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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,道可道,顾问,D,青 岛 道 可 道 企 业 管 理 顾 问 有 限 公 司,21,世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 管 理 模 式,能本管理铸造企业超级执行力,版权所有,1,课 程内容 总 览,企业管理现状,1H,管理创新现状,1H,能本价值取向,1H,能本管理激励,1H,激发人的活力,1H,激发人本能力,1H,培育和谐能力,1H,能力立足机制,1H,铸实效型团队,1H,三效考核机制,1H,五层激励机制,1H,日清日高模式,1H,问题瞬时控制,1H,创新人格塑造,1H,大型公开课每课题,1H,；专题课每课题,3H,；企业内训课,6H,。,大 趋 势,与企业应知、应变,一：序 言,转型期，中国人的热点问题？,不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战,您的战略方向在调整吗？,您的公司“组织结构还合理吗”？,您的公司在调整“核心竞争力”吗？,您是“以速度为基础”的竞争者吗？,您是否在重建业务流程？,你是否在一个“学习型组织”里工作？,知识管理正在改变着传统思维,知识主导：资源导向升级,-,以知识、信息为主导地位,企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然,顾客驱动：由利润为中心转化为以顾客为中心,知识主管：职位轮换正在进行中,海尔发展历程与海尔管理创新,海尔战略发展的三个阶段：,名牌战略发展阶段,（,1984-1992,）,通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。,OEC,管理模式的创新。,多元化发展阶段,（,1992-1998,）,以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）,国际化战略发展阶段,（,1999-,至今）,1,、,基于网络化的全球营销体系建设；,2,、全球化的品牌战略；,3,、,SST,适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造；学习型的组织建设；,4,、,SBU,互动式学习型企业的成长管理模式。,海尔管理发展的五个阶段,由无序到有序（,1984-1988,）,由有序到体系（,1989-1990,）,由体系到高度（,1990-1992,）,由高度到延伸（,1992-1999,）,企业再造（,1999-,至今）,海尔国际化战略的三个方向转移,1,、,管理方向的转移：,由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。,2,、,市场方向的转移：,国内市场向国外市场的转移。,3,、产业方向的转移,由制造业向服务业转移,。,海尔品牌发展的三个阶段,质量名牌创新阶段,价值品牌创新阶段,国际化品牌运营商,提速的策略,在管理思想上去重复性的探索，,将愧对于有限的生命和来之不易的财富！,借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索的经验,赋予我们更快的速度！,当今中国企业管理的普遍问题,二：企业问题诊断,高薪聘请教授指导,士气低落,理念敌对,高薪聘请职业经理,你恨他！你就让他做总经理,机制无力,激励无效,绩效考核无用,问题积赘如山,风险 问题越来越难解决,主管抱怨难以,执行决策,员工疲沓,客户抱怨,员工抱怨难,以发挥能力,内耗纷争,管理者用力越大反弹越大,计划失控,企业,管理问题,现状,中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题,针对中国企业的平均寿命只有,37,岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：,5,的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非,=,破坏性的干。,10,的人正在等待着什么,=,不想干。,20,的人正在为增加库存而工作,=,蛮干、盲干、糊干。,10%,的人由于没有对公司做出贡献,=,是负效劳动。,40,的人正在按照低效的标准或方法工作,只有,15%,的人属于正常范围，但绩效仍然不高,=,干不好,。,每个管理者都必须回答这些问题,为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？,为什么常常被部下评价为理想化？,为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？,为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？,为什么管理者会常常用错人？,为什么他们在工作中不去付出多的能力？,为什么他们不去思考如何将工作做的更好？,为什么如此多的管理者害怕直接的、坦诚的与下属对话？,既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？,严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。,已导入,ISO9000,，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。,人本管理机制不见成效,企业凝聚力只能靠钱。,学习型组织,只见花钱，不见收益。,业务流程再造抵触大,老板不敢动。,企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；,绩效管理管不出效益,而利润的黑洞越来越大。,这种情况正在大多数企业中恶性循环,许多企业正在用本来就错误的方法，解决错误的问题，使其错上加错，正在,加速企业的衰败。,更大的问题是,全新的管理思想,-,能本管理,实现人的能力价值最大化,能本管理，就是以人本管理为基础，以人的知识、智能、技能和实践创新能力为核心的崭新的管理思想；,能本管理，就是指导人们采取有效的手段，最大限度的发挥人知识、智能、技能，从而实现人的价值最大化，把智能这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力，以实现企业创新和发展的战略目标。,以人为本，能本管理的结合、融合、整合,结合：,就是把远大的理想追求和非常务实精神结合在一起；企业能力发展和业绩提升的操作结合在一起。,融合：,把企业的需求和员工的需求融合在一起，形成了一种在互动中发展的态势。,整合：,这是一个 多层次、多范围的整合，是对世界五大管理思想与中国古典文化、日美管理文化的整合和对中国领袖企业创新实践经验的整合。,能 本 管 理 模 式 的 特 征,主动开发,造人机制,整合易做,博采众长,激活人的活力,创造员工价值,激发人的能力,创造性工作,自主管理,包含戴明思想,学习型组织,流程再造,优于人本管理,修炼创新能力,三公三效考核,注重生涯管理,能本愿景文化,实效团队,操作简易,瞬时控制,管 理 创 新,观念创新,重心创新,模式创新,方法创新,人力成本,人力资源,人力资本,管事,管人,人本管理,能本管理,被动型反应,主动开发型,泰勒制,开发能力,激发活力,斯隆模式,戴明模式,哈默模式,圣吉模式,激发潜能,激发活力,能本管理创新的六个方面,企 业 文 化,管 理 理 念,运 作 机 制,组织,领导,团队,个人,能本管理的超级执行力机制,能 力 型 组 织,变 革 型 领 导,实 效 型 团 队,创 新 型 群 体,推 进 型 职 责,能本文化导向,能本激励机制,能力立足机制,瞬时控制机制,重心下垂机制,组织机制,运作机制,实现企业战略目标,办企业,实质上是在创造一种能力，,这种能力就是大家所说的持续发展,的核心竞争力。发展这种能力的管,理策略，就是能本管理。,塑造人,的文化,帮助员工,实现自主管理,瞬时推动,员工发展,的管理体系,出人才的机制,能本管理体系的整合,绩效,冰山,知 识,技 能,态 度,绩 效,智 能,创 新 能 力,上下理念对抗,知其理不善行,难铸人力资本,学用不能匹配,难以发挥效率,区分能力的依据,管理要解决冰层下的问题,冰 层,此版本为试用版,（参加培训班随课赠送完整版式）,
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