西门子供应商选择与评估

*,FolientitelTitel 2,Hauptteiltext 24 p,Zweite Ebene 20 p,Dritte Ebene 20 p,Vierte Ebene 20 p,Fnfte Ebene 20 p,1,Siemens Management Institute,Beijing,西门,子,子供,应,应商,管,管理,采购,方,方法,与,与工,具,具,西门,子,子供,应,应商,管,管理,l,供应,商,商选,择,择,选择,能,能满,足,足西,门,门子,需,需求,的,的供,应,应商,l,供应,商,商评,估,估,-,西门,子,子统,一,一的,评,评估,标,标准,以及,供,供应,商,商分,级,级,-,在西,门,门子,范,范围,内,内的,供,供应,商,商评,估,估系,统,统上,公布,评,评估,结,结果,*,-,与业,务,务具,体,体相,关,关的,次,次级,标,标准,的,的定,义,义,以及,标,标准,的,的权,重,重,l,供应商发展,在评估基础,之,之上的，与,业,业务具体相,关,关的,供应商发展,措,措施,l,降低与供应,商,商相关的成,本,本,供应商成本,下,下降措施是,出,出发点,供应商,剔除,供应商,管理,成本下降,效率提高,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,供应商自我,答,答复的详细,记,记录（概括,的,的与特别补,充,充的）,确定询价的,报,报表和-,结,结构,-材料-范围,确定对话伙,伴,伴,确定日程,在到期之后:,供应统计,供应日期的,协,协调,分析,潜力评估(,以及其他,),风险评估(评分,),风险分析-政治上-货币,上,上-地,理,理上,必要时采取,下,下列措施(供货商的,拜,拜访,.),部门后续措,施,施,供应商的报,价,价,准备,询价,风险分析,报价分析,合作伙伴的,选,选择,向从供应商,分,分析中挑,选,选出来者询,价,价,询价的进行,日程监督,回复问题的,解,解释,费用位置的,评,评估与风险,评,评估,范围确认,确定潜在的,供,供应商(先前的供,货,货商的职责,范,范围,),有潜力的供,货,货商排名,风险平衡之,后,后的供货,商,商排名,将谈判的供,货,货商,任务:,结果:,西门子供应,商,商管理,供,应,商的选择,步骤,供应商的询,价,价,来自报价的,反,反映,和目标价格,设,设定,资源战略,SS,MS,来自供货商,管,管理的资,料,料,谈判步骤,多轮磋商,确定合同形,式,式,谈判进行,谈判内容,-,价格,-,数量,-,合同形式,-.,谈判战略的,调,调整,调整优先供,货,货商名单,供货商职责,范,范围的确,定,定,分配,战略组织,谈判战略的,确,确定,谈判准备,资源战略的,变,变化,谈判,合同,谈判战略的,协,协调,确定下列,:,时间,地点,参与者,框架,谈判材料,/,数据,合同形式,确定合同,制定附件,签名,范围/地区,的,的交流,信息,谈判结果,分配,合同,信息传送,-,人工,(,合同和分配,信,信息,),数据的更新,-,价格,-,供货材料,最新数据,任 务:,结 果:,谈判战略,西门子供应,商,商管理,供,应,商的选择,成,成功的谈,判,判,西门子供应,商,商管理选,择,择单一货源,还,还是多种货,源,源,采购目标,A,和领先者密,切,切合作来保,证,证更新,B,在市场需求,较,较大时,通,过,过质量与其,他,他,竞,竞争对手竞,争,争,C,积极的进行,技,技术协作,共,共同分析价,值,值,增,增值的因,素,素,D,产品和材料,的,的质量水准,E,与其他供应,商,商之间的竞,争,争激烈,采,取,取,改,改善价格,水,水平,F,通过在某一,个,个供应商那,里,里增加采购,量,量,来,来实现更好,的,的交货条件,价格,G,自用和他用,的,的工具费用,要,要保持较低,的,的水平,H,压低定单处,理,理的费用,I,用协议仓库,准时供货,的,的方法减少,库,库 存,K,便宜的运输,和,和包装费,L,降低质量审,核,核费用,可,能,能时可在公,司,司,外,外部进行质,审,审,唯一资源,未,未定,多,多种,资,资源,M,降低供,应商的开发,费,费用,最大限度的,压,压低企业风,险,险,N,在潜在的供,应,应商那里要,避,避,免,免涉及行,业,业的风险,O,在潜在的供,应,应商那里要,避,避,免,免涉及经,营,营的风险,P,在潜在的供,应,应商那里要,避,避,免,免政治-社,会,会的风险,Q,在采购量加,大,大时,要避,免,免依,赖,赖风险,R,在需求量过,为,为集中时,要,要避,免依赖风险,S,通过密切合,作,作增加短期,和,和,临,临时供货能,力,力,T,长期提供服,务,务和备用件,U,确保业务广,泛,泛的营业量,V,确保没有货,币,币风险,唯一资源,未,未定,多,多种,资,资源,采购目标,对于所有业,务,务领域和经,营,营范围的重,要,要供应商进,行,行评估,统一的评估,范,范畴以及评,估,估标准,西门子统一,的,的供应商分,级,级,在西门子范,围,围内的供应,商,商评估系统,上,上公布评估,结,结果,跨领域找到,最,最好的供应,商,商,加强供应商,发,发展的基础,通过需求整,合,合改善谈判,地,地位,供应商,剔除,供应商,管理,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,西门子供应,商,商管理供,应,应商评估可,以,以跨领域发,现,现良好的供,应,应商,西门子供应,商,商管理,对于业务单,元,元中所有的,重,重要供应商,以,以及康采恩,供,供应商都要,进,进行评估,在企业范围,内,内规定了12条评估标,准,准,采购,100,分,质量,100分,物流,100分,技术,100分,具体业务的,范畴,(,层次 1),总成本,以及价格,对于成本下,降,降,的主动性,满足战略的,需,需求,合作，服务,以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务,以及支持,物流战略,物流系统,环境,合作，服务,以及支持,满足具体的,要,要求,技术革新,合作，服务,以及支持,次级标准要,根,根据具体业,务,务来定义,并且综合的,评,评估,与具体业务,的要求相适,应,应,评估,次级标准,(,层次 3),标准,(,层次 2),西门子供应,商,商管理,最小化供应,链,链成本,预先设定目,标,标的结果,简短说明：,与,与供应商,约,约定的价格,以,以及总成本,。,。总成本包,括,括遵守价格,以,以及,-,采购的附加,成,成本-,额,额外成本(由于错,误,误供货，质,量,量缺陷，因,为,为供货风险,而,而产,生的较高的,库,库存成本，.).对,于,于供应商提,出,出的涨价也,要,要进行评估,总分：20,评估说明：,始,始,终,终能够遵守,约,约定价；除,非,非有合同约,定,定，从不20 分提出涨价的,要,要求,一般能够遵,守,守约定价：,除,除非有合同,约,约定，很少15 分,提,提出涨,价,价的要求，,然,然后就遵守,评,评估的价格,并,并作为合理的价,格,格执行,大多数情况,下,下能够遵守,约,约定价；有,时,时提出涨价10 分,地,地要求，,不,不努力试,图,图达到目的,。,。价格保持,或,或超过评,估,估水平。,很,很少,能,能够遵守约,定,定价，经常,提,提出涨价的,要,要求。5 分价格保持或,超,超过评估的,水,水平。.绝大多数情,况,况下不能遵,守,守目标价，,提,提出不合理0,分,分的涨,价,价要求和/,或,或因为不良,的,的企业状况,产,产生明显,的,的供货困,难,难,采购(价,格,格/成本),100,分,层次 1,总成本以,及,及价格50,预先设定的,目,目标,20,对于所提出,目,目标价的,反应(新,产,产品/新项,目,目)20,Open-Book-,政策10,层次 3,层次 2,层次 3,的,的说明,西门子供应,商,商管理,在第3层次,的,的标准,必,必须就具体,业,业务进行制,订,订,西门子供应,商,商管理,在评估的基,础,础之上对供,应,应商进行分,级,级(1),西门子供应,商,商管理,在评估的基,础,础之上对供,应,应商进行分,级,级(2),供应商级别,决,决定了供应,商,商发展的方,向,向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的,14,日,每一个供应,商,商的目标,更多采购量,的,的前景,更好的供应,商,商评估结果,将多种成本,降,降低成果联,系,系起来,短期的目标,设,设定:,在第一年中,两,两个更新的,建,建议,长期的目标,设,设定:,三年内完成,数,数额为20%的成本节,约,约,西门子供应,商,商管理,7 个程序,分数程序:供应商,成,成本下降努,力,力,供应商为程,序,序以及产品,提,提出成本下,降,降措施的建,议,议,良好的运用,实,实践,供应商评估,统一的评估,标,标准,对于所有供,应,应商进行清,楚,楚透明的评,估,估,将供应商评,估,估和供应商,开,开发明确的,联,联系在一起,克莱斯勒，,Hewlett,Packard,IBM,克莱斯勒,供应商发展,本田，,Hewlett,Packard,克莱斯勒,作为供应商,评,评估的结果,，,，一贯的和,分,分级的进行,-,为供应商的,自,自我改进提,出,出目标,-,通过内部咨,询,询机构向重,要,要供应商咨,询,询程序问题,以,以及成本下,降,降问题,-,坚定的剔除,不,不良的供应,商,商,在全球范围,内,内对于所有,品,品牌决定,的,的统一选择,程序(通,用,用汽车,欧,欧宝,绅,宝,宝,.)(每周一,次,次的有150人参加的,电,电话会议),降低与供应,商,商相关,的成本,供应商选择,通用汽车,克莱斯勒2,1,Mrd$,p.a.,成本节约,惠普 6-8%;,IBM 3%,成本节约,西门子供应,商,商管理在,详,详细的对比,中,中确定供应,商,商管理的良,好,好运用实践,370 亿$总,采,采购量,280 亿$,加工原料,1200,个,个供应商,提出目标,不指明订单,的,的与供应商,的,的合作,技术显示,标,标准化,供应商选择,技术,俱乐部,供应商,积极的支持,讨论活动,咨询,供应商成本,下,下降努力,供应商改进,程,程序,分数,供应商,评估,西门子供应,商,商管理,克莱斯勒最,佳,佳作法,节省了21亿美元,克莱斯勒通,过,过提出目标,以,以及供应商,评,评估来保证,与,与其供应商,之,之间紧密的,关,关系,