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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华光诊断报,告,告（战略部,分,分）,华北光学仪,器,器公司的发,展,展，经历了,三,三个阶段,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济,“军转民”,“主辅分离,”,”,70年代末,，,，军品生,产的高峰期,文革期间发,展,展陷入停滞,大军工体系,下,下的专业分,工,工，保证军,品,品试制与开,发,发的任务,市场摸索，,前,前十年发展,缓,缓慢,电脑刺绣机,研,研发成功,企业快速增,长,长,确定未来战,略,略目标,分离改制，,军,军民分立,专注军品的,科,科研试制与,生,生产,40年来的,发,发展，使华,光,光掌握了高,精,精度加工制,造,造技术，并,培,培养了一批,优,优秀人才,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济,“军转民”,“主辅分离,”,”,轰炸机稳瞄,仪,仪,直升机稳瞄,仪,仪,照相机,电脑刺绣机,D07,誊影仪,D05,Z10,但是，外部,环,环境的变化,和,和内部资源,的,的压力，使,华,华光的未来,发,发展面临极,大,大的风险,国家军,事,事战略方向,调,调整,武器装,备,备向高新技,术,术,发展,国防科,技,技工业体制,改,改,革，引入“,四,四个”机制,军事工,业,业面临结构,性,性,调整,新的武,器,器装备采购,条,条例,主辅分,离,离，分立改,制,制,现有竞,争,争对手具备,较,较强,的研究开发,能,能力,潜在的,竞,竞争对手,军品的,研,研发、生产,能,能力,非常落后,核心能,力,力（生产制,造,造）,逐渐削弱,优质资,产,产流失,生产设,备,备陈旧,核心人,才,才不足,企业负,担,担沉重,压力,未来发展的,风,风险,宏观环境,行业环境,内部资源,随着国家军,事,事战略的调,整,整，我国军,事,事工业面临,结,结构性的调,整,整,我国军事战,略,略由过去的,“,“全面备战,”,”转向为“,积,积极防御”,。,。,当代战争形,式,式向局部、,高,高新技术战,争,争转变。,新时期国防,建,建设的重点,转,转向提高我,军,军在高技术,条,条件下的防,卫,卫作战能力,。,。,武器装备的,生,生产研发转,向,向高新技术,武,武器装备的,生,生产研发。,由于历史和,体,体制的原因,，,，我国军工,企,企业的现状,却,却不容乐观,：,：,自,自成,体,体系,、,、自,我,我封,闭,闭、,分,分工,过,过细,、,、军,民,民分,工,工,传,传统,产,产品,生,生产,能,能力,过,过剩,高,高新,技,技术,武,武器,装,装备,生,生产,研,研发,能,能力,不,不足,沉,沉重,的,的债,务,务和,人,人员,负,负担,军品,生,生产,“,“社,会,会合,作,作”,的,的模,式,式,引入,四,四个,机,机制,宏观,随着,国,国防,科,科技,工,工业,体,体制,改,改革,的,的深,化,化，,企,企业,所,所处,的,的行,业,业也,面,面临,极,极大,的,的不,确,确定,性,性,集团,公,公司,：,：,建立,社,社会,分,分工,合,合作,体,体系,增强,高,高新,技,技术,武,武器,研,研发,生,生产,能,能力,主辅,分,分立,，,，分,立,立改,制,制,全行,业,业脱,贫,贫,减员,减,减负,行业,竞争,对,对手,：,：,潜在,竞,竞争,对,对手,面对,外,外部,环,环境,的,的快,速,速变,化,化，,华,华光,目,目前,的,的现,状,状难,以,以应,对,对,20,多,多年,来,来专,注,注于,民,民品,的,的生,产,产，,军,军品,的,的研,发,发、,生,生产,能,能力,非,非常,落,落后,；,；,核心,能,能力,（,（生,产,产制,造,造）,逐,逐渐,削,削弱,主辅,分,分离,，,，优,质,质资,产,产流,失,失,生产,设,设备,陈,陈旧,核心,人,人才,不,不足,企业,负,负担,沉,沉重,内部,外部,环,环境,的,的变,化,化，,一,一方,面,面为,华,华光,带,带来,了,了新,的,的机,遇,遇，,另,另一,方,方面,也,也带,来,来了,严,严峻,的,的挑,战,战,机遇,国家,加,加强,对,对高,新,新技,术,术武,器,器装,备,备的,研,研发,和,和生,产,产,兵,器,器,工,工,业,业,集,集,团,团,公,公,司,司,力,力,图,图,将,将,本,本,公,公,司,司,建,建,设,设,成,成,为,为,“,“,窗,窗,口,口,”,”,企,企,业,业,的,的,决,决,心,心,武器装,备,备采购,制,制度的,改,改革,可预期,的,的未来,，,，大批,量,量高附,加,加值武,器,器装备,的,的需求,。,。,挑战,武器装,备,备采购,制,制度改,革,革,竞争对,手,手（航,天,天、航,空,空、船,总,总）,潜在对,手,手（未,来,来民营,的,的介入,）,）,技术发,展,展带来,的,的竞争,压,压力,不确定,的,的外部,环,环境，,内,内部资,源,源的极,度,度匮乏,，,，使企,业,业的发,展,展面临,极,极大的,风,风险,外部环,境,境：,政,策,策,行,业,业,竞,争,争,技,术,术,内部资,源,源：,科,研,研能力,生,产,产能力,人,才,才,风险,为了充,分,分发挥,现,现有资,源,源优势,，,，抓住,发,发展机,遇,遇，公,司,司管理,层,层提出,了,了明确,的,的公司,战,战略目,标,标,高新技,术,术,武器装,备,备,远景,具有核,心,心竞争,力,力的高,新,新技术,企,企业,业务范围,核心价值确,认,认,总体经营目,标,标,核心价值实,现,现手段,确定战略实,施,施阶段,系统集成,加工制造,科研开发,科技创新,机制创新,管理创新,分立改制,三步走,2003年,2004-2005年,2005-2010年,2003年,军,军品,规模3个亿,；,；,2005年,军,军品,规模6个亿,。,。,但是这个战,略,略目标还停,留,留在公司层,面,面，没有具,体,体到业务层,和,和职能层，,因,因而缺乏可,操,操作性,公司整体发,展,展战略,业务战略,远景,业务范围,核心价值确,认,认,总体经营目,标,标,A,.,核心价值实,现,现步骤,确定战略实,施,施阶段,研究开发,人,人力资源,生,生产制造,职能发展战,略,略,A,.,A,.,.,.,缺失,公司整体战,略,略目标的实,现,现，有赖于,子,子战略目标,和,和价值实现,系,系统的构建,例：各职能,部,部门年度规,划,划的制定方,法,法,第一步：明,确,确部门,宗旨、职责,和,和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根,据,据战略,规划和部门,目,目标，,制定主要策,略,略并分,析实施风险,第四步：落,实,实主,要策略的推,进,进计,划和里程碑,第五步：确,定,定组织与编,制,制保障、资,源,源需求和财,务,务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要,工,工作内容：,学习并宣贯,战,战略规划,提出宗旨和,职,职责草案，,并,并结合公司,要,要求初定部,门,门目标,寻求主管指,导,导，确定部,门,门宗旨、职,责,责和年度目,标,标,访谈相关人,员,员，了解客,户,户需求,结合目标，,进,进行SWOT分析以了,解,解内部差距,召开部门现,状,状分析及总,结,结会，明确,差,差距,召开问题解,决,决会议，确,定,定主要策略,针对主要策,略,略，制定具,体,体措施和实,现,现步骤,重新审视主,要,要策略，分,析,析策略实施,存,存在的风险,将主要策略,的,的实现步骤,落,落实到推进,计,计划表上，,明,明确相应的,里,里程碑和负,责,责人,根据目标和,策,策略，设计,部,部门组织架,构,构和核心业,务,务流程,明确搭管理,队,队伍建设的,主,主要措施,在优化配置,已,已有资源的,基,基础上，提,出,出对公司的,资,资源需求,制定部门财,务,务预算,XX部门年,度,度规划要点,5、竞争力,分,分析,6、主要策,略,略,4、客户需,求,求分析,7、推进计,划,划,8、组织保,障,障及资源需,求,求,组织结构及,人,人员编制,组织建设,业务核心流,程,程,落实矩阵管,理,理,资源需求,9、财务预,算,算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋,势,势,竞争对手分,析,析,内部竞争力,分,分析,列出关键里,程,程碑1、X月完成,2、X月完,成,成,第一步：明,确,确部门,宗旨、职责,和,和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根,据,据规划,纲要和部门,目,目标，,制定主要策,略,略并分,析实施风险,第四步：落,实,实主,要策略的推,进,进计,划和里程碑,第五步：确,定,定组织与编,制,制保障、资,源,源需求和财,务,务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要,工,工作内容：,学习并宣贯,规,规划纲要,提出宗旨和,职,职责草案，,并,并结合公司,要,要求初定部,门,门目标,寻求主管VP指导，确,定,定部门宗旨,、,、职责和年,度,度目标,访谈相关人,员,员，了解客,户,户需求,预测一年内,市,市场和资源,变,变化,结合目标，,进,进行SWOT分析以了,解,解内部差距,召开部门现,状,状分析及总,结,结会，明确,差,差距,召开问题解,决,决会议，确,定,定主要策略,针对主要策,略,略，制定具,体,体举措和实,现,现步骤,重新审视主,要,要策略，分,析,析策略实施,存,存在的风险,将主要策略,的,的实现步骤,落,落实到推进,计,计划表上，,明,明确相应的,里,里程碑和负,责,责人,根据目标和,策,策略，设计,部,部门组织架,构,构和核心业,务,务流程,明确搭班子/带队伍的,主,主要措施,在优化配置,已,已有资源的,基,基础上，提,出,出对公司的,资,资源需求,制定部门财,务,务预算,第一步：初,定,定部门的宗,旨,旨、职责,宗旨,“部门为什,么,么存在”,职责,“部门通过,哪,哪些方面的,活,活动实现自,身,身存在的价,值,值”,用一段概括,的,的、基本的,、,、清晰的话,来,来表达部门,存,存在对于公,司,司的核心价,值,值,部门的宗旨,在,在一段时期,内,内，通常是,稳,稳定不变的,，,，以对部门,的,的思想和行,为,为具有相对,持,持久的引导,力,力和驱动力,内容包括所,面,面对的客户,、,、提供的产,品,品和服务（,及,及竞争地域,范,范围等）,概括部门为,实,实现价值所,履,履行的主要,活,活动,一般表述为Do Something,应明确界定,与,与密切相关,部,部门(尤其,是,是曾有职责,冲,冲突的部门)的职责界,限,限,和目标,财务目标,市场目标,关键能力,目,目标,销售收入,毛利,毛,毛利率,：,：,贡献利润,贡,贡献,利,利润率：,销量,市场份额,市场排名,关键能力,是,是部门为,实,实现上述,三,三方面目,标,标所必须,的,的能力,首先各部,门,门需明确,关,关键能力,（,（不要多,，,，但要把,握,握重点）,提出关键,能,能力的年,度,度目标,客户满意,度,度目标,直接客户,满,满意度,合作伙伴,满,满意度,内部合作,满,满意度,各部门应,根,根据公司,的,的战略规,划,划、工作,指,指导思想,来,来确定本,部,部门的宗,旨,旨、职责,和,和目标,各职能部,门,门年度规,划,划的制定,方,方法,第一步：,明,明确部门,宗旨、职,责,责和目标,第二步：SWOT,分,分析,第三步：,根,根据规划,纲要和部,门,门目标，,制定主要,策,策略并分,析实施风,险,险,第四步：,落,落实主,要策略的,推,推进计,划和里程,碑,碑,第五步：,
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