(精品)管理诊断-财务管理

*,新华锦-北大纵横,*,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,管理诊断,财务管理,1,新华锦-北大纵横,引言,财务管理是管理诊断的一部分。本篇从集团总部财务中心定位与职能发挥、全面预算管理、对子公司的过程监督和控制、审计等四个角度来审视财务管理方面的现状和需要改进的方面。,财务组织与职能发挥方面，我们建议逐步将重要的三级子公司纳入财务管理体系；同时加强财务管理职能的发挥。全面预算管理方面，我们建议预算要与战略、计划相结合；同时完善全面预算管理体系。对子公司的过程监督和控制方面，我们建议完善财务委派制度；完善资金管理；同时加强制度建设、制度执行监督。审计方面，我们建议对审计范围和审计内容进行规划；同时探索更适用的审计模式。,2,新华锦-北大纵横,导言,集团总部财务中心定位与职能发挥,全面预算管理,对子公司的过程监督与控制,审计,3,新华锦-北大纵横,集团成立之初，明确了集团在近期将实行稳健发展的财务战略、采用“集权式”财务管理模式，以适应集团成立之处稳健发展的要求,财务管理目标,财务战略,集团财务管理模式,“集团”价值最大化,近期：实施稳健发展的财务战略,远期：采取扩张型的财务战略,高度集权的财务管理模式：对成员单位的筹融资、投资、分配等方面实行高度集中管理,资料来源：内部资料分析,稳健发展的财务战略，适应了集团成立之初首先应优化集团内部资源配置和提高现有资源使用效率的要求，同时降低了集团的经营风险；,集权财务管理模式，适应集团成立之初，首先应通过集权方式来规范子公司的财务行为的要求；,财务管理集权是应稳健发展财务战略而提高财务管理效率，发挥集团整体资源的整合优势的方式；,鉴于外贸行业的资金密集型特点，集权式财务管理能较好的降低集团的财务风险。,4,新华锦-北大纵横,集团财务管理组织结构,A,二级公司财务部,B,二级公司财务部,二级公司财务部,集团总部财务中心,A,三级公司财务部,三级公司财务部,A,三级公司财务部,三级公司财务部,A,三级公司财务部,三级公司财务部,说明：此处的组织结构,是指管理组织结构,，而非法律结构。,管理组织结构是企业内部划分进业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构，管理组织结构的控制是通过业务汇报线、关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的。,法律结构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构；法律结构的控制是通过股权利益和法律权利来实现的。,一级财务组织,二级财务组织,三级财务组织,级财务组织,财务管理组织结构,5,新华锦-北大纵横,目前集团采用的财务控制系统是逐级控制总部财务中心控制二级公司财务管理、二级公司财务部控制三级公司财务管理,资料来源：内部访谈,集团目前的财务控制系统是由三级或更多级的财务组织共同形成的，在控制方式上采用逐级控制的方式总部财务中心控制二级子公司财务管理、二级子公司控制所属的三级子公司财务管理；,集团总部对二级子公司的财务管理主要从预算管理、财务委派、资金控制、制度控制、信息控制、审计等方面实现；,目前集团总部未对三级公司开展直接控制，只通过对二级子公司经营者的考核指标体现出对三级子公司的控制与约束；集团总部也未系统的对三级子公司开展审计。,在集团成立初期，控制的重点应首先放在二级公司的财务管理，但重要的三级公司同时也应给予关注；,评价三级公司重要性的标准主要有股权比例、收入指标、与二级公司的关联性指标（如资金往来）等；,目前集团总部对重要的三级公司缺乏过程控制，甚至缺乏审计，使得集团整体的风险加大；,在集团内部控制制度逐渐完善的过程中，加强对三级公司的控制是必须的。,现状,评价,6,新华锦-北大纵横,集团总部财务中心是集团财务管理的龙头,财务中心要服从集团总部的总体职能定位，同时要帮助集团总部实现其职能,集团总部的当前定位重大决策、资本运营、选准用好经营者；,集团总部的未来定位成为集团的战略决策中心、资本运作中心、投资决策、资产管理、信息中心、财务中心、人力资源中心、品牌文化中心。,实现财务管理系统对业务流程的动态监控；,财务,中心的使命与职责,制定集团财务战略，帮助实现集团的业绩目标；,实现资金的有效利用；,确保集团最优的财务和资本结构，规避支付风险；,提供集团所需要各种财务信息，为决策提供支持；,确立集团的财务目标、政策和操作方法；,7,新华锦-北大纵横,在对子公司的财务管理中，集团总部的财务管理已经初见成效,于2002年11月份开始实行财务人员委派制度,会计信息系统和资金管理系统已经开始在子公司安装，预计今年年底全部安装就绪,建立了一系列的会计、财务管理制度,2004年开始探索实施集团内部的财务预算管理,初步成立了财务结算中心，开始优化利用集团资源,内外结合开展审计工作,目前集团总部的财务管理已经初步搭建起了框架；,对二级子公司的财务控制起到一定效果；,在集权控制的思想指导下，已经实现了主要对子公司资金的上划下拨；,在集团的放大效应下，对外融资能力加强。,8,新华锦-北大纵横,目前财务中心的组织结构,财务中心副总经理,财务中心副总经理,财务中心总经理,出纳,帐务处理,税务,资金管理,目前集团对二级子公司在财务上的管理控制工作主要由集团总部财务中心和资本运营部开展，财务中心主要从事会计核算、资金管理、税务等的管理，资本运营部主要负责审计；,目前的财务中心人员共7人。,负责出纳业务,负责日常会计核算,负责出口退税、核销、税务相关工作,负责资金结算中心的日常工作，授信材料准备等工作,主管财务分析,主管会计核算,负责全面工作，主管资金管理,9,新华锦-北大纵横,目前集团财务中心的职能发挥无法满足其作为集团财务管理中心的要求,目前在集团总部财务中心，主要发挥了会计职能，财务管理职能则发挥不足,从目前的岗位设置及岗位分工可以看出，集团总部的财务中心仍然主要以会计核算工作为主，而财务管理工作则无专门的岗位承担。,目前总部财务中心的职能发挥仍主要是会计核算职能，更多的体现“记录和报告交易”，而较少的考虑如何“以货币赚取更多的货币”；,目前能够保证融资资金的需求，但融资管理尚未到位；,虽然也开展了预算管理等工作，但由于种种原因管理尚未到位。,完善财务管理职能还需开展的工作,构建全面预算管理体系，开展预算管理；,投资的财务分析；,各项筹资的手段比较、筹资的成本分析等；,资金的合理使用，资金使用分析；,长期及阶段性的财务目标体系设计；,各项财务指标执行情况的分析，对其他决策产生的影响；,股利分配；,财务风险预警系统的设置；,集团内部整体的税务政策研究、税务筹划；,10,新华锦-北大纵横,财务中心目前人员结构、素质还不能满足集团财务战略、财务管理模式的要求,集团总部财务人员的学历结构图,通过访谈发现，目前部分财务中心人员的技能水平、综合素质不尽人意，无法满足“财务管理”工作开展的需要；,现有人员基本均为从老国企直接转入集团总部，部分人员的管理观念尚未完全转变。,访谈,反馈,：,现在的人员都是从老国企转过来的，知道怎么做会计，但对于怎么做财务根本不清楚,访谈,反馈,：,来集团总部了，面对是怎么管理整个集团的财务，他们（财务中心人员）的水平，还差的很远,财务人员需要辅助财务经理做财务决策，财务决策的三个核心领域是：融资、投资和日常运营；,辅助决策时需要把握的四个重点：企业的成长性、盈利能力、财务健全性、效率；以上四个方面都受到会计报表外因素影响；,因此，要求财务人员的知识结构为：财务会计（尤其是报表）、影响企业生存和发展的表外因素、管理经济学、管理会计、金融知识、数学与统计学，另外还有随时要了解经理在想什么。,学历结构不够理想,知识结构不尽人意,企业对财务人员的要求,11,新华锦-北大纵横,导言,集团总部财务中心定位与职能发挥,全面预算管理,对子公司的过程监督与控制,审计,12,新华锦-北大纵横,2004年集团开始尝试开展财务预算，目前仍处于指标探讨阶段,2003年，集团公布了财务预算管理试行办法，规定了财务预算管理的组织机构、范围与内容、编制与审批、执行与控制、预算调整、考核与监督等内容；,2003年11月，集团公布了财务预算管理实施细则，具体规定了财务预算编制过程中要编制的报表、编制时间、编制单位、编制说明等内容；,2004年开始，集团总部开展预算编制工作，下发了预算表格，各子公司也根据预算要求填列预算报表，并统一上报至集团总部财务中心；,集团总部财务中心组织预算管理委员会人员对子公司所报指标数字进行了讨论，重新考虑了指标要求；,目前在新的指标下达中遇到了来自子公司的阻力，在收入指标、利润指标上出现了矛盾，现正处于协商过程中。,资料来源：内部资料分析,13,新华锦-北大纵横,全面预算的主要内容,业务预算内容,财务预算内容,资本预算内容,业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算；,资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券 投资预算，融资预算。,财务预算主要以现金预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等形式反映。,战略规划,长期销售预算,生产预算,期末存货预算,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,资本预算,现金预算,产品成本预算,预算损益表,预算资产负债表,预算现金流量表,通用的全面预算管理内容,销售预算,全面预算包含业务预算、资本预算、财务预算三部分内容,从预算内容来看，目前集团的预算内容尚达不到全面预算,14,新华锦-北大纵横,预算是为确保集团战略目标实现的手段，因此预算首先要与战略、经营计划挂钩,集团战略,战略行动,计划,战略行动,计划,战略行动,计划,集团年度经营目标与计划,年度业务单位,经营目标与计划,年度业务单位,经营目标与计划,年度总部经营,目标与计划,年度预算目标,业务单位预算,业务单位预算,总部预算,集团预算,预算工作开展的基础流程是：,战略规划年度经营计划年度预算；,缺乏战略规划、年度经营计划，预算工作失去了目标；,在2004年集团开展的财务预算工作中，在集团尚未在董事会上确定经营目标的情况下，直接让二级公司上报预算数字，这是导致二级公司预算开展无从下手、预算数字不准确的根本原因。,确定战略规划指标,集团在未来3年或5的主要财务指标要求,确定年度经营计划总指标,由未来3年或5年规划指标分解而形成的本年度财务指标要求；年度计划总指标往往是集团总的收入、利润、现金流、总的净资产收益率等指标；,确定年度业务单位经营计划指标,根据集团业务特点、各业务单位历史数据、业务结构规划、外部环境变化等确定各业务单位收入、利润、现金流指标；各业务单位计划指标在进行合计后要能满足年度计划总指标的要求。,确定年度预算指标体系,确立与经营计划同时兼顾经营风险的预算目标体系；根据各项年度计划的要求构建预算指标体系；,编制年度预算,组织各预算单位按照预算要求开展各项预算内容的预算工作，最终形成集团的预算。,1,2,3,战略,计划,预算,15,新华锦-北大纵横,全面预算管理程序年度预算的编制,战略规划,预算考核与调整,预算实施与控制,编制年度预算,制定年度计划,激励,集团总部下发董事会制定的年度经营目标,预算管理委员会进行预算质询,集团总部预算汇总与平衡,各预算单位编制年度预算,集团总部组织制定年度计划,财务中心制定预算目标体系，提供编制指导方法,各单位（包括总部）编制年度经营计划,集团总部计划汇总与平衡,各预算单位进行计划与预算调整,总部重新进行预算汇总与平衡，在满足经营目标需求时下达预算,由于计划与预算的紧密相关性，所在编制时往往同时编制或编制期紧紧相邻，通常是先有计划再有预算；,经营计划侧重业务收入与业务利润