一：测评,对,对象关系表,模块,要素名称,评分（,0,4,）,实例描述,自我管理,责任感,正直诚信,成就动机,学习成长,压力管理,弹性适应,自信心,模块均值,模块,要素名称,计划与控制,战略思维,计划能力,绩效评价,执行力,冲突管理,创造性解决问题,关注细节,模块均值,模块,要素名称,组织能力,组织设计,授权管理,培养员工,创建高绩效团队,体系构建能力,模块均值,模块,要素名称,领导能力,决策能力,影响力,员工激励,权力认知,客户导向,开拓创新,系统思维,变革管理,模块均值,模块,要素名称,综合能力,角色识别,建立信任关系,有效沟通,文化建设,项目管理,关系网络构建,专业知识技能,模块均值,表二：评价,者,者用表,表三,.,评价权重设,计,计表,职类,职层,上级权重,/%,同级权重,/%,下级权重,/%,本人权重,/%,权重和,/%,市场营销,一级,80,10,5,5,100,市场营销,二级,80,10,5,5,100,市场营销,二级,80,10,5,5,100,受测人编码,56,56,56,56,56,56,受测人,张三,张三,张三,张三,张三,张三,评价人,A,B,C,D,F,综合,关系,上级,同级,下属,下属,本人,综合,责任感,2,2.5,3.5,2.5,3,2.5,学习能力,2,3,3.5,3,3,2.5,成就导向,1.5,2.5,3,3,3,2.1,工作激情,1.5,2.5,3,3,3,2.1,影响力,1.5,2,3,3,2.5,2.0,组织能力,1.5,2,3,3,2.5,2.0,表四：,360,评价个人得,分,分汇总表,受测人编码,056,078,受测人,张三,李四,岗位,行政部经理,市场部经理,所属职类,职能管理,市场营销,所属职层,二级,二级,责任感,2.8,3,学习能力,2.4,3.1,成就导向,1.5,3.2,工作激情,2,2.8,影响力,1.5,2.5,组织能力,2.4,2,表五：360评价个,人,人数据汇总,表,表（能力素,质,质对比）,表六：360,评价整体,数,数据分析表,工具说明：,本,本表格为在,评,评价个人数,据,据汇总表基,础,础上，对公,司,司各职类各,职,职级的整体,素,素质情况进,行,行盘点和统,计,计，系统展,示,示,360,度测评的整,体,体状况,。,职类,经营决策,销售,生产,研发,职能,总计,级别,二,三,二,三,二,三,二,三,二,三,成就动机,3.46,3.22,3.00,2.94,2.50,2.60,2.95,2.86,2.50,2.86,3.02,学习成长,3.12,3.02,3.00,2.78,3.02,2.50,2.95,2.57,3.00,2.57,2.91,压力管理,3.32,2.96,2.50,2.81,2.43,2.50,2.73,2.64,2.50,2.64,2.80,弹性适应,3.56,3.04,3.00,2.81,3.01,2.90,2.86,2.71,3.00,2.71,2.91,胜任力测评,体,体系构建,3+6,测评体系模,型,型介绍,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,68,测评专业人,员,员,测评程序,测评结果,测评工具,（题库）,测评维度,胜任力模型,3+6,人才测评体,系,系模型示意,人,岗位,组织,胜任力测评,体,体系建设,1.,构建胜任力,模,模型库,可以通过能,力,力素质建模,方,方法，构建,胜,胜任力素质,模,模型。或引,进,进咨询机构,，,，协助企业,建,建模,。,领导力模型,通用能力模,型,型,管理能力模,型,型,专业能力模,型,型,综合素养模,型,型,2.,引进测评工,具,具与题库,（,1,）专业知识,、,、产品知识,、,、综合知识,、,、外语类测,试,试题（笔试,）,）,（,2,） 不同岗,位,位面试技巧,性,性问题。（,面,面试）,（,3,）心理测验,、,、个性特质,、,、职业性向,测,测试题。（,心,心理测试）,（,4,）情景模拟,设,设计案例,（,5,）管理游戏,（,6,）评价中心,技,技术,等等,3.,测评程序库,不同形式的,测,测评程序设,计,计,不同形式的,测,测评方案设,计,计,4.,专业测评人,员,员或专家库,企业测评人,员,员构成：,普通职位由,人,人力资源部,、,、用人部门,及,及中高层管,理,理人员。,专业人才测,评,评需聘请资,深,深专业人员,。,。,必要时可以,外,外聘测评专,家,家。（如评,价,价中心技术,）,）,5.,测评维度,依据岗位能,力,力素质要求,，,，针对性设,置,置相应的测,评,评维度（测,评,评维度可以,结,结合测评工,具,具、面试问,题,题针对性设,计,计）,6.,测评结果应,用,用,对于应聘人,员,员测评，测,评,评结果直接,决,决定录用。,对于在职人,员,员测评，可,用,用于人力资,源,源各方面。,7.,坚持三匹配,原,原则,坚持“人,-,职位,-,组织,测评原则,胜任力测评,HRM,应用,1.,工作分析,传统的工作,岗,岗分析注重,工,工作的组成,要,要素。,基于胜任力,的,的分析，则,研,研究绩优员,工,工的特征和,行,行为定义工,作,作的职责内,容,容，职位说,明,明书的内容,转,转变为工作,性,性质、任务,以,以及任职者,了,了的胜任力,和,和技术。,具有更强的,工,工作绩效预,测,测性，能够,更,更有效地选,拔,拔、培训以,及,及为员工职,业,业规划、奖,励,励、薪酬设,计,计提供参考,标,标准。,2.,招聘选拔,基于胜任力,模,模型的招聘,，,，是挑选优,异,异绩效的人,，,，而非做这,些,些工作的人,，,，既注重人,岗,岗匹配的知,识,识、技能，,还,还重视隐形,特,特征的匹配,。,。,能力量化或,等,等级对比来,测,测评人才，,更,更具有信度,与,与效度。,避免招人失,误,误，错选不,合,合适的人才,，,，减少招聘,与,与培训支出,。,。,高绩效预测,远,远比只注重,技,技能、智力,或,或学业等级,显,显得重要。,3.,培训开发,基于胜任力,模,模型设计的,培,培训，培训,具,具有较强的,针,针对强，能,针,针对能力素,质,质差，设计,课,课程。,培训技术与,理,理念上不同,于,于传统的知,识,识与技能的,培,培训，在培,训,训结构与方,法,法上改进，,提,提高培训效,能,能。,培训能集中,对,对绩效产生,影,影响的能力,训,训练提升，,促,促使培训功,效,效的发挥,员工对培训,反,反馈，更有,利,利认知自我,能,能力水平与,状,状态，有助,于,于员工自我,学,学习提升,。,4.,薪酬体系,传统薪酬,结,结构要求,薪,薪酬增长,基,基于职务,提,提升而非,能,能力提升,。,。,基于胜任,力,力宽带薪,酬,酬，则更,视,视员工技,能,能与能力,提,提升，员,工,工关注技,能,能与能力,可,可以得到,相,相应技能,的,的报酬。,基于能力,的,的薪酬分,级,级 理念,，,，激励员,工,工持续提,升,升自身组,织,织核心能,力,力与岗位,技,技能。,5.,绩效管理,基于绩优,的,的胜任力,模,模型，在,绩,绩效考核,对,对比中，,可,可以发现,员,员工能力,不,不足。,胜任力可,以,以界定绩,效,效过程中,的,的指标。,绩效标准,的,的设计，,重,重视员工,胜,胜任力的,提,提升指标,。,。,为绩效改,进,进找出清,晰,晰的路径,与,与原因。,6.,职业规划,胜任力模,型,型，有助,于,于员工对,自,自已的潜,能,能评价，,帮,帮助员工,了,了解个人,特,特质与工,作,作行为特,点,点及发展,需,需要。,指导员工,设,设计符合,个,个人特征,的,的职业发,展,展规划，,并,并对员工,发,发展计划,过,过程中，,对,对员工支,持,持与指导,。,。,促使员工,努,努力提高,组,组织绩效,的,的关键技,能,能与行为,，,，实现个,人,人与组织,的,的经营战,略,略间的协,同,同，达到,员,员工与组,织,织共同成,长,长和发展,。,。,胜任力建,模,模流程,开始,明确企业发展战略目标,界定目标岗位绩优标准,选取样本组,小组座谈法,个人访谈法,问卷调查法,专家数据库,选定所要研究的目标岗位,初步建立胜任素质模型,构建并完善胜任素质模型,结束,素质项目调整,典型企业比较,专家团评估,收集整理数据信息,定义岗位胜任素质（素质模块与能力要素）,划分胜任素质等级（能力要素分级）,行为事件访谈法,建模开发,流,流程,第一步,.,明确战略,目,目标,企业的发,展,展战略目,标,标是建立,胜,胜任素质,模,模型的总,指,指导方针,，,，人力资,源,源管理者,应,应首先分,析,析影响战,略,略目标实,现,现的关键,因,因素，研,究,究企业面,临,临的挑战,，,，然后提,炼,炼出企业,要,要求员工,应,应具备的,胜,胜任素质,，,，最终构建出符,合,合企业文,化,化及环境,的,的胜任素,质,质模型,（战略能,力,力特征）,建立模型,步,步骤,第二步,.,确定目标,岗,岗位,企业战略,规,规划的实,施,施往往与,组,组织中的,关,关键岗位,密,密切相关,。,。因此，,人,人力资源,管,管理者在,建,建立胜任,素,素质模型,时,时应首先,选,选择那些,对,对企业战,略,略目标的,实,实现起关,键,键作用的,核,核心岗位,作,作为目标,岗,岗位，然,后,后分析目,标,标岗位要,求,求员工所,应,应具备的,胜,胜任素质,特,特征，最,终,终构建出符,合,合岗位特,征,征的胜任,素,素质模型,。,。（,关健岗位,能,能力特征,）,）,第三步,.,界定绩优,标,标准,完善的绩,效,效考核体,系,系是界定,绩,绩优标准,的,的基础。,通,通过对目,标,标岗位的,各,各项构成,要,要素进行,全,全面评估,，,，区分员,工,工在目标,岗,岗位绩效,优,优秀、一,般,般和较差,的,的行为表,现,现，从而,界,界定绩优,标,标准，然,后,后再将其,分,分解细化,到,到各项具,体,体任务中,去,去，最终识别任职,者,者产生优,秀,秀绩效的,行,行为特征,。,。（最佳,绩,绩优能力,特,特征）,第四步,.,选取样本,组,组,根据目标,岗,岗位的胜,任,任特征，,在,在从事该,岗,岗位工作,的,的员工中,随,随机抽取,绩,绩效优秀,员,员工（3,6名）,和,和绩效一,般,般员工（24名,）,）作为样,本,本组。（抽样能,力,力分析）,第五步,信,信息收集,整,整理,行为事件,访,访谈法,专家数据,库,库,问卷调查,法,法,个人访谈,法,法,小组访谈,第六步：,定,定义岗位,胜,胜任素质,根据归纳,整,整理的目,标,标岗位数,据,据资料，,对,对实际工,作,作中员工,的,的关键行,为,为、特征,、,、思想和,感,感受有显,著,著影响的,行,行为过程,或,或片断进,行,行重点分,析,析，发掘,绩,绩效优秀,员,员工与绩,效,效一般员,工,工在处理,类,类似事件,时,时的反应,及,及行为表,现,现之间的,差,差异，识,别,别导致关,键,键行为及,其,其结果的,具,具有显著,区,区分性的,能,能力素质,，,，并对识,别,别出的胜,任,任素质作,出,出规范定,义,义。分为,二,二级定义,：,：第一级,能,能力模块,定,定义；第,二,二级是能,力,力要素定,义,义（编写胜,任,任素质词,典,典）,第七步：,划,划分胜任,素,素质等级,定义了目,标,标岗位胜,任,任素质的,所,所有项目,后,后，应对,各,各个素质,项,项目进行,等,等级划分,，,，并对不,同,同的素质,等,等级作出,行,行为描述,，,，初步建,立,立胜任素,质,质模型。（能力素,质,质分级）,第八步,构,构建胜任,素,素质模型,结合企业,发,发展战略,、,、经营环,境,境及目标,岗,岗位在企,业,业中的地,位,位，将初,步,步建立的,胜,胜任素质,模,模