战略性绩效管理教材(PPT 39页)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,#,战略性绩,效,效管理,（第四版,）,）,方振邦,编,编著,战略性绩,效,效管理,“,“,十,十二五”,国,国家级规,划,划教材,第三章,绩,绩效计,划,划,第一节,概,概述,第二节,绩,绩效计划,的,的准备,第三节,绩,绩效计划,的,的内容,第四节,绩,绩效计,划,划的制定,第一节,概,概述,一、绩效计,划,划的内涵,二、绩效计,划,划的类型,三、制定绩,效,效计划的,原,原则,四、制定绩,效,效计划的,步,步骤,一、绩效,计,计划的内,涵,涵,绩效计划,（,performanceplanning,）是指当,新,新的绩效,周,周期开始,的,的时候，,管,管理者和,下,下属依据,组,组织的战,略,略规划和,年,年度工作,计,计划，通,过,过绩效计,划,划面谈，,共,共同确定,组,组织、部,门,门以及个,人,人的工作,任,任务，并,签,签订绩效,目,目标协议,的,的过程。,（一）实,现,现组织的,战,战略目标,是,是绩效计,划,划的目的,（二）绩,效,效计划面,谈,谈是绩效,计,计划的重,要,要环节,（三）确,定,定绩效目,标,标、绩效,指,指标、绩,效,效评价标,准,准和行动,方,方案是绩,效,效计划的,主,主体内容,（四）签,订,订绩效协,议,议是绩效,计,计划的最,终,终表现形,式,式,二、绩效,计,计划的类,型,型,（,1,）组织绩,效,效计划,（,2,）部门绩,效,效计划,（,3,）个人绩,效,效计划,三、制定,绩,绩效计划,的,的原则,（,1,）战略性,原,原则,（,2,）协同性,原,原则,（,3,）参与,性,性原则,（,4,）,SMART,原则,四、制,定,定绩效,计,计划的,步,步骤,（一）绩,效,效计划,的,的准备,1.,组织信,息,息的准,备,备,2.,部门信,息,息的准,备,备,3.,个人信,息,息的准,备,备,4.,绩效沟,通,通的准,备,备,（二）,绩,绩效计,划,划的制,定,定,（三）,绩,绩效协,议,议的审,核,核和签订,第三章,绩,绩效计划,第一节概,述,述,第二节绩,效,效计划的准,备,备,第三节绩,效,效计划的内,容,容,第四节,绩,绩效计划的,制,制定,第二节绩,效,效计划的准,备,备,一、明晰使命,二、提炼核心,价,价值观,三、描述愿景,四、制定战略,一、明晰使,命,命,（一）使命的内涵,使命是组织,存,存在根本原,因,因，概括了,组,组织为人类,所,所做出的贡,献,献和创造的,价,价值。,使命的陈述,应,应该避免着,眼,眼于组织的,产,产品线或顾,客,客，而应该,为,为组织的生,存,存寻找深层,的,的根本原因,。,。使命不等,于,于经济目标,一、明晰使,命,命,（,二）明晰使命,的,的方法,使命如果经,过,过适当的构,思,思，可以成,为,为基础广泛,而,而长盛不衰,的,的根本信条,；,；清楚地认,识,识组织的使,命,命，对组织,持,持续健康发,展,展具有根本,性,性意义。需,要,要注意的是,，,，使命的主,要,要作用是指,引,引和激励，,不,不见得是要,造,造成不同。,明晰使命的,一,一种有效的,方,方法是提出,下,下面这个问,题,题：“为什,么,么不干脆把,这,这个组织关,闭,闭，出售资,产,产，获取利润？”,一、明晰使,命,命,（三）使命的陈述,组织名称,使命陈述,沃尔玛,让普通百姓买到有钱人用的东西,迪士尼,让人们快乐,3M,创造性地解决未解决的各种问题,惠普,为了人类进步、人类福祉做出技术贡献,索尼,体验发展技术造福大众的快乐,玫琳凯,为女性提供无限机会,麦肯锡,帮助杰出的企业和政府更加成功,美国注册会计师协会,为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户,俄勒冈市波特兰警察局,(Police Bureau of Portland,，,Oregon),通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性,美国癌病学会,(American Cancer Society),美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病,长庆油田,我为祖国献石油,重庆富侨,弘扬中华养生文化，造福人类健康,海林市卫生局,关爱百姓健康，提高生命质量,使命陈述实,例,例,二、提炼核,心,心价值观,（一）核心价,值,值观的内涵,核心价值观,是,是一个组织,实,实现所肩负,使,使命的过程,中,中，必须长,期,期坚持的深,层,层的、根本,的,的信仰和价,值,值准则，也,是,是指引组织,决,决策和组织,成,成员日常行,动,动的永恒原,则,则。,核心价值观,是,是最为根本,、,、深植在组,织,织内部的，,变,变动或妥协,的,的机会极为,稀,稀少。,核心价值观,应,应具有个性,，,，防止趋同,现,现象。,二、提炼核,心,心价值观,（二）提炼核,心,心价值观的方法,阐明核心价,值,值观的关键,是,是怎样从个,人,人的层次入,手,手，逐渐上,升,升到组织的,层,层次。提炼,组,组织核心价,值,值观最通行,的,的一种方法,是,是在组织内,部,部举行所有,员,员工参与的,关,关于核心价,值,值观的大讨,论,论。领导者,应,应发动管理,层,层和所有员,工,工都参与到,核,核心价值观,的,的讨论中,二、提炼核,心,心价值观,（三）核心价,值,值观的陈述,经过充分的,讨,讨论，提炼,出,出的组织真,正,正的核心价,值,值观，要求,在,在数量上必,须,须严格控制,，,，在语言表,述,述上必须通,俗,俗易懂，在,内,内容上必须,真,真实反映组,织,织内长期坚,持,持的基本信,条,条。,三、描述愿,景,景,（一）愿景的内涵,愿景是组织,勾,勾画的发展,蓝,蓝图和期望,实,实现的中长,期,期目标，是,组,组织内人们,“,“发自内心,的,的意愿”。,愿,愿景能够反,映,映组织的使,命,命和核心价,值,值观，指引,战,战略的制定,，,，指导组织,成,成员执行战,略,略的行动，,确,确保组织沿,着,着正确的方,向,向发展。,三、描述愿,景,景,（二）愿景的陈述,愿景是一个,组,组织的中长,期,期目标，而,且,且是一个具,有,有很高挑战,性,性的宏伟目,标,标，或者说,是,是一个胆大,包,包天的目标,将愿景与战略,对,对接在一起,，,，并通过战,略,略的制定，,绘,绘制一幅完,整,整的、详细,的,的、可操作,的,的宏伟蓝图,。,。目前，最,有,有效的方式,就,就是通过绘,制,制战略地图,，,，实现愿景,与,与战略的无,缝,缝对接，从,而,而完成愿景,的,的完整陈述。,四、制定战,略,略,（一）战略分析,1.,分析内外部,环,环境,2.,列出战略问,题,题清单,四、制定战,略,略,（二）战略开,发,发与调整,战略分为三个层,次,次：,一是定位，即,战,战略就是一,种,种独特、有,利,利的定位，,关,关系到各种,不,不同的运营,活,活动；,二是抉择，即,在,在市场竞争,中,中作出取舍；,三是配置，即,在,在组织的各,项,项运营活动,之,之间建立一,种,种有效的联,系,系。,迈克尔,波特,四、制定战,略,略,（三）战略描述,对战略进行陈,述,述可以分两,个,个步骤进行,，,，首先是对,战,战略本身进,行,行表述，然,后,后是对每一,个,个战略问题,进,进行方向性,描,描述。近期,，,，哈佛商学,院,院研究得出,一,一个结论，,无,无论战略形,成,成的来源如,何,何，一个好,的,的战略表述,都,都需要包含,以,以下三项基,本,本的要素：,（,1,）目标,(Objective),：战略要达,到,到的最终结,果,果。,（,1,）优势,(Advantage),：组织达到,目,目标所使用,的,的方法。,（,3,）范围,(Scope),：组织想要,经,经营的领域,及,及市场,第三章,绩,绩效计划,第一节概,述,述,第二节绩,效,效计划的准,备,备,第三节绩,效,效计划的内,容,容,第四节,绩,绩效计划的,制,制定,第三节绩,效,效计划的内,容,容,一、绩效目标,二、绩效指标,三、绩效标准,四、行动方案,一、绩效目,标,标,（一）绩效,目,目标的内涵,（,1,）绩效目标,的,的来源。,（,2,）绩效目标,的,的差别。,一、绩效目,标,标,（二）绩效,目,目标的类型,第一，按照,绩,绩效周期的,长,长短，可以,将,将绩效目标,分,分为短期绩,效,效目标、中,期,期绩效目标,和,和长期绩效,目,目标。,第二，根据,绩,绩效目标的,来,来源，可以,将,将绩效目标,分,分为战略性,绩,绩效目标和,一,一般绩效目,标,标,。,一、绩效目,标,标,（三）绩效,目,目标的制定,1.,明确绩效目,标,标制定的基,本,本步骤,2.,绩效目标制,定,定的基本原则,（,SMART,）,（,1,）绩效目标,应,应该是明确,具,具体的,（,2,）绩效目标,应,应该是可衡,量,量的,（,3,）绩效目标,应,应该是可达,到,到的。,（,4,）绩效目标,应,应该与战略,有,有关联,（,5,）绩效目标,还,还应该有时,限,限性,3.,绩效目标制,定,定的关键点,（,1,）进行充分,的,的绩效沟通,（,2,）确保绩效,目,目标的动态,调,调整,（,3,）管理者需,要,要提高对绩,效,效目标的认,识,识,二、绩效指,标,（一）绩效指,标,标的内涵,指标,（,indicator,）是指衡量,目,目标的单位,或,或方法，是,指,指目标预期,达,达到的指数,、,、规格、标,准,准。,绩效指标,（,performance indicator,）是用来衡,量,量绩效目标,达,达成的标尺,，,，即通过对,绩,绩效指标的,具,具体评价来,衡,衡量绩效目,标,标的实现程,度,度。,二、绩效指,标,（二）绩效指,标,标的类型,1.,工作业绩和,工,工作态度评,价,价指标,2.,软指标和硬,指,指标,(1),硬指标,(2),软指标,3.,“特质、行,为,为、结果”,三,三类绩效评,价,价指标,4.,其它分类方,式,式,二、绩效指,标,（三）绩效,指,指标体系的,基,基础,1.,绩效指标体,系,系设计的指,导,导思想,（,1,）始终坚持,系,系统思考,（,2,）坚持绩效,评,评价内容和,评,评价目的的,一,一致性,2.,绩效指标的,基,基本要求,（,1,）独立性,（,2,）针对性,（,3,）可测性,3.,绩效指标的,选,选择依据,（,1,）绩效评价,的,的目的,（,2,）工作内容,和,和绩效标准,（,3,）获取绩效,信,信息的便利,程,程度,二、绩效指,标,标,（四）绩效,指,指标体系的,设,设计,1.,绩效指标的,设,设计方法,（,1,）工作分析,法,法,（,2,）个案研究,法,法,（,3,）问卷调查,法,法,（,4,）专题访谈,法,法,（,5,）经验总结,法,法,2.,绩效指标体,系,系的设计,（,1,）绩效指标,体,体系的设计原则,（,2,）绩效指标,体,体系的设计路径,3.,绩效指标的,权,权重设计,（,1,）专家经验,判,判定法,（,2,）权值因子,判,判断表法,（,3,）层次分析,法,法,（,4,）加权平均,法,法,三、绩效标,准,准,（一）作为,区,区间值的,绩,绩效标准,（二）作,为,为一个数,值,值的绩效,标,标准,1.,目标值设,定,定的步骤,2.,运用标杆,法,法设定目,标,标值,四、行动,方,方案,（一）战略,行,行动方案,的,的确定和,组,组合,（二）战,略,略行动方,案,案的筛选,和,和评估,第三章,绩,绩效计,划,划,第一节,概,概述,第二节,绩,绩效计划,的,的准备,第三节,绩,绩效计划,的,的内容,第,四,四,节,节,绩,绩,效,效,计,计,划,划,的,的,制,制,定,定,第,四,四,节,节,绩,绩,效,效,计,计,划,划,的,的,制,制,定,定,一、绩效计划,体,体系的总体