人力资源六大模块解读

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,草案供讨论用,*,人力资源,六大模块解读读,+,人力资源六模模块流程图,人力资源六大大模块解读,人力资源管理理已经突破了了传统的模式式，把人上升升到资源的角角度进行配置置和管理，如如何实现对人人力资源的有有效管理和配配置，构建一一个有效的人人力资源管理理平台和体系系成为企业,HR,工作的重点。作为这个有有效体系的构构成部分，,HR,各大模块体系系的完善和工工作的展开显显得尤为重要要！,1,、人力资源规规划,HR,工作的航标兼兼导航仪,航行出海的船船只都需要确确立一个航标标以定位目的的地，同时需需要一个有效效的导航系统统以确保它航航行在正确的的路线之上。人力自资源源管理也一样样，需要确定定,HR,工作目标定位位和实现途径径。人力资源源规划的目的的在于结合企企业发展战略略，通过对企企业资源状况况以及人力资资源管理现状状的分析，找找到未来人力力资源工作的的重点和方向向，并制定具具体的工作方方案和计划，以保证企业业目标的顺利利实现。人力力资源规划的的重点在于对对企业人力资资源管理现状状信息进行收收集、分析和和统计，依据据这些数据和和结果，结合合企业战略，制定未来人人力资源工作作的方案。正正如航行出海海的船只的航航标的导航仪仪，人力资源源规划在,HR,工作中起到一一个定位目标标和把握路线线的作用！,2,、招聘与配置置,“,引,”,和,“,用,”,的结合艺术,人员任用讲求求的是人岗匹匹配，适岗适适人。找到合合适的人却放放到了不合适适的岗位与没没有找到合适适的人一样会会令招聘工作作失去意义。招聘合适的的人才并把人人才配置到合合适的地方是是才能算完成成了一次有效效的招聘。招招聘和配置有有各自的侧重重点，招聘工工作是由需求求分析预算算制定招聘聘方案的制定定招聘实施施后续评估估等一系列步步骤构成的，其中关键又又在于做好需需求分析，首首先明确企业业到底需要什什么人，需要要多少人，对对这些人有什什么要求，以以及通过什么么渠道去寻找找公司所需要要的这些人，目标和计划划明确之后，招聘工作会会变得更加有有的放矢。人人员配置工作作事实上应该该在招聘需求求分析之时予予以考虑，这这样根据岗位位,“,量身定做,”,一个标准，再再根据这个标标准招聘企业业所需人才，配置工作将将会简化为一一个程序性的的环节。招聘聘与配置不能能被视为各自自独立的过程程，而是相互互影响、相互互依赖的两个个环节，只有有招聘合适的的人员并进行行有效的配置置才能保证招招聘意义的实实现。,3,、培训与开发发帮助员工工胜任工作并并发掘员工的的最大潜能,对于新进公司司的员工来说说，要尽快适适应并胜任工工作，除了自自己努力学习习，还需要公公司提供帮助助。对于在岗岗的员工来说说，为了适应应市场形势的的变化带来的的公司战略的的调整，需要要不断调整和和提高自己的的技能。基于于这两个方面面，组织有效效培训，以最最大限度开发发员工的潜能能变得非常必必要。就内容容而言，培训训工作有企业业文化培训，规章制度培培训，岗位技技能培训以及及管理技能开开发培训。培培训工作必须须做到具有针针对性，要考考虑不同受训训者群体的具具体需求。对对于新进员工工来说，培训训工作能够帮帮助他们适应应并胜任工作作，对于在岗岗员工来说，培训能够帮帮助他们掌握握岗位所需要要的新技能，并帮助他们们最大限度开开发自己的潜潜能，而对于于公司来说，培训工作会会让企业工作作顺利开展，业绩不断提提高。培训与与开发工作的的重要性显而而易见。,4,、薪酬与福利利员工激励励的最有效手手段之一,薪酬与福利的的作用有两点点：一是对员员工过去业绩绩的肯定；二二是借助有效效的薪资福利利体系促进员员工不断提高高业绩。一个个有效的薪资资福利体系必必须具有公平平性，保证外外部公平、内内部公平和岗岗位公平。外外部公平会使使得企业薪酬酬福利在市场场上具有竞争争力，内部公公平需要体现现薪酬的纵向向区别，岗位位公平则需要要体现同岗位位员工胜任能能力的差距。对过去业绩绩公平地肯定定会让员工获获得成就感，对未来薪资资福利的承诺诺会激发员工工不断提升业业绩的热情。薪酬福利必必须做到物质质形式与非物物质形式有机机地结合，这这样才能满足足员工的不同同需求，发挥挥员工的最大大潜能。,5,、绩绩效效管管理理不不同同的的视视角角，不不同同的的结结局局,绩效效考考核核的的目目的的在在于于借借助助一一个个有有效效的的体体系系，通通过过对对业业绩绩的的考考核核，肯肯定定过过去去的的业业绩绩并并期期待待未未来来绩绩效效的的不不断断提提高高。传传统统的的绩绩效效工工作作只只是是停停留留在在绩绩效效考考核核的的层层面面，而而现现代代绩绩效效管管理理则则更更多多地地关关注注未未来来业业绩绩的的提提高高。关关注注点点的的转转移移使使得得现现代代绩绩效效工工作作重重点点也也开开始始转转移移。体体系系的的有有效效性性成成为为,HR,工作作者者关关注注的的焦焦点点。一一个个有有效效的的绩绩效效管管理理体体系系包包括括科科学学的的考考核核指指标标，合合理理的的考考核核标标准准，以以及及与与考考核核结结果果相相对对应应的的薪薪资资福福利利支支付付和和奖奖惩惩措措施施。纯纯粹粹的的业业绩绩考考核核使使得得绩绩效效管管理理局局限限在在对对过过去去工工作作的的关关注注，更更多多地地关关注注绩绩效效的的后后续续作作用用才才能能把把绩绩效效管管理理工工作作的的视视角角转转移移到到未未来来绩绩效效的的不不断断提提高高！,6,、员员工工关关系系实实现现企企业业和和员员工工的的共共赢赢,员工工关关系系的的处处理理在在于于以以国国家家相相关关法法规规政政策策及及公公司司规规章章制制度度为为依依据据，在在发发生生劳劳动动关关系系之之初初，明明确确劳劳动动者者和和用用人人单单位位的的权权利利和和义义务务，在在合合同同期期限限之之内内，按按照照合合同同约约定定处处理理劳劳动动者者与与用用人人单单位位之之间间权权利利和和义义务务关关系系。对对于于劳劳动动者者来来说说，需需要要借借助助劳劳动动合合同同来来确确保保自自己己的的利利益益得得到到实实现现，同同时时对对企企业业尽尽到到应应尽尽的的义义务务。对对于于用用人人单单位位来来说说，劳劳动动合合同同法法规规更更多多地地在在于于规规范范其其用用工工行行为为，维维护护劳劳动动者者的的基基本本利利益益。但但是是另另一一方方面面也也保保障障了了用用人人单单位位的的利利益益，包包括括对对劳劳动动者者供供职职期期限限的的约约定定，依依据据适适用用条条款款解解雇雇不不能能胜胜任任岗岗位位工工作作的的劳劳动动者者，以以及及合合法法规规避避劳劳动动法法规规政政策策，为为企企业业节节约约人人力力资资本本支支出出等等。总总之之，员员工工关关系系管管理理的的目目的的在在于于明明确确双双方方权权利利和和义义务务，为为企企业业业业务务开开展展提提供供一一个个稳稳定定和和谐谐的的环环境境，并并通通过过公公司司战战略略目目标标的的达达成成最最终终实实现现企企业业和和员员工工的的共共赢赢！,HR,各大模模块的的工作作各有有侧重重点，但是是各大大模块块是不不可分分割的的，就就象生生物链链一样样，任任何一一个环环节的的缺失失都会会影响响整个个系统统的失失衡。,HR,工作是是一个个有机机的整整体，各个个环节节的工工作都都必须须到位位，同同时要要根据据不同同的情情况，不断断地调调整工工作的的重点点，才才能保保证人人力资资源管管理保保持良良性运运作，并支支持企企业战战略目目标的的最终终实现现！,人力资资源六六模块块流程程图,人力资资源规规划流流程,总经理理,/,董事会会,人力资资源部部,各部门门,人力资资源现现状汇汇总表表,盘点人人力资资源现现状，统计计下一一年度度退休休人员员情况况,根据部部门业业务发发展要要求和和员工工职业业生涯涯设计计编制制培训训计划划,培训需求计计划,总经理签发发,会议纪要,会议纪要,人事信息档档案管理员员,汇总各部门门计划,下发会议纪纪要现状汇汇总表和退退休人员情情况表,人力资源部部经理编制制公司人力力资源规划划,人力资源源规划初初稿,(,人员需求求、调整整、培训训、薪酬酬福利计计划,),人力资源源规划文文件,总经理审审阅,下发人力力资源规规划文件件,会议纪要要,董事会讨讨论通过过,组织各部部门召开开下一年年度人力力资源规规划编制制专题会会,薪资管理理员根据据薪资,福利方案案制定薪薪,酬福利计计划,编制人员员需求和和调整计计划,退休人员员清单,人员需求求计划,是否通过过,是,否,人员晋升升计划,人员调整整计划,人员需求求计划,人员晋升升计划,人员调整整计划,培训需求求计划,董事会分分析上年年度公司司,经营情况况和本年年经营,目标，收收集人才才市场,薪资福利利信息，讨论,形成薪资资福利方方案,公司战略略,培训需求求,计划流程程,分管副总总经理审审批,是否通过过,是,否,人力资源源现状汇汇总表,退休人员员清单,会议纪要要,部门经理理召集本本部门人人员商讨讨下一年年度人员员需求和和培训需需求,是否通过过,人力资源源部经理理进行必必要的部部门间协协调直至至达成一一致,是,否,人力资源源规划,的执行流流程,预算的,编制流程程,听取各部部门对本本年人力力资源规规划的反反馈，并并估计人人员流动动率,下一年度度人力资资源部门门经营目目标值,C-11-01-001,工资调整整,流程,培训需求求,计划流程程,草案供讨讨论用,人力资源源规划的的执行流流程,各部门,人力资源源部,招聘管理理员和培培训中心心主任定定期查看看人力资资源规划划的执行行情况,每月,5,日前通知知各部门门确认下下两个月月人力资资源规划划,部门经理理核实部部门的实实际需求求与人力力资源规规划,是否有差差异,部门经理理提出调调整申请请,将确认信信息反馈馈人力资资源部,人力资源源规划调调整申请请,否,是,分管副总经经理审核该该项申请的的必要性,是否批准,否,是,将调整申请请递交人力力资源部,人力资源,规划流程,招聘管理员员和培训中中心主任负负责收集和和汇总反馈馈信息,C-11-01-002,是否在规定定期限,内收到反馈馈信息,人力资源规规划调整申申请,按原定人力力资源规划划执行,人力资源部部经理对申申请进行初初步审核，并在申请请部门间协协调,下发实施,是否批准申申请,反馈申请部部门,是,否,是,否,资金计划,管理流程,总经理审批批,是否批准申申请,是,否,草案供讨论论用,人力资源部部,招聘管理员员拟定招,聘宣传稿并并根据,薪资福利利计划确确,定初步薪薪酬,发出招聘聘公告,根据岗位位描述和和公司,用人标准准对报名名人,员进行初初选,应聘人员员登记表表,内部招聘聘流程（,1,）,调入部门门,人员需求求计划,收集应聘聘材料,是否通过过,是否同意意,调出部门门,否,否,是,根据人员员需求计计划和,岗位描述述确定每每一,轮面试内内容时间间,地点参加加人数,和筛选人人数,提交人力力资源部部,人事主管管审批,招聘面,试流程,通知被选选人员,参加面试试,面试合格格名单,是,查询应聘聘人,员信息,员工信息息档案库库,初选合格格名单,结果反馈馈应聘者者,人员调整整计划,C-11-02-001,草案供讨讨论用,人力资源源部,内部招聘聘流程（,2,）,调入部门门,调出部门门,通知调出出部门，,发出员工工内部,调动申请请表,是否同意意,部门经理理出具,调出意见见,各部门拟拟定工作作,和物品移移交清单单,否,否,是,是,通知调动动人员,办理工作作交接,员工离职职会签单单,人力资源源部经理理与调,出调入部部门经理理,协调处理理办法,是否调整整,总经理审审批,回复调入入部门,通知员工工,招聘不足足计划,部分进行行,社会招聘聘,一般社会会,招聘流程程,劳动用工工管理员员办,理调动手手续,员工内部部调动申申请表,工作和物物品移交交清单,更新员工工信息,档案库并并存档,员工信息息档案库库,薪资管理理员根据据,薪资福利利计划编编,制员工调调资表,员工调资资表,薪资管理理员调,整社保信信息,是否同意意,绩效薪酬酬主管,审批员工工调资表表,否,是,员工调资资表,员工内部部调动通通知单,C-11-02-001,员工内部部调动申申请表,员工内部部调动通通知单,劳动用工工管理员员,开具内部部调动,通知单,人力资源源部经理理,签批内部部调动,通知单,劳动用工工管理员员,下发内部部调动,通知单,员工内部部调动通通知单,草案供讨讨论用,人力资源源部,根据岗位位描述和和,公司用人人标,准进行初初选,赴高校宣宣传，收收集,应聘人员员资料,招聘管理理员拟定定招,聘宣传稿稿并根据据,薪资福利利计划确确,定初步薪薪酬,应聘人员员登记表表,组建由人人力资源源,部和各需需求部门门,人员参加加的,招聘小组组,毕业生招招聘（,1,）,初选合格格名单,是否被选选中,各部门,招聘面面,试流程程,面试合合格名名单,通知初初选合合格,人员面面试,否,是,选派人人员参参加,招聘小小组,人员需需求计计划,确定每每一轮轮笔试试、,面试的的内容容、时时,间、地地点、方,式、参参加人人数,和筛选选人数数,结果反反馈应应聘者者,是否同同意,否,提交人人力资资源部部,人事主主管审审批,是,C-11-02-002,草案供供讨论论用,人力资资源部部,毕业生生招聘聘（,2,）,各部门门,否,否,是,人力资源部部,经理审批,组织通过面面试,的人员体检检,是否合格,体检合格名名单,是否同意,审批后的,录用名单,是否招足,签订劳动合合,同并鉴证,更新员工信信息,档案库并存存档,劳动合同,员工信息档档案库,是,否,是,办理人事代代,理手续,结果反馈应应聘者,结果反馈应应聘者,薪资管理员员根据,薪资福利计计划编,制新聘员工工,工资定级表表,新聘员工工工资定级表表,薪资管理员员办理,社保手续,是否同意,绩效薪酬主主管,审批工资定定级表,否,是,新聘员工工工资定级表表,C-11-02-002,企业申请劳劳动合同鉴鉴证职工花花名册,草案供讨论论用,一般社会招招聘流程（,1,）,人力资源部部,各部门,人员需求计计划,人力资源部部人事,主管审核,是否同意,发布招聘广广,告并宣传,收集汇总应应,聘资料,招聘推荐,流程,应聘人员登登记表,根据岗位描描述和公,司用人标准准对,应聘人员进进,行初选,是否被选中中,初选合格名名单,否,是,否,是,内部招聘,流程,选择招聘渠渠道,向公司员工工传达,招聘信息,结果反馈,应聘者,招聘管理员员拟定招,聘宣传稿并并根据,薪资福利计计划确,定初步薪酬酬,C-11-02-003,草案供讨论论用,一般社会招招聘流程（,2,）,人力资源部部,各部门,录用名单,办理人事代代,理手续,签订劳动合合,同并鉴证,通知应聘者者，组织,入围者体检检，确,定最终录用用名单,通知初选人人,员面试,招聘面,试流程,面试合格名名单,招聘人数不不足计,划的部分继继续,进行招聘,劳动合同,更新员工信信息,档案库并存存档,员工信息档档案库,薪资管理员员根据,薪资福利计计划编,制新聘员工工,工资定级表表,新聘员工工工资定级表表,薪资管理员员办理,社保手续,是否同意,绩效薪酬主主管,审批工资定定级表,否,是,新聘员工工工资定级表表,C-11-02-003,企业申请劳劳动合同鉴鉴证职工花花名册,草案供讨论论用,招聘面试流流程,人力资源部部,各部门,毕业生,招聘流程,内部招,聘流程,一般社会,招聘流程,初选合格名名单,通知初选合合格,人员面试,综合素质测测,试或面试,面试记录表表,根据部门岗岗位具体,要求组织专专业技,能笔试,是否合格,是否合格,面试记录表表,根据部门岗岗位要求,组织直接领领导的,上级主管进进行,综合面试,是否合格,面试合格名名单,资历学历,调查核实,是否属实,背景调查表表,是,是,是,否,否,否,否,是,面试通知,更新应聘人人员,信息库,未被录用的的结果反馈馈应聘者,综合分析面面试和,笔试情况,收集面试记记录表,和笔试试卷卷,根据部门岗岗位要求,组织直接领领导,进行专业,技能面试,面试记录表表,确定背景,调查名单,不予录用的的结果反馈馈应聘者,面试合格名名单,人力资源部部经理与,合格人员商商讨,确定新聘员员工,工资水平,C-11-02-004,草案案供供讨讨论论用用,招聘聘推推荐荐流流程程,各部部门门,人力力资资源源部部,公布布人人才才需需求求计计划划,鼓励励员员工工推推荐荐,收集集汇汇总总员员工工,推荐荐资资料料,应聘聘人人员员登登记记表表,一般般社社会会,招聘聘流流程程,是否否录录用用,反馈馈推推荐荐人人员员,结束束,员工工根根据据招招聘聘要要求求,推荐荐合合适适人人选选，,提供供相相关关材材料料,应聘聘人人员员资资料料,试用用期期满满根根据据奖奖励励,方案案提提出出兑兑现现,具体体奖奖励励,具体体奖奖励励方方案案,人力力资资源源部部,经理理审审核核,是否否符符合合政政策策,审核核后后的的具具体体,奖励励方方案案,兑现现奖奖励励,奖金金发发,放流流程程,推荐荐人人领领,取奖奖金金,否,否,是,是,招聘聘推推荐荐奖奖励励政政策策,宣传传招招聘聘推推荐荐,奖励励政政策策,员工工奖奖励励情情,况存存档档,C-11-02-005,员工工信信息息档档案案库库,草案案供供讨讨论论用用,结构构性性人人员员调调整整流流程程,调出部门,总经理,/,董事会,人力资源部,调入部门,人力资源规划划流程,总经理签发结结构性人员调调整方案,结构性人员调调整方案,人力资源部经经理依据调整整方案制定具具体的调整计计划,是否批准,总经理审批,修改结构性人人员调整计划划,员工办理工作作交接,是,否,各部门拟定员员工工作及物物品移交清单单,工作及物品移移交清单,员工离职会签签单,董事会审批,是否批准,是,否,结束,人力资源部经经理和调入、调出部门沟沟通、协调,结构性人员调调整计划,C-11-03-001,员工内部调动动通知单,员工内部调动动通知单,劳动用工管理理员,开具内部调动动,通知单,人力资源部经经理,签批内部调动动,通知单,劳动用工管理理员,下发内部调动动,通知单,员工内部调动动通知单,薪资管理员根根据内部调动动通知单编制制员工调资表表,员工调资表,更新员工信息息档案库并存存档,员工信息档案案库,人力资源部绩绩效薪酬主管管审批,是否同意,否,是,草案供讨论用用,岗位描述和人人员编制流程程,人力资源部,各部门,收集同类企业业岗位,描述和人员,编制信息,是否调整,人力资源部组组织相关,部门跟班测定定,调整或新增岗岗,位描述和,人员编制,经人事主管审审批后,交经理签批,是否同意,征求被调整,部门意见,否,否,否,是,是,新增或调整业业,务流程通知,与相关部门协协,商工作量,是否同意,分管副总经理理审核,总经理审批,是否同意,审批后的岗位位描述及,人员编制调整整申请表,通知相关部门门,执行并存档,是,内审部,分析现有人员员编制,情况，确定是是否,要调整岗位描描述,根据公司战略略的调整,或生产经营情情况的,变化需新增或或调,整业务流程,因业务量变化化部门,经理提出人员员编,制调整整申请请,人员编编制,调整申申请表表,编制工工作量量,核算表表,结束,分管副副总经经理审审批,是否同同意,同意,需要修修改,工作量量核算算表,否,是,不同意意,员工信信息档档案库库,人员员编编制制调调整整申申请请表表,岗位位描描述述,人员员编编制制调调整整申申请请表表,岗位位描描述述,C-11-03-002,能力力素素质质模模,型管管理理流流程程,草案案供供讨讨论论用用,职业业生生涯涯设设计计流流程程,人力力资资源源部部,各部部门门,部门门经经理理根根据据晋晋升升路路线线和和技技能能发发展展路路线线与与员员工工讨讨论论职职业业生生涯涯设设计计,人力力资资源源部部根根据据岗岗位位描描述述和和能能力力模模型型制制定定各各岗岗位位技技能能发发展展路路线线,年初初时时，根根据据员员工工晋晋升升路路线线，确确定定员员工工技技能能发发展展目目标标,在制制定定员员工工培培训训计计划划和和绩绩效效考考核核指指标标值值时时，同同时时考考虑虑员员工工职职业业发发展展目目标标,年末末直直接接主主管管与与员员工工回回顾顾本本年年的的技技能能发发展展情情况况,员工工职职业业生生涯涯设设计计,岗位位描描述述,人力力资资源源部部根根据据岗岗位位描描述述和和能能力力素素质质模模型型制制定定各各岗岗位位晋晋升升路路线线,更新新员员工工信信息息档档案案库库并并存存档档,员工工信信息息档档案案库库,C-11-03-003,能力力素素质质模模型型,草案案供供讨讨论论用用,员工工晋晋升升流流程程,各部部门门,/,分管管副副总总经经理理,人力力资资源源部部,总经经理理,员工工绩绩效效,管理理流流程程,员工工绩绩效效考考评评结结果果,部门门经经理理确确定定晋晋升升,部门门经经理理以以下下,级别别人人员员名名单单,人员员晋晋升升申申请请表表,分管管副副总总经经理理审审批批,职业业生生涯涯,设计计流流程程,员工工职职业业生生涯涯设设计计,人员员晋晋升升申申请请表表,总经经理理审审批批,是否否同同意意,分管管副副总总经经理理,确定定晋晋升升部部门门主主,管级级别别人人员员名名单单,人员员晋晋升升申申请请表表,审批批后后的的人人,员晋晋升升申申请请表表,是否晋升升部,门经理级级别,提交人力力资源部部,进行晋升升资料的的,考察审议议,空出岗位位是,否有人接接替,发布通告告,通告,薪资管理理员根据据晋升人人员晋升升后的直直接领导导确定的的工资级级别编制制员工调调资表,员工招,聘流程,更新员工工信息,库并存档档,员工调资表表,员工信息档档案库,否,是,是,否,否,是,是否同意,是否同意,是,是,否,否,反馈各部门门和分,管副总经理理,晋升人员办办理离,岗工作交接接,工作接替,董事会,总经理提交交给董事会会晋升分管管副总经理理级别的候候选人名单单以及相关关人员的绩绩效考评情情况,董事会审核核晋升分管管副总经理理级别的候候选人名单单,是否同意,是,否,结束,总经理提名名晋升分管管副总经理理级别候选选人名单,新岗位能力力素质模型型,职务说明和和人,员编制流程程,C-11-03-004,草案供讨论论用,人力资源部部,各部门,拟聘任名单单,招聘管理员员汇总,拟聘任名单单,收集汇总资资料,申请聘任人人员答辩资资料,专业技术职职务聘任流流程,是否同意,聘任文件,招聘管理员员拟定打,印聘任文件件并,交经理签字字,反馈至部门门,和个人,部门经理根根据员工职职,业发展目标标、能力素素,质模型和个个人,表现确定人人选,结束,是,拟聘任名单单,职务聘任委委员会,申请聘任人人员,答辩资料,组织召集职职称聘,任委员会,聘任委员会会评审,是否同意,评审后聘任任名单,总经理审批批,审批后的聘聘任名单,反馈至部门门,和个人,聘任文件,否,是,否,职业生涯,设计流程,职业生涯设设计,通知员工准准备,答辩资料,各部门收集集上,报答辩资料料,拟聘任名单单,招聘管理员员汇总,形成拟聘任任名单,C-11-03-005,将聘任名单单和调整后后,聘任人员工工资更新,员工信息档档案库,员工信息档档案库,薪资管理员员根据公司司薪,酬福利计划划和最终,确定的聘任任名单,调整员工工工资,草案供讨论论用,劳动合同管管理流程,人力资源部部,各部门,报人力资源部部经理签批,是否合格,存档,各部门进行考考核,是,员工招聘流程程,将劳动合同发发给员工,部门经理对试试用期满员工工进行考核,人力资源部经经理签批,考核是否合格格,否,劳动合同,延长试用期,办理转正手续续,履行合同,合同期满前,30,天,通知相关部门门,员工辞职流程程,否,员工,劳动用工管理理员汇总并整整理考核表,员工解,聘流程,部门和员工是是否,都有续签意愿愿,否,是,是,劳动合同,员工试用期满满考核表,是否延长试用用期,是,否,员工合同期满满考核表,C-11-03-006,发出续签劳动动,合同通知,员工解聘流程程,续签劳动合同同通知书,续签劳动合同同通知书,续签劳动合同同通知书,草案供讨论用用,考勤管理流程程,人力资源部,各部门,薪资管理员,进行不定期,考勤抽查,是否发现部门门,检查方面问题题,调查原因,根据公司相关关规章,制度追究部门门,责任并记入部部,门绩效考核,汇总抽查结果果,考勤记录表,员工提出请假假申请,月底各部门核核,对员工请假单单,是否符合请,假批准制度,记录员工旷,工信息,记录员工请,假信息,每月汇总考勤勤信,息并按时报人人,力资源部,月度考勤汇总总表,查收部门考勤勤汇,总表并抽查,相关记录,是否违反公,司考勤制度,人力资源部经经理,出具处理意见见,汇总各部门,考勤情况,视情节轻重给给,予相应处理,或处分,否,是,员工请假单,部门经理批准准,是,否,是,否,各部门每天记记录,员工的考勤信信息,员工主管领导导提,出加班申请,部门经理批准准,员工加班申请请,月底各部门核核对,员工加班申请请,记录得到批准准的,加班信息,C-11-03-007,审核后的月度度,考勤汇总表,更新员工信息息库,员工信息档案案库,工资发,放流程,员工绩效,管理流程,草案供讨论用用,人事纠纷处理理流程,员工,工会,各部门,产生人事纠纷纷,人事纠纷情况况表,是否属一般,人事纠纷,劳动争议调解解委员会进行行分类整理,填写人事纠纷纷情况表,三方在人事纠纠纷处理表上上签署意见,与员工及部门门面谈寻求解解决办法,部门经理确认认员工纠纷情情况并签署部部门处理意见见,工会召集劳动动争议调解委委员会成员开开会并准备调调查,是否达成,一致意见,人事纠纷处理理表,一式四份,（工会、人力力资源,部、员工、单单位）,劳动争议调解解委员会,实施处理结果果,员工提请地方方劳动部门仲仲裁,仲裁结果书,是,是,否,否,劳动争议调解解委员会,去员工所在部部门,取证了解情况况,人事纠纷情况况表,人事纠纷情况况表,情况是否属实实,劳动争议调解解委员会成员员将情况反馈馈员工和人力力资源部劳动动用工管理员员,存档,是,否,人力资源部,劳动用工管理理员接收人事事纠纷情况表表,人事纠纷情况况表,存档,仲裁结果书,人事纠纷情况况表,存档,C-11-03-008,人事纠纷情况况表,调查反映情况况是否属实,员工待岗流程程,草案供讨论用用,出国管理流程程,各部门,人力资源部,/,总经理,提出出国需求求,填写出国申请请报,告或赴港澳,申请报告,出国申请报告告,或赴港澳申请请报告,部门经理审核核,出国及赴港,澳人员,是否同意,人力资源,规划的,执行流程,调整后的月度度计划,人力资源部经经理,复核出国人员员,申请报告,是否同意,总经理理审批批,是否同同意,下发签签证申申请表表,和政审审表格格,相关人人员填填写,签证申申请表表及政政审表表,人力资资源部部政审审,是否要要签培培训合合同,签订培培训合合同,办理员员工出出,国手续续,相关手手续信信息及及时,通知相相关部部,门和人人员,汇总相相关表表格,和汇报报信息息,复印相相关证证,书并存存档,上报总总结材材料,归来后后员工工填,写相关关表格格,出国国培培训训情情况况总总结结,出国国人人员员在在国国,外情情况况报报告告,结束束,与相相关关部部,门协协调调,培训训合合同同一一式式二二份份,（单单位位、个个人人）,员工工信信息息档档案案库库,是,否,否,否,结束束,是,是,是,否,出国国申申请请报报告告,或赴赴港港澳澳申申请请报报告告,职业业生生涯涯,设计计流流程程,员工工职职业业生生涯涯设设计计,财务务部部,存档档,C-11-03-009,资金金计计划划管管理理流流程程,草案案供供讨讨论论用用,员工工待待岗岗流流程程,总经经理理,人力力资资源源部部,各部部门门,/,员工,员工绩效效管理流流程,面谈记录录表,劳动用工工管理员员协同各各,部门审查查员工绩绩效,评估结果果，初步步,提出待岗岗名单,部门经理理与所列列人员,进行面谈谈、双方方,签署面谈谈记录,部门经理理会同各各主管领领导出具具员工待待岗意见见,部门经理理审核并并修改待待岗人员员名单并并出具意意见表,人力资源源部经理理审批,将待岗人人员名单单及解决决建议交交总经理理审批,下发签批批后的待待岗人员员名单和和待岗通通知单,总经理审审批,待岗人员员名单,是否批准准,待岗人员员名单,领取待岗岗人员名名单和人人员待岗岗通知单单,调整薪资资和员工工信息,更新员工工信息档档案库,员工信息息档案库库,是否有就就业机会会,劳动用工工管理员员整理到到期待岗岗人员名名单和档档案,员工解聘聘流程,内部招聘聘流程,员工辞职职流程,更新员工工信息档档案库,协商调整整,否,否,是,否,是,待岗人员员名单,人员待岗岗通知单单,就业机会会是,否在公司司内,员工信息息档案库库,是,待岗人员员登记表表,待岗人员名名单,人员待岗处处理意见表表,人员待岗处处理意见表表,员工信息档档案库,通知相关人人员待岗,人力资源部部经理与待待岗员工签签订待岗协协议,C-11-04-001,接受待岗培培训,培训管,理流程,劳动用工管管理员公,示待岗人员员名单,人事纠纷管管理流程,是否有异议议,是,否,草案供讨论论用,员工辞职流流程,员工,人力资源部部,/,总经理,各部门,财务部,提出提前解解除劳动合合同申请,人力资源部部经理签批批,通知员工办办理离职手手续,部门经理及及时与员工工面谈,寻求解决方方案,更新员工信信息档案库库,是否有解决决方案,解决方案是是否被接受受,是,否,否,是,员工辞职申申请表,将员工辞职职申请表提提交人力资资源部,员工辞职申申请表,根据协商解解决方案安安排员工工工作或生活活，并取消消辞职申请请,根据员工各各类协议计计算收支金金额,收取辞职员员工违约金金，支付补补偿金和结结清其他未未清项目，并在离职职会签单签签字,各部门拟定定员工工作作及物品移移交清单,员工办理工工作交接，和办理离离职会签手手续,工作及物品品移交清单单,员工辞职申申请表,根据职务级级别确定是是否需总经经理签字,总经理审核核部门经理理及以上级级别员工辞辞职申请表表,是,否,人事主管审审批后交人人,力资源部经经理签批,通知财务向向员工收取取违约金支支付补偿金金和结清其其他未清项项目,是否需要竞竞业协议,是,否,与员工签协协议,与员工面谈谈，了解辞辞职原因,审核员工离离职会签单单，出具解解除劳动关关系证明,通知相关部部门,员工辞职申申请表,存档,存档,员工离职会会签单,解除,(,终止,),劳动合同证证明书,员工离职会会签单,员工信息档档案库,C-11-04-002,草案供讨论论用,员工解聘流流程,人力资源部部,/,总经理,各部门,员工,财务部,更新员工信信息档案库库并存档,是否符合劳劳动法及公公司相关规规定,是,员工信息档档案库,填写劳动合合同终止通通知书,解除（终止止）劳动合合同通知书书,解除（终止止）劳动合合同通知书书,否,部门经理提提出解除员员,工劳动合同同的申请,人力资源部部查询劳动动法及公司司相关规定定，如必要要向公司法法律顾问咨咨询,支付员工补补偿金,拟定员工工工作及物品品移交清单单,员工离职会会签单,工作及物品品移交清单单,根据与员工工签定的各各项协议计计算经济补补偿金,人事主管审审批后交人人,力资资源源部部经经理理审审批批,通知知财财务务向向员员工工支支付付补补偿偿金金,是否否需需要要竞竞业业协协议议,签竞竞业业协协议议,是,否,存档,解除（终止）劳动合同通通知书,员工办理工作作及物品交接接,工作及及物品品移交交清单单,到财务务部领领取,补偿金金,A,A,解除员员工劳劳动合合同申申请表表,人事主主管审审核后后人力力资源源部经经理审审核并并签署署意见见,解除劳劳动合合同申申请表表,是否同同意,分管副副总经经理审审批,否,结束,是,提交总总经理理签字字确认认,反馈各各部门门,递交总总经理理签批批,是否同同意,否,是,审核员员工离离职会会签单单，出出具解解除劳劳动关关系证证明,员工离离职会会签单单,解除,(,终止,),劳动合合同证证明书书,C-11-04-003,草案供供讨论论用,培训课课程清清单,培训中中心,相关部部门,9,月下旬旬下发发关于于编制制下一一年度度培训训需求求计划划的通通知,部门经经理审审批,综合管管理员员编制制培训训需求求计划划,是否批批准,依据培培训中中心培培训课课程清清单拟拟定,预,预算,员工职职业生生涯发发展计计划,部门业业务发发展计计划,人力资源部部,否,是,培训需求计计划表,通知,培训需求计计划流程,C-11-05-001,按批示调整整培训需求求计划表,编制培训课课程实施计计划,培训中心主主任审批,是否通过,公布培训实实施计划,修订培训实实施计划,存档,是,否,培训实施计计划,培训管理员员收集汇总总培训需求求计划,是否满足需,需求,培训中心主主任结合年年度培训费费用预算，审核各部部门培训需需求,为培训需求求填列价格格后重新下下发各部门门,是,否,年度经营目目标,与部门经理理进行沟通通确认,抄送一份,提交主管副副总经理,人力资源规规划流程,每季末编制制培训实施施情况季报报表,培训实施情情况季报表表,草案供讨论论用,是否自主开开发,培训开发流流程,制订课程开开发计划,人力资源部部,培训中心,将培训要求求与培训中中心课程设设计能力进进行对比,查询培训供供应商信息息,培训供应商商信息库,人力资源部部经理与各各部门协调调,是,是,否,否,培训需求分分析，确定定培训目标标及具体培培训要求,课程开发计计划表,是否可以委委托培训,培训需求分分析流程,C-11-05-002,确定新添加加课程的价价格,委托培训管管理流程,补充培训课课程清单,培训课程清清单,人力资源部部经理审批批签字,年度培训实实施计划,人力资源规规划调整申申请,人力资源规规划执行流流程,每季度下发发一次培训训课程清单单给各部门门,草案供讨论论用,培训管理流流程,培训中心,下发开班通通知,整理名单，核对上报报人数与计计划人数是是否一致,学员报到,发放教材及及学习用品品,安排调整学学员工作上上报名单,学员名单,准备教学及及学员学习习用品,编制学时计计划,通知有关关教师备备课并上上交教学学计划,安排座位位建立班班委,与班委交交待日常常管理事事项,收集教学学管理信信息,将教学信信息反馈馈给有关关教师并并指导改改进,是否需要要考试,是,否,相关部门门,培训实施施计划,开班通知知单,发放听课课通知,听课通知知单,通知相关关人员,学员,确认是否否参加培培训,填写培训训请假单单,培训请假假单,组织培训训考试及及阅卷,更新员工工信息档档案,员工信息息档案库库,综合考评评,是,否,确定参加加培训人人员名单单，通知知人力资资源部和和培训中中心,培训考核核记录表表,需要颁证证的组织织颁证工工作,编制费用用结算表表,培训费用用结算表表,培训中心心主任审审核,是否通过过,修改,是,否,收集学员员工作情情况及部部门意见见,下发培训训信息反反馈调查查表,填写培训训信息反反馈调查查表,培训信息息反馈调调查表,汇总讨论论并制定定改进方方案,教学人员员改进教教学工作作,培训改进进方案,相关部门确认认培训费用,C-11-05-004,收集培训信息息反馈调查表表，并交培训训中心,受训学员信息息跟踪调查表表,部门经理审批批请假单,付款管理流程程,草案供讨论用用,向员工发放考考试信息分发发准考证,收集考试结果果,将考试结果反反馈至各部门门，下发录取取通知书,人力资源部,相关部门,学校录取通知知书,部门将学员的的培训效果反反馈至人力资资源部,学业结束后审审查学业证书书和财务票据据,学业结束后员员工将学业证证书复印件和和报读手续中中的相关票据据交至人力资资源部,人力资源部部经理根据据报销标准准审核培训训报销单,人力资源部部经理签批批培训发票票，交财务务报销费用用,费用报销管管理流程,将相关证书书复印件加加入员工信信息档案库库,相关人员参参加考试,考试通知,部门发给相相关员工准准考证,上报参加学学历培训的的人员名单单,培训中心,参加培训员员工名单,员工信息档档案库,人力资源部部备案,确认员工的的人事变动动情况,培训实施计计划,准考证,与学员签定定培训合同同,是否签订合合同,帮助办理报报读手续、进行备案案,否,是,学历培训管管理流程,部门经理确确定参加学学历培训的的人员名单单,收集部门和和学员意见见，对培训训学校进行行评估,更新培训学学校相关信信息,参加培训员员工名单,C-11-05-007,与学校联系系，跟踪了了解学员的的学习情况况,核定参加培培训员工的的资格,参加学历培培训员工名名单,参加学历培培训员工名名单,草案供讨论论用,绩效管理体体系的建立立和修改流流程,总经理,/,董事会,设定初步的的绩效指标标,初步绩效指指标的有效效性测试,单个指标的的,特性测试,指标的平衡衡性测试,指标相互关关系测试,部门平衡分分数卡,确定绩效指指标的权数数、计算公公式等,个人绩效指指标,岗位描述和和,能力素质模模型,总经理签批批确定分,管副总经理理和部门,经理的个人人绩效指标标,个人绩效指指标,公司战略,关键业务流流程,总经理审批批确定部门门绩效考核核指标,将个人绩效效指标下达达各部门,战略管理部部,内部审计部部,人力资源部部,部门平衡分分数卡,部门绩效,管理流程,董事会审阅阅部门,绩效考核指指标,岗位描述和和人员编制制流程,C-11-06-001,公司战略,制定流程,战略绩效指指标,业务流程绩绩效指标,各部门,部门平衡分分数卡,与各部门进进行绩,效指标的确确认,和调整,个人绩效指指标,根据部门平平衡分数卡卡、岗,位描述和关关键业务流流程,，由绩效管管理员与各各,部门经理共共同确定,个人绩效指指标,草案供讨论论用,部门绩效管管理流程,各部门,按计划实施施，特殊情情况下申请请更新目标标值,与各部门签签订部门目目标协议,部门目标协协议,确定部门绩绩效指标的的目标值,召开部门绩绩效讨论会会,人力资源部部,/,内审部,部门平衡分分数卡,提出绩效指指标,参考目标值值,部门平衡分分数卡,分管副总经经理,/,总经理,/,董事会,每季度组织织对目标值值修改申请请进行审核核,是否同意,意见反馈至至部门,否,是,对于于目目标标值值与与实实际际值值差差距距较较大大的的阐阐述述原原因因,部门门平平衡衡分分数数卡卡,部门门目目标标协协议议,存档档,修改改后后的的部部门门目目标标协协议议,下发部部门绩绩效评评估报报告，,根据签签订的的目标标协议议,采用相相应的的激励励,和处理理措施施,部门绩绩效评评估报报告,定期组组织对对部门门和,部门经经理的的绩效效,进行考考评,修改意意见反反馈至至部门门,，跟踪踪其实实施,计算绩绩效考考核得得分,修改后后的部部门目目标协协议,修改后后的部部门目目标协协议,部门目目标协协议,绩效管管理体体系的的建立立和修修改流流程,分管副副总经经理与与部门门,经理协协商，确定定,部门绩绩效指指标,目标值值,部门平平衡分分数卡卡,审核部部门绩绩效报报告,是否同同意,否,编制部部门平平衡分分数卡卡,是,部门绩绩效评评估报报告,部门绩绩效管管理分分数计计算表表,C-11-06-002,各部门门提交交计算算绩效效指标标值的的支持持数据据源,汇总各各部门门的绩绩效指指,标值支支持数数据源源,核实绩绩效指指标的的,支持数数据源源,草案供供讨,员工绩绩效管管理流流程,各部门门,人力资资源部部,员工与与直接接领导导讨论论确定定员工工绩效效指标标目标标值和和素质质考核核期望望,部门对对员工工予以以工作作中的的指导导,监督考考核制制度的的贯彻彻,发生特特殊情情况时时员工工提出出修改改绩效效考核核目标标的申申请，说明明原因因,直接领领导与与员工工就考考核目目标的的修改改进行行讨论论,决定是是否修修改,形成员员工素素质模模型考考核期期望及及目标标值,个人绩绩效考考评表表,个人绩效效指标,否,是,个人绩效效指标,岗位描述述和能力力素质模模型,个人绩效效指标,直接领导导对员工工进行绩绩效考评评,双方意见见是否一一致,是,直接领导导与员工工就考评评结果进进行面谈谈,双方签订订员工绩绩效考评评意见,计算绩效效考评得得分,个人绩效效管理分分数计算算表,部门经理理审核确确认,绩效考核核结果,个人绩效效管理分分数计算算表,个人绩效效管理分分数计算算表,员工信息息档案库库,更新员工工信息档档案库,否,员工,个人绩效效考评表表,岗位描述述和人员员编制流流程,绩效管理理体系的的建立和和修改流流程,个人绩效效考评表表,C-11-06-003,考勤管理理,草案供讨论用用,员工绩效考核核结果申诉,流程,员工,人力资源部,对主管的评定定和考核有异异议，员工向向人力资源部部提出申诉,与考核人面,谈解释原因,考核人上级领领导,与员工面谈协协商解决办法法,受理员工申诉诉，向员工直直接主管的上上级领导、员员工直接领导导及员工了解解情况，进行行情况核实,员工信息档案案库,员工绩效管理理流程,员工申诉表,员工申诉表,双方在员工申申诉表签署意意见,员工申诉表,归入员工绩效效考评档案,考核人面谈记记录表,员工面谈记录录表,员工申诉录,形成第三方解解决方案,C-11-06-004,草案供讨论用用,工资调整流程程,C-11-07-001,总经理,人力资源部,各部门,薪资管理员向向各部,门传达薪资,福利计划,绩效薪酬主管管根,据公司薪酬福福利,体系审核部门门,员工调资表后后,经理审阅,员工调资表表,总经理审批批员工调,资表,是否同意,更新员工信信息,档案库并存存档,员工信息档档案库,是,否,是否同意,将员工调资资表提交,总经理审批批,审核后的员员工调资表表,编制汇总的的工资,调整表,是,否,各部门编制制员,工调资表,员工调资表表,薪资管理员员汇总各,部门员工调调资表,根据调整后后的工资,水平发放工工资,人力资源规规划流程,薪资资福福利利计计划划,调资资汇汇总总表表,草案案供供讨讨论论用用,奖金金发发放放流流程程,总经经理理,人力力资资源源部部,各部部门门,C-11-07-002,部门门绩绩效效管管理理流流程程,根据绩效考评评结果和,部门目标协议议,确定部门奖金金,分配方案,部门奖金额度度核定表,通知各部门奖奖金额度和奖奖金发放办法法,部门经理根据据员工绩效考考核结果分配配部门内奖金金,编制部门奖金金分配清单,薪资管理员审审核部门奖金金分配是否在在部门奖金额额度内以及奖奖金分配和个个人绩效考核核分数的一致致性并交绩效效薪酬主管审审阅,是否在额度内内,将奖金录入员员工工资单,部门奖金额度度核定表,存档,部门奖金额,度核定表,个人绩效管理理,分数计算表,部门奖金分配配清单,是,否,工资发放流程程,员工绩效,管理流程,草案供讨论用用,考勤管管,理流程程,员工信信息管管理流流程,总经理理,人力资资源部部,各部门门,/,相关借借阅人人员,员工合合同信信息,岗位编编制信信息,人员岗岗位变变动记记录,绩效考考核记记录,薪资社社保信信息,出国政政审信信息,培训信信息,招聘信信息,考勤信信息,奖惩、晋升升信息息,专业技术职职称信息,绩效考核信信息,人员岗位变变动信息,建立员工各各类,信息库,各部门及时时记录各项项工作情况况,奖惩记录,各管理员汇汇总各类信信息，人事事,信息档案管管理员录入入,员工信息档档案库,需要借阅时时，提出借借阅信息申申请,填写信息调调,用申请表,员工信息档档案库,信息调用申申请表,人事信息档档案管理员员审核并根根据员工信信息类别进进行处理,是,办理借阅手手续，,提供信息传传阅,否,是否共享信信息,人力资源部部经理审批批,是否同意,总经理审批批,是否同意,否,是,否,是,是否需上报报,总经理审阅阅,是否保密信信息,借阅者的的分管,负责人审审批,是否同意意,否,结束,是,是,是,否,否,员工信息息材料登登记表,信息调用用登记表表,对违反信信息保密密制,度人员进进行追查查,人事信息息档案管管理员对对信息库库,进行维护护，定期期出台内内部,统计报表表及人力力资源,信息分析析报告,绩效薪酬酬主管审审批后人人,力资源部部经理审审阅,人员基本本信息,人事信息息档案管管理员收收集统计计,分析所需需其他数数据,员工招聘聘晋升流流程,员工绩效效,管理流程程,专业技术术,职称聘任任,流程,工资调,整流程,岗位描述述与人员员编制流流程,合同管,理流程,培训管,理流程,出国管,理流程,结束,职业生涯涯设计流流程,员工待岗岗辞职解解聘流程程,C-11-08-001,社会保险险流程,草案供讨讨论用,演讲完毕,毕，谢,谢谢观看！,