管理的定义与特性

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节管理的定义与特性,管理的概念,一、人类的管理活动,（一）人类管理活动的特点,1、目的性,2、依存性,3、知识性,（二,）,管理的必要性,二、管理的定义,管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。,三、管理的特性,（一）动态性,（二,）,科学性,（三）艺术性,（四）创造性,（五）经济性,四、管理者追求效率和效益,第二节管理的目标与基本手段,管理的概念,一、管理的目标,（一）管理的目标是双重的,（二,）,组织既定目标的双重性,1、功利性,2、非功利性,3、管理道德与社会责任,（三）管理的目标与组织目标,二、管理的不确定性,（一）管理客体的不确定性,（二）管理运行时空的不确定性,（三）管理工具、手段的不确定性,（四）管理实施结果的不确定性,三、管理的基本手段,（一）计划,（二）组织,（三）指挥,（四）协调,（五）控制,（六）激励,（七）决策,第三节管理的创新,管理的概念,一、熊彼特的管理创新思想,二、科斯及其追随者的意见,三、管理创新的概念,第一节资源与资源配置,管理的基本问题,一、人类的管理活动,（一）人类管理活动的特点,1、目的性,2、依存性,3、知识性,（二,）,管理的必要性,二、资源配置,（一）组织存续资源与所需的资源,1、人力资源,2、金融资源,3、物质资源,4、信息资源,5、关系资源,（二）资源配置的要求及配置过程,1、资源配置的定义,2、资源配置的要求,（三,）,资源配置机制,1、行政机制,2、价格机制,第二节管理中的人性假定,管理的基本问题,一、人性的假定,（一）受雇人,（二,）,经济人,（三）社会人,（四）管理人,（五）自我实现人,（六）“复杂人”,二、管理心理学的人性观,第三节环境变动与管理模式选择,管理的基本问题,一、组织环境的构成及特征,（一）组织环境的要素构成,1、外部利益相关要素,2、对组织产生间接影响的环境要素,3、内部利益相关要素,（二）组织环境的变动特性,1、不确定性,2、复杂性,3、交叉性,二、组织外部环境的构成,（一）政治与政策环境,1、政治因素,2、政府的宏观经济政策,3、国家经济安全,4、经济自由指数,（二）经济环境,1、经济发展水平及其趋势,2、农业的基础设施,3、经济周期与通货膨胀,4,、市场规模,5、生产要素,6、人口,7、经济全球化的发展,（三）社会文化环境,1、社会阶层,2、家庭因素,3、文化与社区,4,、宗教,5、教育,（四）法律与技术环境,1、与企业经营相关的法律事务管理,2、技术革新与进步,三、管理模式的类型与选择依据,（一）直线管理系统,（二）科层系统,（三）直线参谋系统,（四）矩阵系统,（五）管理模式的选择依据,第一节管理理论的萌芽,管理理论的形成和发展,一、中国早期的管理思想,（一）顺道,（二）重人,（三）人和,（四）守信,（五）对策,（六）法治,二、西方早期的管理思想,（一）关于管理的职能,（二）关于管理人员所具备的素质,（三）关于动作和工时的研究,（四）关于专业化和劳动分工,三、管理思想发展缓慢的原因,（一）工商业在历史上长期受人们的鄙视,（二）早期经济学家研究上的偏颇,（三）社会科学的研究成果不能及时地应用于管理领域,（四）认为管理是一种艺术而不是一门科学的传统观念,四、建立管理理论需要解决的三个问题,第二节古典管理理论,管理理论的形成和发展,一、泰罗的科学管理理论,（一）科学管理之父泰罗,（二）泰罗创建“科学管理”的出发点,1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率,2、实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理,3、科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革,（三）科学管理的主要内容,1、制订科学的作业方法,2、科学地选择和培训工人,3、实行有差别的计件工资制,4、将计划职能与执行职能分开,5、实行职能工长制,6、在管理上实行例外原则,（四）科学管理对管理发展的贡献,1、时间和动作的研究,2、任务管理,3、作业人员与管理者的分工协调,（五）科学管理的局限,1、涉及的范围狭窄,2、忽视某些社会因素的作用,3、把工人看成是机器,4、把人看成是“经济人”,二、古典组织理论,（一）法约尔的一般管理理论,1、企业活动的类别,2、管理的要素,3、管理的一般原则,（二）韦伯的行政组织理论,1、权力的原则,2、管理的官僚组织体系,（三）古典管理理念的系统化,四、古典组织理论的贡献与局限,第三节行为科学理论,管理理论的形成和发展,一、梅奥及霍桑实验,（一）霍桑实验的过程,1、工厂照明试验,2、继电器装试验,3、谈话研究,4、观察试验,二、人际关系学说,（一）职工是“社会人”,（二）满足工人的社会欲望，提高工人的士气,（三）企业存在着“非正式组织”,三、行为科学理论,（一）个体行为理论,1、个体行为理论,2、有关企业中的人性理论,（二）团体行为理论,（三）组织行为理论,四、行为科学理论的贡献,（一）社会人假定,（二）需求因素与激励,（三）作业组合,（四）领导理论,第四节管理科学的发展,管理理论的形成和发展,第五节现代管理理论的进展,管理理论的形成和发展,一、现代企业与现代管理,二、现代管理理论的主干,（一）主要流派,1、管理过程学派,2、经验学派,3、系统管理学派,4、决策理论学派,5、管理科学学派,6、权变理论学派,（二）现代管理理论发的表现,三、现代管理理论的最新思潮,（一）公司再造,（二）学习型组织,1、系统思考,2、超越自我,3、改变心智模式,4、建立共同愿景,5、团队学习,第一节管理者的角色,管理主体,一、管理主体与管理客体,（一）管理主体的范畴,1、根据组织目标，将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人,2、具体执行计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人,（一）管理客体的范畴,1、组织中的一般成员,2、组织中的其它资源,3、组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其它组织,二、管理者的角色,（一）人际关系方面的角色,（二）信息传递方面的角色,（三）决策制定方面的角色,三、管理者角色的变动,（一）组织中的管理层次与管理者角色的变动,1、组织中的管理层次,2、管理者角色的变动,（二）组织规模与管理者角色,四、卢森斯等人的观点,第二节管理主体的心智模式,管理主体,一、远见卓识,二、健全的心理,三、优秀的品质,第三节管理主体的能力结构,管理主体,一、创新能力,二、转化能力,三、应变能力,四、组织协调能力,第一节组织构成,组织体系,一、组织的含义,（一）组织的组成,1、组织的吸引机制,2、组织的追随机制,3、组织的约束机制,（二）组织的定义,1、组织是一个社会实体,2、组织有确定的目标,3、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统,4、组织与外部环境相联系,二、组织的类型,（一）根据组织的服务对象进行分类,1、公益组织,2、企业组织,3、服务组织,4、相互利益组织,（二）根据组织的性质进行分类,1、经济组织,2、政治组织,3、文化组织,4、群众组织,5、宗教组织,（三）按组织的形成方式进行分类,1、经超人权力的世俗化或习惯化结果而产生,2、利益相同的人为了利用团体力量以增进个人利益而结成的组织,3、由组织的分化而产生的组织,4、结集理想相同的人而成为组织,三、组织的功能,（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑,（二）组织是实现管理目标的重要保证,（三）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁,四、组织工作原则,（一）目标任务原则,（二）责权利相结合的原则,（三）分工协作原则及精干高效原则,（四）管理幅度与管理层次的原则,（五）紸指挥原则和权力制衡原则,（六）集权与分权相结合的原则,第二节组织目标,组织体系,一、组织目标的含义,（一）组织目标的含义,1、组织目标具有以下特性,2、组织的功能对组织目标的制约作用,（二）组织目标的类型,1、官方发布的组织使命,2、组织的经营性目标,（三）组织目标的作用,1、集中力量和资源,2、提供协作和沟通基础,3、好业绩考核提供标准和依据,4、目标是组织的信息源和决策依据,5、组织目标还影响组织结构,二、组织目标的制定,（一）组织目标制定的原则,（二）组织目标制定的步骤,三、组织的目标管理,第三节组织设计,组织体系,一、组织构成的基本概念,（一）劳动分工,（二）统一指挥,（三）职权与权力,（四）直线职权和参谋职权,1、直线职权,2、参谋职权,3、直线职权与参谋职权,4、参谋人员与参谋职权,5、职能职权,6、职权冲突,（五）广义职权概念,（六）权力的来源,1、职权的来源,2、权力的基础构成,二、组织设计的维度,（一）结构性维度,1、规范化,2、专门化,3、标准化,4、权力层级,5、复杂性,6、集权化,7、职业化,8、人员比率,（二）关联性维度,1、组织规模,2、组织技术,3、组织环境,4、组织目标,5、组织文化,三、机械式组织与有机式组织,第一节部门化,组织结构,一、职能部门化,二、产品部门化,三、区域部门化,四、混合式结构,第二节岗位设定,组织结构,一、岗位设定的含义,二、岗位设定的作用,三、岗位设定的原则和注意点,（一）原则,（二）注意点,1、岗位轮换,2、岗位扩大化,3、岗位丰富化,4、工作团队,第三节管理层次,组织结构,一、管理层次与管理跨度,二、管理跨度的影响因素,（,一）管理者的能力,（二）下属的成熟程度,（三）工作的标准化程序,（四）工作条件,（五）工作环境,三、扁平式组织与锥形组织,（,一）扁平式组织结构,（二）锥形组织结构,第四节基本结构,组织结构,一、简单结构,二、直线制结构,三、职能制机构,四、直线职能型结构,五、事业部制结构,六、矩阵结构,七、网络结构,八、其它形式,（一）控股型组织结构,（二）任备小组结构,（三）委员会结构,第五节科层制与组织结构再设计,组织结构,第一节非正式组织的特征,非正式组织,一、非正式组织的概念,二、非正式组织的形成,（一）共同的利益指向,（二）共同的观和兴趣爱好,（三）类似的经历或背景,三、非正式组织的特征,（一）以个人感情为联系纽带,（二）行为规范是非制度化的,（三）权力表现是个性权威,第二节非正式组织的影响和作用,非正式组织,一、非正式组织对组织行为的影响,（一）人际关系的制约,（二）非正式领导的作用,（三）非正式规范的作用,（四）提供非正式信息沟通渠道,二、非正式组织的作用,（一）积极作用,1、促进任务的完成，减轻领导负担,2、扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足,3、保护个性，满足多层次需求,4、扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性,（二）消极作用,1、维持现状，阻碍变革,2、造成角色冲突,3、谣言的传播,第三节非正式组织的引导,非正式组织,一、组织的凝聚力,二、非正式引导的基本思路,三、对非正式组织引导的具体措施,第一节组织制度,组织运行,一、组织制度的特点,（一）科学性,（二）合法性,（三）系统性,（四）权威性,（五）强制性,（六）稳定性,二、组织制度体系,（一）组织的基本制度,（二）专业管理制度,1、责任制度,2、,组织的基本规范,3、业务规范,4、个人行为规范,三、现代公司制度,（一）现代公司制度的形成,1、产权及其特征,2、,企业产权制度的演变过程,3、企业的类型,4、公司制企业,5、现代企业制度的特征,（二）公司制度的特性,1、公司是一个法人组织体，在独立的法人财产的基础上营运,2、,公司是由一个公司治理结构来统治和管理的,（三）现代公司的治理结构,1、股东大会,2、,董事会,3、执行机构,（四）公司治理结构中的规制与委托代理关系,1、股东大会和董事会之间的信任托管关系,2、,董事会与公司经理人员之间的委托代理关系,3、股东、董事会和经理人员之间的相互制衡,四、组织制度优化,（一）从组织的需要出发，以组织的实际状况为基础,（二）要以加强科学管理、尊重人为中心,（三）制度要系统配套,（四）要定期和不定期地审视组织制度,（五）要强化制度执行监督和管理,五、制度化管理,（,一）制度化管理的含义,（二）制度化管理的特点,第二节组织协调,组织运行,一、组织整合,（一）组织整合的含义,（二）影响组织整合的因素,1、工作的相互依赖性,2、组织的分化程度,3、合作带来的益处,二、组织整合的主要手段,（一）组织整合的主要手段,1、通过组织等级链的直接监督,2、通过程序规则的工作过程标准化,3、通过计划安排的工作成果标准化,4、通过教育培训和职工技能标准化,5、通过直接接触的相互调整,（二）组织整合手段的演化,三、协作网络,第三节组织运行机制,组织运行,一、产权规制机制,（一）现代公司的产权结构与组织行为,（二）内部产权规制,二、现代公司的运行机制,（一）动力机制,（二）决策机制,（三）信息机制,（四）竞争机制,（五）约束机制,（六）社会责任,第四节组织运行过程,组织运行,一、组织管理活动的程序,二、组织管理活动的职能,（一）组织管理职能的内容,1、组织设计,2、组织运用,3、人员任用,4、组织变革,（二）对组织管理活动的分析,1、职能分析,2、决策分析,3、关系分析,三、组织运行中的权力的配置,（一）直线权力、参谋权力和职能权力,（二）集权与分权,1、概念,2、过度集权的弊端,3、影响分权程度的因素,4、分权程度的判断标准,5、分权与集权的平衡,（三）组织授权,1、组织授权的含义,2、授权的理论基础,3、授权的态度,4、怎样授权,5、授权的程序,（四）权力再分配,第一节组织发展方向,组织变革与发展,一、组织变革与组织发展,（一）组织变革的概念和作用,（二）组织发展的概念和特征,二、组织变革的目标,（一）提高组织适应环境的能力,（二）提高组织的工作绩效,（三）承担更多的社会责任,三、组织变革的问题与范畴,（一）组织结构,（二）组织运作方式,（三）生产经营协作方式,（四）控制与监督机制,（五）领导体制与领导方法,四、组织发展的趋势,（一）未来组织面临的关键课题,（二）未来组织的特征框架,第二节组织变革的及阻力,组织变革与发展,一、组织变革的动因,（一）组织外部环境的变化,（二）组织内部条件的变化,（三）组织成员的期望与实际情况的差异,二、组织变革的阻力,（一）变革的阻力,1、个人方面,2、经济方面,3、工作方面,4、社会方面,（二）排除变革阻力的方法,1、保持公开性，拉加透明度,2、相互尊敬，增进信任,3、加强培训，提高适应性,4、启用人才，排除阻力,5、注意策略，相机而动,第三节组织发展方式,组织变革与发展,一、组织变革的方式,（一）四因素依赖,（二）权力分配,（三）态度、行为改造,二、组织变革方案的确定,三、组织变革的程序,四、组织发展的具体形式,（一）敏感性训练,（二）调查反馈,（三）过程咨询,（四）团队建设,（五）组织协调,（六,）,管理方格训练法,