企业对人力资源规划的基本程序

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,来自,中国最大的资料库下载,来自,中国最大的资料库下载,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源源管理师,主讲人徐徐 刚教教授,学以,致用,学以,致用,经济学、法学学硕士，历史史学学士、教教授。中国经经济体制改革革研究中心研研究员。国家家人力资源管管理师资格认认证高级讲师师、北京大学学、华南师大大、香港城市市大学等客座座教授。省部部级先进工作作者，国家金金牌教师。,徐 刚 是谁谁？,朋友们可以这这样找 徐刚刚,办 公室室： 0755-26019061,办公电话：0755-81049648,携带电话：13570879964,:,801116.,“绪论”徐老老师要,暖暖我们的课课室,说说我们的团团队,谈谈我的教学学理念,徐刚的教学理理念,人从来不是被被教会的，是是自己学会的的。,教育的目的是是为了不教。,老师想知道,请根据下面三三家公司管理理现状，判断断它们的前途途。,公司A：八点点钟上班，实实行打卡制，迟到或早退退一分钟扣五五十元；统一一着装，必须须佩戴胸卡；每年有组织织地搞一次旅旅游、两次聚聚会、三次联联欢、四次体体育比赛，每每个员工每年年要提四项合合理化建议。,公司B：九点点钟上班，不不打考勤。每每人一间办公公室，每间办办公室可以根根据个人爱好好进行布置；走廊白墙上上，信手涂鸦鸦不会有人制制止；饮料和和水果免费敞敞开供应；上上班时间可以以理发、游泳泳。,公司C：想什什么时候来就就什么时候来来；没有专门门的制服，爱爱穿什么就穿穿什么，把自自家的狗和孩孩子带到办公公室也可以；上班时间去去度假也不扣扣工资。,谢谢朋友们给给了我许多宝宝贵的思想！,老师谢谢你,自由是智慧之之源,只瞩目科技与与财富的花朵朵，忽略它们们赖以生长的的自由土壤，甚至鄙视仇仇视自由，这这是其他文化化模仿西方文文化时常犯的的毛病。,管理的根本是是给员工创造造自由的氛围围，从而让他他们呈现出智智慧。,人 力 资源源 管理理 师,第一章,企,企 业H R,规,规 划,企业规划是各各项具体活动动的起点、,依据和纽带，它直接影响响着企 业整整体,的效率。,组织机构,人员计划,制度,费用预算,企业人力资源源规划的基本本概念（3-1）,为实施企业的的发展战略,完成企业的的生产经营目目标, 根据据企业内外环环境和条件的的变化,运运用科学的方方法对企业人人,力资源需求和和供给进行预预测.制定相相宜的政策和和措施,从而而使企业人力力资源供给和和需求达到平平衡.实现人人力资源合理理配置,有效效激励员工的的过程.,狭义人力资源源规划：进行行人力资源供供需预测，并并使之,平衡的过程。实质上是是各类人员补补充计划,广义规划是企企业所有各类类各种计计划的总称。,从规划的期期限上看：,长期规划,中期规划,短期规划,从规划的内内容上看：战略规划划、组织规规划、制度度规划、人人员规划、费用规划划。,规划的总目目标,确保企业各各类工作岗岗位在适当当的时机, 获得得适当的人人员，实现现H R的的最佳配置置，最大限限度地,开发和利用用 HR潜力，有有效的激励励员工，保保持,智力力资资本本的的优优势势。,企业业总总体体发发展展战战略略规规划划,人力力资资源源规规划划,市场场营营销销规规划划,技术术设设备备规规划划,资金金财财务务规规划划,人力力资资源源规规划划与与企企业业其其他他规规划划的的关关系系（1）,三、工作作岗位分分析的概概念和作作用(3-2),（一）工工作岗位位分析的的概念：,对企业各各类岗位位的性质质、任务务、职责责、劳动动条件和和环境，以及员员工承担担本岗位位应具备备的资格格条件所所进行的的系统分分析和研研究，并并制定出出岗位规规范、工工作说明明书等人人事文件件的过程程。,工作岗位位分析的的概念和和作用,（二）工工作岗位位分析的的作用,1、为选选拔，任任用合格格的员工工奠定了了基础,2、为企企业员工工的考核核、晋升升提供了了依据,3、岗位位分析是是企业改改进工作作设计，优化劳劳动环境境的必要要条件,4、岗位位分析是是企业制制定有效效的劳动动人事计计划，进进行人力力预测的的重要前前提,5、岗位位分析是是岗位评评价的基基础，而而岗位评评价又是是工资制制度的前前提,（一）工工作岗位位分析的的任务,1、工作作岗位分分析的目目的与要要求：,1制制定更能能反映劳劳动和和差别的的工资、奖励制制度、有有效地调调动员工工的积极极性；,2解解决企业业在招聘聘、任用用、晋升升、考核核中的难难题，促促进管理理的科学学化；,3设设计科学学合理的的岗位培培训规范范，以提提高培训训的针对对性；,4改改进工作作设计，改善劳劳动环境境，减轻轻员工劳劳动强度度，创造造健康、安全、舒适的的工作条条件。,工作岗位位分析的的任务（3-2）,工作岗位位分析的的任务,2、工作作岗位分分析的主主要研究究任务,1岗岗位描述述：对岗岗位的名名称，工工作活动动的程序序、职责责、工作作条件和和环境等等所进行行一般说说明；,2岗岗位要求求：通过过岗位描描述，明明确担负负这一岗岗位工作作的员工工所具备备的资格格条件,岗位描述述的目的的是使岗岗位要求求科学化化、规范范,岗位要求求岗位位规范工工作说明明书是是为实现现各项管管理职能能,工作岗位位分析的的主要内内容,1、岗位位名称的的分析：用简洁洁准确的的文字对对本岗位位工作任任务所做做的概括括工种种、职务务、职称称、等级级,2、岗位位任务的的分析：,任务：,岗位：,岗位任务务的分析析,工作岗位位分析的的主要内内容,3、岗位位职责的的分析：,分析的项项目：1资资金、工工具设备备，原材材料的使使用保管管；2与他他人的分分工协作作，安全全生产；3完成任任务的数数量质量量，以及及工作效效率；4维维护企业业信誉，市场开开发，产产品设计计，生产产工艺，质量检检验，行行政管理理，素质质培养等等。,定性分析析定定量分分析,工作岗位位分析的的主要内内容,4、岗位位关系的的分析：,1一一岗位与与另一岗岗位具有有何种协协作关系系，协作作内容？,2它受受谁监监督指指挥，它又又去监监督指指挥谁谁？,3这个个岗位位上下下左右右关系系如何何？,4本岗岗位员员工升升降的的方向向，调调动的的路线线如何何？,工作岗岗位分分析的的主要要内容容,5、岗岗位劳劳动强强度和和劳动动环境境的分分析,6、岗岗位对对员工工的知知识、技能能、经经验、体格格等必必备条条件的的分析析。,岗位,分,分析,的,的结,果,果,工,工,作,作说,明,明书,、,、岗,位,位规,范必,须,须是,以,以良,好,好的,岗,岗位,设,设计,为,为基,础,础，,才,才能,发,发挥,其,其作,用,用实,现,现上,述,述目,标,标。,岗位设置的的原则（3：140）,基本原则：因事设岗岗,1、符合最最低数量原原则，尽可可能少的岗岗位承担更更多的工作作；,2、所有岗岗位是否实实现了有效效配合，是是否保证组组织总目标标、总任务务的实现；,3、每一岗岗位是否发发挥了积极极效应，与与其它岗位位是否协调调；,4、岗位是是否体现了了经济、科科学、合理理、系统化化原则。,改进岗位工工作设计的的内容（3-16）,1、扩大工工作范围，丰富工作作内容，合合理安排工工作。,（1）工作作扩大化,横向扩大工工作：,纵向扩大工工作：,改进岗位工工作设计的的内容,（2）工作作丰富化,多样化：,任务的整体体性：,任务的意义义：,改进岗位工工作设计的的内容,工作扩大化化与工作丰丰富化,相同同点点：,不相同点点：,1、前者者是通过过增加任任务，扩扩大岗位位任务结结构，使使完成任任务的形形式、手手段发生生变更。,2、后者者是为员员工提供供获得身身心发展展和成熟熟的机会会，充实实工作内内容，促促进岗位位工作任任务的完完成。,改进岗位位工作设设计的内内容,2、工作作满负荷荷,低负荷,超负荷,量的分析析合理的的劳动定定额和岗岗位定员员,改进岗位位工作设设计的内内容,3、劳动动环境的的优化P15,劳动环境境是指劳劳动场所所和工作作地。,劳动环境境的优化化是指利利用现代代科学技技术，改改善劳动动环境中中的各种种因素，使之适适合于劳劳动者的的生理心心理安全全健康，建立起起人机机环境境的最优优系统。,改进岗位位工作设设计的内内容,劳动环境境的优化化应考虑虑的因素素,1、影响响劳动环环境的物物质因素素：,2、影响响劳动环环境的自自然因素素：,劳动环境境的优化化涉及范范围广，要综合合利用多多学科：生理学学、心理理学、人人体工程程学、工工效学、环境学学等知识识，任务务艰巨。,能力要求求：掌握握工作岗岗位分析析的程序序（3-7）,企业劳动动定员管管理（3-24）,一、企业业定员的的基本概概念,二、企业定员员的作用（3-26）,三、企业定员员的原则（3-27）,能力要求：掌掌握核定用人人数量的基本本方法（3-28）,第一节企企业组织结构构设计与变革革,第一单元企企业组织结结构设计,一、组组织结结构设设计的的基本本原则则,任务与与目标标原则则；专专业分分工和和协作作的原原则；有效效管理理幅度度原则则；集集权与与分权权相结结合原原则；稳定定性和和适应应性相相结合合原则则。,任务与与目标标原则则,任务与与目标标原则则是组组织设设计的的最基基本的的一条条原则则。组组织结结构的的全部部设计计工作作必须须以此此作为为出发发点和和归属属点。,专业业分分工工和和协协作作的的原原则则,分工工有有利利于于提提高高管管理理工工作作的的质质量量和和效效率率；协协作作保保证证各各项项工工作作顺顺利利开开展展和和完完成成：,1、实实行行系系统统管管理理,2、设设立立一一些些必必要要的的机机构构来来实实现现协协调调,3、创创造造协协调调的的环环境境,有效效管管理理幅幅度度原原则则,1、领领导导能能够够有有效效领领导导的的人人数数不不是是无无限限的的,2、有有效效管管理理幅幅度度不不是是一一个个固固定定值值,3、管理理幅度的的大小同同管理层层次的多多少呈反反比例关关系,集权与分分权相结结合的原原则,企业组织织设计时时，既要要有必要要的权力力集中，又要有有必要的的权力分分散。在在确定内内部上下下级管理理权力分分工时，主要考考虑的因因素是：,1、企业业规模,2、企业业生产技技术特点点,3、各项项专业工工作的性性质,4、各单单位的管管理水平平和人员员素质,稳定性和和适应性性相结合合的原则则,组织设计计时，既既要保证证组织在在外部环环境和企企业任务务发生变变化时，能够继继续有序序地正常常运转；同时又又要保证证组织在在运转过过程中，能够根根据变化化了的情情况做出出相应的的变更，因此组组织应该该具有一一定的弹弹性和适适应性。,二、新型型组织结结构模式式,多维立体体组织结结构,由矩阵组组织结构构形式与与事业部部组织结结构形式式有机地地结合后后形成的的一种全全新的管管理结构构模式。这种组组织结构构模式综综合考虑虑了产品品、地区区与职能能参谋机机构，形形成了三三类主要要的管理理组织机机构系统统：产品品利润中中心、专专业成本本中心、地区利利润中心心。主要要应用于于跨国公公司和规规模巨大大的跨地地区公司司。,二、新型型组织结结构模式式,模拟分权权组织结结构,根据生产产经营活活动连续续性的大大型联合合企业内内部各组组成部分分的生产产技术特特点及其其对管理理的不同同要求，人为地地把企业业分成许许多“组组织单位位”，并并将其看看成是相相对独立立的生产产经营部部门，赋赋予它们们尽可能能大的生生产经营营自主权权。,二、新型型组织结结构模式式,分公司与与总公司司,这种结构构模式较较多地出出现在由由横向合合并而形形成的企企业中。分公司司是总公公司的分分支机构构或者附附属机构构，在法法律上和和经济上上都没有有独立性性，不是是独立的的法人企企业。因因此，如如果发生生资不抵抵债的情情况，总总公司必必须以其其资产对对分公司司的债务务负责。,二、新型型组织结结构模式式,子公司与与母公司司,子公司是是指受集集团或者者母公司司控制但但在法律律上独立立的法人人企业。这种模模式的特特点是子子公司不不是母公公司本身身的一个个组成部部分或分分支机构构，它有有自己的的公司名名称和董董事会，有独立立的法人人财产，并以此此承担有有限责任任，可以以以自己己的名义义从事各各种业务务活动和和民事诉诉讼活动动。,二、新型型组织结结构模式式,企业集团团,以母公司司或者子子公司为为主体，通过产产权关系系和生产产经营协协作等多多种方式式，与众众多企业业法人组组织共同同组成的的经济联联合体。,组织结构构的类型型比较,环 境,规 模,结 构 特 点,优 点,缺 点,直线制,创业期,小,最简单集权式,垂直系统,不设职能机构,指挥系统清晰、统一；,责权关系明确，协调容易,沟通迅速,解决问题及时,管理效率高,缺乏专业化管理分工,经营管理依赖少数人,不能适应企业规模扩大,直线职能制,市场较稳定,中等,产品单一,直线参谋制,指挥与职能系统结合,直线指挥与职能管理结合管理专业化,企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题,模拟分权制,市场趋向多样化,较大型,生产技术联系紧密,不能完全拥有自治权，,但有自己的管理机构,用内部规定的转移价格进行利润和成本核算,成果明显,明确性不强，不易真正做到以成果为中心,事业部制,市场多样化,环境差异大,较大型,多样化产品,分布区域广,集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制),分散经营(,产品、地区、顾客,),既了解自己任务，又了解整体,高层摆脱日常事务,事业部摆脱诸事请示,经营活动专业化,权责明确 效益挂钩,稳定性与适应性结合,易机构重叠, 管理人员膨胀,事业部独立性强,易忽视整体利益,矩阵制,环境多变,大型,纵横两套系统相交,固定性机构、临时性项目组、目标结构,有利于各职能部门协作配合, 在不增机构编制下，组建方便,解决机构稳定，任务多变矛盾,横纵双重管理,组织关系复杂,多维立体制,全球化,超大型,产品利润中心,专业成本中心,地区利润中心,跨国公司,缺乏明确性和稳定性,子公司,受母公司控制，,但在法律上独立的法人企业,有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，,以自己的名义从事业务活动,有限责任,分公司,母公司的分支机构，,在法律上经济上无独立性,无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分,无限责任,第一单元元的能力力要求,一、组织结结构设计的的程序,1、分析组组织结构的的影响因素素，选择最最佳的组织织机构模式式。（影响响组织机构构的主要因因素有：企企业环境、企业规模模、企业战战略目标、信息沟通通）,2、根据选选择的组织织结构模式式，将企业业划分为不不同的、相相对独立的的部门。,3、为各个个部门选择择合适的部部门结构，进行组织织机构设置置,4、将各个个部门组合合起来，形形成特定的的组织结构构,5、根据环环境的变化化不断调整整组织结构构,二、部门结结构不同模模式的选择择和规划,企业内部的的部门是承承担某种职职能模块的的载体，按按一定的原原则把它们们组合在一一起，便表表现为,部门结构。,部门结构设设计包括的的内容：,1、将企业业组织划划分 为不不同的，相相对独立的的部门；,2、将它们们 组合起起来，形形成特定的的部门结构构。,在设计中，最关键的的是对部门门结构的选选择和规划划 。,部门结构的的不同模式式,部门结构的的不同模式式：直线制制、职能制制、直线职职能制、事事业部制、矩阵制,这些模式贯贯穿着一定定的组合原原则:,1、以工作作和任务为为中心的组组织设计原原则；,2、以成果果为中心的的组织设计计原则；,3、以关系系为中心的的组织设计计原则；,第二单元,企业组织结结构变革,一、企业战战略与组织织结构的关关系,组织结构的的功能在于于分工与协协调，是保保证战略实实施的必要要手段。,通过组织结结构，企业业的目标与与战略转化化成一定的的体系,和制制度度，融融合合进进企企业业的的日日常常生生产产经经营营活活动动中中，发发挥挥指指导导和和协协调调作作用用，以以保保证证企企业业战战略略的的实实现现。,组织织结结构构反反作作用用于于战战略略,组织织结结构构服服从从战战略略,2、从从企企业业发发展展阶阶段段，看看战战略略与与组组织织结结构构关关系系,（1）增增大大数数量量战战略略,（2）扩扩大大地地区区战战略略,（3）纵纵向向整整合合战战略略,（4）多多种种经经营营战战略略,第二二单单元元能能力力要要求求,企业业组组织织机机构构变变革革的的程程序序,组织织结结构构诊诊断断,实施施组组织织结结构构变变革革,变革革后后的的企企业业组组织织结结构构评评价价,第一一步步组组织织结结构构诊诊断断：,针对对企企业业组组织织结结构构存存在在的的问问题题，通通过过调调查查分分析析，找找出出原原因因，提提出出可可行行的的改改进进方方案案，进进而而帮帮助助指指导导实实施施的的一一种种管管理理改改善善活活动动，它它是是组组织织结结构构变变革革的的一一个个重重要要步步骤骤和和科科学学方方法法。,一、组组织织结结构构调调查查,系统统地地反反映映组组织织结结构构的的主主要要资资料料：,1、工工作作岗岗位位说说明明书书,2、组组织织体体系系图图职职责责、权权限限、相相互互关关系系,3、管管理理业业务务流流程程图图（业业务务程程序序、业业务务岗岗位位、信信息息传传递递、岗岗位位责责任任制制）,把死死材材料料同同活活情情况况相相结结合合，明明确确组组织织结结构构方方面面存存在在的的问问题题和和缺缺陷陷,二、组织结构构分析,（一）组织结结构现状与分分析,1、随随着内内外环环境变变化，导致致企业业经营营战略略和目目标的的改变变，需需要增增加加，或加加强强，或取取消消，或合合并并哪哪些些职能能？,2、哪哪些是是决定定企业业经营营的关关键性性职能能？明明确后后置于于组织织结构构的中中心位位置。,3、分分析各各种职职能的的性质质及类类别,三、组组织决决策分分析,1、为为实现现组织织目标标，企企业应应当有有：,（1）哪些些决策策,（2）何种种类型型决策策,（3）决策策各由由哪个个层次次来做做,（4）决策策涉及及哪些些部门门,（5）谁是是决策策的负负责人人及参参与者者,（6）决策策作出出后应应通知知哪些些部门门,三、组组织决决策分分析,2、在在分析析决策策应当当放在在哪个个层次次或部部门时时，要要,考虑的的因素素：,（1）决策策影响响的时时间,（2）决策策对职职能的的影响响面,（3）决策策所要要求决决策者者所需需具备备的能能力,（4）决策策的性性质,四、组组织关关系分分析,分析某某个单单位应应同哪哪些单单位发发生联联系？,要求别别人给给予何何种配配合与与服务务？,它又应应给予予别的的单位位提供供什么么协作作和服服务？,第二步实实施施结构变变革,一、企业业组织结结构变革革的征兆兆,1、企业业经营业业绩下降降,2、组织织结构本本身弊病病的暴露露,3、员工工士气低低落,二、企业业组织结结构变革革的方式式：改良良式、爆爆破式、计划式式,三、排除除组织结结构变革革的阻力力（13）,第三步企企业业组织机机构的评评价,对变革后后的组织织结构进进行分析析，考察察组织结结构变革革的效果果和存在在的问题题，将相相关信息息反馈给给变革实实施者，修正变变革方案案，并为为以后的的调整和和变革做做好准备备。,第二单元元能力要要求,企业组织织结构的的整合,一、企业业结构整整合的依依据,结构整合合主要是是为了解解决在结结构分化化过程中中出现的的分散倾倾向和实实现相互互间协调调的要求求。,二、新建建企业的的结构整整合,按照规定定的标准准，对分分解后的的各个部部门各个个层次、各个岗岗位和各各个职位位之间的的关系进进行修正正和确认认，排除除那些相相互重复复和冲突突的职责责、任务务，纠正正那些不不符合组组织总目目标的局局部要求求。,三、现有有企业的的结构整整合,分析原有有结构分分解的合合理性，检查是是否存在在不协调调的问题题。,四、企业业结构整整合的过过程,1、拟定定目标阶阶段,2、规划划阶段,3、互动动阶段,4、控制制阶段,变革组织织结构的的注意事事项,1、改革革方案要要仔细研研究和充充分酝酿酿,2、先试试点，后后推广,3、建立立健全和和完善各各种规章章制度，以及相相关的配配套工作作。,第二节企企业业人力资资源规划划的基本本程序,一、企业业人力资资源规划划的内容容,（一）狭狭义的人人力资源源规划：按照年年度编制制的计划划主要有有人员配配备计划划；人员员补充计计划；人人员晋升升计划。,（二）广广义的人人力资源源规划：人员配配备计划划；人员员补充计计划；人人员晋升升计划；人员培培训开发发计划；员工薪薪酬激励励计划；员工绩绩效管理理计划；其他计计划。,二、企业业人力资资源规划划的作用用,1、满足足企业总总体战略略发展的的要求,2、促进进企业人人力资源源管理的的开展,3、协调调人力资资源管理理的各项项计划,4、提高企企业人力资资源的利用用效率,5、使组织织和个人发发展目标相相一致,三、企业人人力资源规规划的环境境,（一）外部部环境,1、经济环环境：经济济形势；劳劳动力市场场的供求关关系。,2、人口环环境：社会会或本地区区的人口规规模；劳动动力队伍的的数量、结结构和质量量。,3、科技环环境：,4、文化法法律等社会会因素,（二）内部部环境,1、企业的的行业特征征,2、企业的的发展战略略,3、企业文文化,4、企业人人力资源管管理系统,四、制定企企业人员规规划的基本本原则,1、确保人人力资源需需求的原则则,2、与内外外环境相适适应的原则则,3、与战略略目标相适适应的原则则,4、保持适适度流动性性的原则,五、制定企企业人力资资源规划的的基本程序序,1、调查、收集和整整理涉及及及企业战略略决策和经经营环境的的各种信息息。,2、根据实实际情况确确定其人员员规划期限限，了解企企业现有人人力资源状状况，为预预测工作准准备精确而而详实的资资料。,3、人力资资源需求预预测,4、制定总总体计划和和各项业务务计划，并并提出不同同情况下采采取的不同同措施,5、人员规规划的评价价与修正,六、企业各各类人员计计划的编制制,（一）人员员配置计划划的主要内内容,1、人员数数量,2、人员的的职务变动动情况,3、职务的的空缺数量量及填补办办法,（二）人员员需求计划划（人员规规划中最困困难、最重重要的部分分）,人员需求计计划应该成成为含有工工作类别、员工数量量、招聘成成本、技能能要求，以以及为完成成任务所需需要的管理理人员数量量和层次的的清单。,（三）人员供供给计划（人人员需求计划划的对策性计计划）,1、人员招聘聘计划,2、人员晋升升计划,3、人员内部部调动计划,（四）人员培培训计划（两两类培训：为为了提升而培培训；为了弥弥补现有技术术不足而进行行的培训）,包括培训政策策、培训需要要、培训内容容、培训形式式、培训考核核。,（五）人力资资源费用计划划（控制人工工成本）,常见的人力资资源费用：招招聘费用、调调配费用、奖奖励费用、其其他费用。,（六）人力资资源政策调整整计划,此计划应该明明确计划期内内的人力资源源政策的调整整原因，调整整步骤和调整整的范围等。包括招聘政政策、绩效考考评政策、薪薪酬福利政策策、激励政策策、职业生涯涯规划政策等等。,（七）对风险险进行评估并并提出对策,第三节,企业人力资源源的需求预测测,什么是是人力力资源源需求求预测测？,估算组组织未未来需需要的的员工工数量量和能能力组组合，是企企业编编制人人力资资源规规划的的核心心和前前提，其直直接依依据是是企业业发展展规划划和年年度预预算。,人力资资源预预测与与人员员规划划的关关系,人力资资源预预测是是人员员规划划的一一部分分，是是人员员规划划中定定量分分析最最多的的部分分，是是企业业规划划未来来的依依据。,人力力资资源源需需求求预预测测的的内内容容,1、企业业人力资资源存量量与增量量预测,2、企业业人力资资源结构构预测,3、企业业特种人人力资源源预测,人力资源源预测的的作用,一、对组组织方面面的贡献献,1、满足足组织在在生存发发展过程程中对人人力资源源的需求求,2、提高高组织的的竞争力力,3、人力力资源与与其他直直线部门门沟通的的基础。,二、对人人力资源源管理的的贡献,1、实施施人力资资源管理理的重要要依据,2、有助助于调动动员工的的积极性性。,人力资源源预测的的局限性性,1、环境境的不确确定性会会影响人人力资源源预测的的科学性性,2、企业业内部的的抵制,3、预测测的代价价高昂,4、知识识水平的的限制,影响人力力资源需需求预测测的一般般因素,1、顾客客需求的的变化2、生产需需求,3、劳动动力成本本趋势4、劳动动生产率率的变化化趋势,5、追加加培训的的需求6、每每个工种种员工的的移动情情况,7、出勤勤率8、政府的的方针政政策的影影响,9、工作作小时的的变化10、退退休年龄龄的变化化,11、社社会安全全福利,人力资源源需求预预测的具具体程序序,准备阶段段,构建人力力资源需需求预测测系统,预测环境境与影响响因素分分析,岗位分类类,资料采集集与初步步处理,构建人力力资源需需求预测测系统,企业总体体经济,发展预测测系统,企业人力力资源,总量与结结构预,测系统,人力资源源预测,模型与评评估系,统,预测环境境与影响响因素分分析,SWOT,分析法,竞争五要素,分析法,岗位分类类,企业专门门,技能人员员,分类,企业专业业,技术人员员,分类,企业经营营,管理人员员,分类,资料采集集与初步步处理,数据的采采集,数据的处处理,人力资源源需求预预测的第第二步,预测测阶段,1、根据据工作岗岗位分析析的结果果确定职职务编制制和人员员配置,2、进行行人力资资源盘点点，统计计出人员员的缺编编、超编编以及是是否符合合职务资资格要求求,3、统计计出现实实的人力力资源需需求量,4、对预预测期内内退休的的人员、未来可可能发生生的离职职的人员员进行统统计，统统计出未未来的人人员流失失状况,5、根据据企业发发展战略略规划统统计出未未来人力力资源需需求量,6、将上述情情况汇总计算算，得出企业业整体的人力力资源需求预预测,人力资源需求求预测的第三三步,编制人员员需求计划,P37页,第二单元,人力资源需需求的技术术路线与方方法,人力资源需需求预测的的原理,1、惯性原原理,2、相关性性原理,3、相似性性原理,人力资源需需求预测的的技术路线线（38页页）,人力资源需需求预测的的对象指标标：总量需需求预测指指标；结构构需求预测测指标等。,人力资源需需求的依据据指标：影影响需求预预测的变量量因素（需需求预测定定量分析的的关键因素素。）,人力资源需需求预测的的定性方法法,1、经验预预测法,2、描述法法,3、德尔非非法,德尔菲预测测技术（集集体预测法法）,集体预测法法是归纳专专家对影响响组织发展展的某一问问题的一致致意见的程程序化方法法。,目标通通过综合合专家们各各自的意见见来预测某某一领域的的发展状况况，适合于于对人力需需求的长期期预测。,操作方法：,1、选择专专家2、安排预预测3、匿匿名问卷,4、归纳反反馈5、重复修修改，趋于于一致,集体预测法法（德尔菲菲预测技术术）,部门的工作作要求,1、为专家家们提供充充分的信息息 已经经收集到的的历史资料料和有关的的统计分析析结果，目目的是使专专家们能够够作出准确确的预测。,2、所提出出的问题应应该尽可能能简单，以以保证所有有专家能够够从相同的的角度理解解员工分类类和其他相相关的概念念。,3、必要时时，可以不不问人力需需求的总体体绝对数量量，而应该该问变动的的百分比或或某些专业业人员的预预计变动数数量。,4、对于专专家的预测测结果不要要求精确，但要专家家们说明对对所做预测测的肯定程程度。,人力资源需需求预测的的定量方法法,1、转换比比率法2、人员员比率法,3、趋势外外推法4、回归归分析法,5、经济计计量模型法法6、灰色色预测模型型法,7、生产模模型法8、马马尔可夫分分析法,9、定员定定额分析法法,转换比率法法,转换比率法法是首先估估计组织所所需要的具具有关键技技能的员工工数量，然然后再根据据这一数量量估计其他他人员的数数量。,转换比率法法的目的是是将企业的的业务量转转换为对人人力的需求求，它适合合于短期需需求预测的的方法。,如考虑劳动动生产率的的变化对员员工需求量量的影响，可使用员员工总量需需求预测方方法：,回归分析方方法,回归分析方方法根据数数学中的回回归原理对对需求进行行预测。,最简单的回回归方法是是趋势分析析，既只根根据整个企企业或企业业中的各个个部门员工工数量的变变动来对未未来的需求求做出预测测。,比较复杂的的回归方法法是计量模模型分析法法。基本思思想是确定定与组织中中劳动力数数量与构成成关系最大大的一种因因素工作量量。,1、研究在在过去组织织中员工数数量随着这这种因素变变化而变化化的规律，得到业务务规模的变变化趋势和和劳动生产产率的变化化趋势；,2、再再根根据据这这种种趋趋势势对对未未来来人人力力需需求求进进行行预预测测；,3、预预测测的的需需求求数数量量供供给给的的预预测测数数量量的的差差额额净净需需求求的的预预测测量量。,人力力资资源源需需求求预预测测定定性性方方法法的的注注意意事事项项,1、如如果果员员工工的的数数量量取取决决于于多多个个变变量量就就采采用用多多元元回回归归分分析析方方法法。,2、人人力力资资源源需需求求预预测测的的定定性性方方法法都都是是以以函函数数关关系系不不变变作作为为前前提提，但但是是，这这经经常常是是不不符符合合实实际际的的，因因此此需需要要用用管管理理人人员员的的主主观观判判断断进进行行修修正正。,第三三单单元元企企业业人人力力资资源源的的总总量量预预测测,一、影影响响人人力力资资源源需需求求预预测测的的参参数数（影影响响企企业业专专门门技技能能人人员员需需求求；影影响响专专业业技技术术人人员员需需求求；影影响响经经营营管管理理人人员员需需求求）,二、企业业人力资资源总量量需求预预测举例例（48页）,三、,第四单元元,企业人力力资源结结构预测测举例（58页页）,第四节,企业人力力资源供供给预测测与供求求平衡,第一单元元 企业业人力资资源供给给分析,一、内部部供给预预测,自然流失失、内部部流动、跳槽,二、外部部供给预预测,1、影响响企业外外部劳动动力供给给的因素素分析,2、企业业外部人人力资源源供给的的主要渠渠道,企业人员员供给预预测的步步骤,1、盘点点,2、分析析历史数数据，统统计出调调整的比比例,3、了解解可能出出现的人人事调整整情况,4、汇总总,5、分析析影响人人力资源源供给的的因素，汇总企企业内外外人力资资源供给给预测情情况，最最后得出出企业人人力资源源供给预预测,企业内部部人力资资源供给给预测的的方法,一、信息息库：是是计算机机运用于于企业的的产物，它是通通过计算算机建立立的记录录每个员员工的技技能和表表现的功功能模拟拟的总称称，从中中可获取取每个员员工的晋晋升、调调动、解解聘等方方面的信信息，它它比传统统的个人人档案容容量大，调用灵灵活方便便，文字字信息丰丰富充实实，能确确切反映映员工流流动信信息。,信息库类类别,1、技能能清单一一般员工工,收集员员工岗位位适合度度、技术术等级、潜力信信息,美国一案案例：（1）员员工岗位位、经验验、年龄龄；（2）员工工技术能能力、责责任、学学历；（3）员员工提升升准备条条件评价价；（4）员工工最近一一次的工工作表现现评价,2、管理理能力清清单管管理理者者,反映管管理者的的才能及及业绩，为其流流动决策策提供信信息,主要内容容：（1）管理理幅度范范围；（2）管管理的总总预算；（3）下属职职责；（4）管管理对象象类型；（5）受到的的管理培培训（6）最近近的管理理业绩,二、管理理人员接接替模型型：对于于管理人人员供给给的预测测，最简简单而又又有效的的方法是是设计管管理人员员接替模模型。（65）,三、马尔尔可夫模模型：通通过发现现组织人人事变动动的规律律，推测测组织在在未来的的人员供供给情况况。（66页）,第二单元元,企业人力力资源供供给与需需求平衡衡,企业人力力资源供供求绝对对平衡是是不可能能的。,企业供不不应求,要根据具具体情况况选择不不同方案案，解决决短缺现现象。,1、符合合条件的的相对富富余人员员内部招招聘,2、晋升升计划,3、外部部招聘,4、在符符合劳劳动法的前提提下，加加班,5、提高高企业资资本技术术有机构构成，提提高劳动动生产率率,6、临时时工计划划（返聘聘、小时时工、劳劳务合同同）,企业供大大于求,1、辞退退,2、合并并或精简简某些臃臃肿机构构,3、内退退,4、轮训训,5、分流流,6、减少少工时,谢谢！,演讲完完毕，谢谢谢观看看！,