如何做一份“落地”的营运计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做一份“务实可落地”的运营计划,内容,务实可落地的运营计划的标准,以往的“运营计划”为什么不成功,怎样才能做出符合标准的运营计划,Q,A,怎样才是“务实可落地”的运营计划,目的和目标明确清晰,目的：要做什么，达到怎么样的结果,目标：要做那些结果可量化、可评估,是团队的共同目标，达成共识、员工清楚,现状分析及竞争对手分析真实有效,分析众多因素中真正对业务产生影响的部分,尽量不要遗漏,无关的不要列入,要筛选,分析影响的因素时要用具体的描述或数据（对策略的制定有关键的影响）,策略的依据来源于目标、现状分析、能力差距,选择做什么：有所为，有所不为,所有的策略来源于对目标的认识、现状的分析、能力要求产生的差距,每一项策略后面都必须列出本策略制定的依据,例如：,策略一：,依据：,S1S2T1T2W1W2,怎样才是“务实可落地”的运营计划,每一项策略必定有相应的行动计划、能力要求,要保证策略的实行和实现，必须要有相应行动计划（先海选、再确定重要的、有投资回报的）,例如：策略一,行动计划：,123456,每一个行动必须有具体内容、牵头人、所需资源、限定时间,最关键的是要有验收标准,认真研究确定实现策略所需要的能力要求和标准,确定关键控制点：对策略和行动计划产生重大影响的控制点做到有成功的希望，做不到，即使成功也是侥幸,怎样才是“务实可落地”的运营计划,关于对能力标准的要求,所指的能力是为完成业务目标所需要具体的销售能力、策划能力、管理能力、客户能力等内容,公司投入的资源是另一方面，能力的建立和提升加公司的资源投入是实现目标的两个方面,资源是有限的，也是永远不够的,经营单位要善于利用资源、有效的调动资源,努力地提升自己的能力以利于最大限度的提高资源的效益,运营计划要体现出日常工作管理,怎样才是“务实可落地”的运营计划,部门经理,总裁组,总经理,/,总监,员工,职责,干部日常,行为,规范,(,体现在,:),领导,/,决定,/,培养,监控,/,组织,/,计划,/,指导,检查,/,改善,/,跟进,/,汇报,行动,/,操作,工具,/,业务流程,能力,/,技能,制度,/,交流渠道,职位工作描述,薪酬,/,奖励体系,职责,考核,/,评估,公司能力需求,招聘,/,培养,/,挽留,人力资源体系,投资回报,价值观,品德,努力,能力,成绩,奖赏,员工,总裁组,总经理,/,总监,部门经理,管理体系,架构,/,系统,/,步骤,/,工作,以往的运营计划为什么不成功,领导重视不够,与公司的总目标脱钩,没有把运营计划当作工作的计划、报告、评估、改善的蓝本。与日常运作脱钩,与厂商没有沟通和达成相互的共识,重数字而轻运营计划,精力都花在预算表上，考核重在数字,没有运营计划的支持，再好的数字都没有保证,应付心态，交功课,不想做，交功课,没有能力做,单枪匹马，闭门造车,方法上有问题,空洞、不具体，不落地,相互没有逻辑关系,没有行动计划，或不可检查,以往的运营计划为什么不成功,职业经理人面对的现实：,变化的世界,不变的是,变化,规律,选择,行动计划制定的流程,明确目标和目的,分析现状,策略制定,产生行动提案和评估行动提案,最终产生行动计划,1,明确目标和目的,(,例,),打造培训界的苹果电脑式的合伙制培训咨询公司,We help our clients succeed with tailor-made programs,-,C,reative,L,earning,2,分析现状,SWOT,分析,差距分析,CPV,分析,机会和威胁的分析,发展条件和机会,厂商市场客户在那些方面有什么变化，会利于我们的发展,厂商市场客户在那些方面有什么政策，会利于我们的发展,厂商市场客户在那些方面有什么趋势，会利于我们的发展,面临的挑战和威胁,厂商市场客户在那些方面有什么变化和趋势，会不利于我们的发展,市场有什么潜在的事件，可能威胁我们的成功,竞争优劣势的分析,优势,S,：,我们的业务极其独有的优势是什么,我们现有的核心竞争力是什么,我们能够利用现有的什么以赢得竞争,劣势,W,：,有什么方面，是竞争对手具备而我们没有的,在竞争中，什么使我们的厂商或客户偏向竞争对手,由于什么样的资源、方法、功能等的不足会使我们在竞争中处于劣势,2,分析现状,差距分析步骤,描述现状陈述和期望陈述,列举现象与原因,人员能力,工作流程,咨询信息,奖惩机制,决策流程,2,分析现状,CPV,分析,(Customer Perceived Value),明确目标客户,瞄准直接竞争对手,确定客户眼中价值（,CPV,）,表述,CPV,3,策略制定,红海战略,蓝海战略,竞争于已有的市场空间,开创无人争抢的市场空间,打败竞争对手,甩脱竞争,开发现有需求,创造和获取新需求,在价值与成本之间权衡取舍,打破价值与成本之间的权衡取舍,按差异化和,低成本战,略选择协调公司活动,同时追求差异化和低成本协调公司活动,4,制定策略,(,例）,进军国企大行业客户（电信,&,电力）,为大型企业定制“内化培训课项目”,用散课保证当前销量和利润,能力要求：,对培训咨询师,设计经典培训课能力（访谈、调研、采集案例）,制造专业培训短片能力（编、导、演）,综合资源协调能力,方案式销售能力,对行业客户的咨询能力,能力要求,（例）,培训咨询师,设计经典培训课能力（访谈、调研、采集案例）,制造专业培训短片能力（编、导、演）,业务咨询,综合资源协调能力,方案式销售能力,对行业客户的咨询能力,核心竞争力,Core Competence,核心竞争力,是,客户眼中的价值,我们的特长，不是行业的特点,可以不断增长的,不是：,不是有形资产（厂房、设备、渠道）,正在销售的产品和服务,阶段重点工作（例）,进军国企大行业客户（电信,&,电力）,本年内树立一个标杆项目（川电,跨部门沟通,）,制定电信行业方案销售法,建立与各省级电信初步人迹关系,权重各项行动方案以保障行动的有效性,累人健身房,美味,de,果实,无谓,de,鸡肋,易采,de,坚果,对结果的影响,实施的容易程度,评估行动方案,3-6,评估标准,评估权重,行动,1,行动,2,行动,3,成本低,简单,易实现,见效快,易被接受,总值,100,行动计划表格,3-7,行动内容,牵头人,所需资源,限制时间,控制方式,小组讨论：,讨论题：,我们在制定策略、重点工作以及行动计划中的（,1,）障碍以及（,2,）当前存在的不足（,10,项）,要求：用自己部门的以往的重点工作和行动计划、能力要求,&,行动计划,计划的评估标准,清晰度,可执行度,逻辑性,挑战性,现实性,常见的问题：,策略、重点工作和行动项缺乏逻辑关系,策略写是目标，不是策略,能力描写没有内容,完成标准写得不够明确，不可验收,行动缺少创意,要交的作业（,Deliverable,）,目标现状分析,策略能力行动提案,行动评估,行动计划,