现代渠道操作基础培训版(简化版)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略规划中心,年份原浆事业部,现代渠道操作基础,课程内容,现代渠道概况,（定义、零售业态、合作重要性、发展趋势等）,零售商运作模式,（赢利模式、组织架构、关键职能部门等）,现代渠道管理模式,（管理模式、客户关系、队伍演变等）,现代渠道基本业务操作和流程,（订单、新品、新店、信息收集与分析、客情维护等）,与现代渠道合作的关键环节,（合同管理、缺货管理、陈列管理、促销管理、谈判技巧等）,1,、现代渠道的定义,KA,（,key account,）：,在当地市场有一定市场影响力及销售贡献率，具有现代营运管理模式及形象、信誉度,并达到一定规模的现代零售终端。,A,、,NKA,（,national key account,）：,具有全国管理系统，门店分布在全国各区域的，有全国总部联采能力的,KA,客户。（家乐福、大润发、麦德龙、沃尔玛、好又多、欧尚、乐购、易初,8,大系统）,B,、,RKA(regional,key account),：,跨两个分公司区域以上的，能够执行区域管理能力的,KA,客户。,C,、,CKA(city,key account),：,在分公司区域内有一定影响力的,KA,客户,一、现代渠道概况,2,、各种零售业态简介,1,零售业态的分类：,总,体上分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。,a,、有店铺包括：,食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市（即大卖场）、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心等,12,种；,b,、无店铺包括：,电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等,5,种。,现代零售业态的特点,2,、各种零售业态简介,2,业态,便利店,标超,大卖场,仓储式会员店,品种数,2000,左右,4000-7000,10000-20000,6000,左右,顾客,流动顾客较多、年轻、收入较高人群,商圈内中老年顾客，商圈较小,商圈内所有顾客，时尚,专业顾客，商圈最大,商圈,步行,10min,（约,0.5,公里半径以内）,步行,20min,（约,1,公里半径以内）,步行,30min,（约,3,公里半径以内）,行车,30min,（约,5-10,公里半径以内）,购物行为特点,便利性、晚上购物,为了购买生活必需品,一次购足,大量购买，专注于某些分类,客单价,10,20-30,50-100,100-400,价格,100-105%,90-100%,80-90%,80-90%,毛利率,25%,以上,15%,左右,8-15%,10%,以上,经营形态,零售,零售,零批,批零,损耗,2-4%,1-2%,0.5-1%,0.5%,以下,单店员工,10,人左右,50-70,人,150-350,人,250,人以上,停车,无,无,有,较大,3,、与现代渠道合作的重要性,未来发展的趋势，必将成为未来渠道的主体,品牌打造：良好的品牌展示窗口,销量的重要来源,与对手竞争的主要战场,目标消费者的选择,平衡市场,供应链借力,学习平台,锻炼团队,4,、零售业未来发展趋势,国内零售业,发展趋势,1,行业持续增长,多元化结构将保持,2,向不发达地区发展，,二三线城市竞争加剧,3,网络渗透,4,国有零售航母出现，,与外资分庭抗衡,竞争加剧,5,兼并倒闭等频繁，,行业并购整合力度加大,6,集中度增加，,一线城市成为零售商集团,1,、现代零售商的,2,种赢利模式,二、现代零售商运作模式,商品毛利,后台毛利,商 业 毛 利,毛利率,顺加：零售价零售商入货价*（,1,顺加率）,倒扣：零售商进货价零售价*（,1,倒扣率）,2,、零售商组织架构概述,总部架构,采购部,人力资源,后勤,总经理,营运部,财务部,2,、零售商组织架构概述,案例,家乐福总部,2,、零售商组织架构概述,案例,家乐福门店,3,、零售商关键职能部门,4,、零售商的,采购部,采购部,计划和采购职能,采购部,采购职能,采购部,计划职能,三、现代渠道管理模式,市场促销部,(CMO),大中国区销售总监,现代零售渠道,(MRC),沃尔玛客户队伍,家乐福客户队伍,麦德龙万客隆,客户队伍,北中国分销商渠道,南中国分销商渠道,市场经理,13,个市场,区域经理,客户经理,分销商销售代表,东部市场,西部市场,南部市场,北部市场,普马,/,家乐,上海连锁,农工商,联华,华联,东部客户,莲花,欧尚,大润发,南部客户,好又多,屈臣氏,百佳等,北京华联,华润,营运经理,OM,业务代表,客户代表,AE,客户经理,AM,区域经理,客户经理,分销商销售代表,营运经理,OM,业务代表,客户经理,AM,模式一“领头型”：典型代表宝洁公司,模式二,“,协调型,”,：大多数公司采用。典型代表强生公司,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地重点零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,市场促销部,重点零售客户主管,重点零售客户销售代表,重点零售客户协调经理,其它重点零售商客户经理,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售副总监,销售管理,-,原则,-,流程,-,物流,行政,监管,销售计划,-,需求预测,-,行动方案,独立的重点客户队伍,沃尔玛,/,家乐福,/,麦德隆,/,好又多,/,大润发,销售总监,大中国区销售副总裁,模式三,“,观望型,”,：小公司采用,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,促销部,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售总经理,销售副总裁,客户关系类型,普通供应商,优先供应商,合作伙伴,策略联盟,现代渠道队伍人员职责的变化,销售人员,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,销售人员,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,1,、基本业务,订单,终端,促销,价格管理,新品进场,新店开张,信息收集与分析,客情维护,合同谈判,四、现代渠道业务基本操作和流程,订单,-,供货、退货、库存、缺断货,终端,-,分销、货架陈列、特殊陈列,促销,-,谈判、执行、跟进、总结,价格管理,调价、系统价格维护、乱价处理,新品进场,-,卖进、上架、销售、促销、淘汰,新店开张,-,资料、开业促销、扩大陈列,信息收集与分析,-,整体市场、竞品,客情维护,沟通、协调、跟进、维护,合同谈判,数据收集、竞品分析、行业分析,2,、基本业务流程,附：现代渠道常用术语,DM(Direct,Mail),：,简称快讯商品广告，又称促销彩页，一般用于卖场超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放，店内领取等形式送至消费者手中，,DM,促销是超市最常用和有效的促销手段之一。,POP,（,Point of purchase advertising,）：,销售点广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销讯息，以美工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。,端架（,TG,）：,货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方。,堆头：,即“促销区”，通常用栈板、铁框或周转箱堆积而成的货物堆，以堆头为产品做陈列展示是卖场常用和有销的促销手段。,SKU,（,Stock keeping unit,）：,单品，存货控制的最小单位。,品类（,Category,）：,将能够反应共同的或相似的消费行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。,五、现代渠道关键业务环节,合同谈判管理,缺货管理,陈列管理,促销管理,绩效评估管理,谈判技巧,如何与卖场采购打交道,1,、合同谈判管理,合同谈判,对于,NKA,客户的合同，由现代渠道管理部统一谈判并审批，跟进经销商签订合同；,对于,RKA,客户的合同，由分公司现代渠道谈判并跟进经销商签订合同。,对跨分公司的系统需统一合同条款的，则由现代渠道管理部大区经理协调并确定。,对于,CKA,客户的合同，由分公司指导办事处,/,经销商一起进行。,（合同谈判前的数据分析工作非常重要）,合同存档,所有,KA,合同，经销商签订后需复印交分公司存档。,KA,合同涉及部分商业机密，各机构注意。,贸易条款的结构,价格条款：,价格条款是所有贸易条款中最根本的条款，无论零售商还是供应商对于价格的争夺都是最激烈的；,返利条款：,在所有零售商合同中都会出现的条款，是对零售商的一种销售奖励，分为无条件和有条件两种；,付款条款：,账期可以帮助零售商不承受任何现金的压力而获得商品，同时还可以获得大量的现金流（月结、货到、票到、现付等）；,促销条款：,海报是零售商最重要的促销方式之一，现在已经变成部分零售商的盈利手段之一；特殊陈列是零售商充分利用自身资源而产生的条款；,费用条款：,新店开张、新商品、周年庆、节庆、网络信息、服务费等；,物流条款：,零售商在有,DC,时所产生的一种费用，总体上可以降低供应商的物流成本,;,物流条件条款直接影响到双方的成本；,其他条款：,残损条款、退货条款、罚款条款、淘汰条款等；,合同条款的分类管理,合同条,款分类,百分比费用,和固定费用,商品毛利和,后台毛利,有效费用和,无效费用,百分比费用和固定费用,的选择,百分比费用的定义,主要表现形式：年返，月返，信息共享费等,特点：直接与销量挂钩,固定费用的定义,主要表现形式：年节费，海报费，陈列费等,特点：费用固定，不随销量变化，但固定费用在销售额的占比随销量上升而下降，随销量下降而上升,供应商对于百分比和固定费用的选择,新进入市场的供应商：由于销量不可预测性较大，尽量多的选择百分比费用,销量下降的供应商：尽量签署更多的百分比费用，包括在新的合同谈判中将固定费用转为百分比费用,销量处于上升期的供应商：可以相对多的签署固定费用，到年终可以降低整个的投入产出比,有效费用和无效费用的选择,有效费用的定义,能够帮助销量提升，或者有助于提升企业和品牌形象等的费用，如海报费，,TG,费，有条件返利等,无效费用的定义,主单纯为零售商提供利润，而对供应商无任何好处的费用，如节庆费，无条件返利等,供应商对于有效费用和无效费用的选择,在费用总数无法改变的情况下，尽量多的争取有效费用，减少无效费用,商品毛利和后台毛利的选择,零售商往往要求同分类的供应商达到相同或者近似的利润水平,始终注意零售商的毛利是商品毛利与后台毛利的总和,有效的控制商品毛利有助于减少后台毛利的压力，从而在年度合同谈判以及门店谈判处于较有利的地位,商品毛利产品售价产品进价,后台毛利年度合同费用门店补充协议费用,零售商毛利商品毛利后台毛利,零售商对采购的考核标准,重要考核指标,销量,（,Sales),毛利,（,Margin),（毛利额,Margin Dollar,）,or,（毛利率,Margin Rate,）,费用,（,Commercial Margin),库存,订单周期,（,Order Interval),订单数量,（,Order Quantity),库存周转率,（,Inventory Turnover),产品规格周转率,（,SKU Turnover),新产品规格的引进,（,New SKU Introduction),表现不佳规格的淘汰,（,Loser Kickoff),残损,（,Damage),产品供应,（,in stock rate,）,重点：正确的销量预估,2,、缺货管理,供应商丰记的产品在家尔龙超市的几家门店最近缺货严重，每一天的缺货就是销量的损失，丰记公司的小张非常着急。而且在这种情况下，眼看着竞争对手的产品逐渐侵蚀着他们的货架空间。,而且，家尔龙还是按照常规下订单，但是小张知道这样的订单还会造成缺货，为什么总是缺货？如何解决？,供应商,/,零售商协作,缺乏信任，没有协同预测,供应商出现断货问题,零售商总部,/,门店协作,员工缺乏培训，补货数量缺乏科学性,采购和营运之间协作非常弱,供应商与配送中心之间的物流,物流服务水平低,落后的订单跟踪机制,从配送中心到门店后仓的物流,物流配送流程不规范,配送中心建设不完善，缺少系统支持等,供应商直送,物流运营水平低,销售旺季，资源紧张,店内物流,后仓管理混乱,员工缺乏培训,商品缺货的主要原因,我们的工作方向,保持最低的缺货率，并持续降低,不断优化订货和库存，降低双方的物流成本,建立订货和库存跟踪管理系统,提升给零售商的服务水平,3,、陈列管理,令我们的产品能被消费者看得到。,？的购买行动是在商店决定的。,过多的产品出现在海报上。,看得见才会有销售，才会有订单。,什么是好的陈列, 消费者的视角,/,需求？, 零售商的视角,/,需求？, 供应商的视角,/,需求？,供应商的视角,/,需求, 货架占比大（销售占比或市场份额取其大）。, 尽量靠近竞争品牌（领导品牌除外）。, 生动化陈列。, 提醒顾客有促销活动或新产品出现。, 主视线陈列。, 堆头丰满，主通道。, 关联陈列、多点陈列。,零售商的视角,/,需求, 货架产出：销售、毛利, 可见可得：,按品类特点；,按购买习惯；,按销量,/,毛利占比,/,周转分配货架；, 提升购物环境：生动化、冲动消费, 消费者互动,消费者的视角,/,需求, 易见、易得、易购。, 价格明显。, 促销信息准确完整。, 产品易分辨。, 关联产品集中陈列。, 排面整齐。, 清洁干净。, 陈列有创意，吸引眼球。, 品类分隔，指引牌。, 布局合理，通道宽敞。,1,、正确的产品,-,回转率高、利润高、新的品项陈列面要大,2,、正确的地点,-,争取人流量大的黄金货架及黄金位置,3,、正确的时刻,-,特别关注销售高峰期的陈列,4,、正确的数量,-,合理的安全库存数量，至少保证一周的库存,5,、正确的价格,-,价格正确、醒目，特价时特别标明,6,、正确的形式,-,利用基础陈列及特殊陈列，配合各种文宣品造势,7,、正确的维护,-,做好货架、产品、价签、文宣品的及时维护,陈列的,7,个正确,关于陈列的一些重要提示,尽量把我们公司所有品牌集中陈列（横向陈列、纵向陈列）,齐眉水平线为有利位置,冷冻食品,化妆品,肉类,百货,饮料,干货,生鲜,入口,糖果,收银台,端架,卖场的黄金位置,1,、消费者进入卖场，第一眼看到的位置，即正对门口位置；,2,、卖场的主通道，即从卖场入口到其对角线方向（商场最里面）的通道；,3,、各个方向不阻挡消费者视线的位置；,4,、光线充足的位置，即正对卖场光源的位置；,5,、收银台附近的位置；,6,、主货架两端的端架；,（货架的上 下）,14.3%,19.2%,26.9%,22.0%,9.1%,8.8%,68.1%,70150,35,30,30,30,30,30,185,40,15,眼睛,胸部,腰部,膝盖,一般情况下，消费者在距离货架约,40cm,的地方购物，消费者的视野在,70-150cm,这一范围；以成人为标准,从眼睛到腰部,的范围是黄金位置，这一陈列位置上的,商品销售最好。,货架的黄金位置,陈列,8,大要素,产品数量充足、分销规格齐全,获取良好的陈列位置,定期清理货架,保证与通路的良好关系,运用,POP,做商品化陈列布置,争取最大陈列面,确保标价清晰易辩,商品化陈列的黄金原则,陈列的,8,大要素,产品陈列要素（续）,确保产品数量充足，分销规格齐全,切记最好的陈列材料就是产品本身,货架上的产品数量不充足、品种规格不齐全，都将导致销量的下降。在下订单时，要确保有足够数量的产品，齐全的品种规格，以满足货架常规陈列及其他特殊陈列的需要。,获取良好的陈列位置,产品应陈列在它所属的区域，以适应消费者的购买习惯，使他们易于发现我们的产品。,陈列越显著，产品被购买的机会越多。,争取最大陈列面,陈列面的增加对销售的影响可达,50%-300%,，因此，我们要在不塞货的情况下争取最大的陈列面。,确保标价清晰易辨,确认我们的产品有标价，且标示清晰易辨；确保产品的标价与本公司订定的建议零售价相符；对促销产品，请加注显著标识（如,pop,、,特殊促销标贴等等）,产品陈列要素（续）,*产品陈列要素（续）,定期清理货架,保持产品清洁，先进先出（,FIFO,），,及时补货,及时更换破损产品和过期产品,设法处理滞销品，不能任其蒙尘，影响品牌形象,产品正面朝向消费者，排列整齐,保持货架清洁及最佳陈列位置,1,、最大化原则,2,、全品项原则,3,、集中陈列原则,4,、满陈列原则,5,、价格醒目原则,陈列的,10,大基本原则,6,、重点突出原则,7,、易看易取原则,8,、纵向陈列原则,9,、先进先出原则,10,美观整洁原则,1,、最大化原则,产品陈列的目标是占据较多的陈列空间，尽可能增加货架上的陈列数量。,比竞争品牌占据更多的陈列空间，将更有机会赢得购买产品的顾客。,2,、全品项原则,尽可能多的把公司产品全品项分类陈列在一个货架上，既可满足不同顾客的需求，增加销量，又可提升公司整体品牌形象。,3,、集中陈列原则,在不违反卖场规定的前提下，尽可能多的把公司产品集中陈列在一起，不允许有其它公司的产品混杂在我司产品的集中陈列中。这样既可提升公司整体品牌形象，又可增加销量。,4,、满陈列原则,要让该品项摆满陈列架，做到满陈列，这样既可以增加产品展示的饱满度和可见度，体现公司产品的品种多样，又可以防止陈列位置被竞品挤占。,5,、价格醒目原则,产品价格是影响顾客购买与否的重要因素之一，明确醒目的价格标识，既可以增加产品陈列的宣传效果，又可以让顾客对同类产品进行价格比较，如果价格牌不醒目或与其它产品混淆，顾客即使很想购买产品，也会因为无法确定价格而犹豫，可能会转而选择其它品牌的产品。,6,、重点突出原则,陈列公司系列产品时，除了全品项和最大化之外，一定突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让顾客一目了然，对主打产品进行宣传并提高销量。,7,、易看易取原则,尽量陈列在黄金货架的黄金位置上,;,产品摆放要稳固安全，方便消费者拿取和放回；,产品的正面要面向消费者，会增加消费者购买的冲动；,POP,品牌制作清楚，摆放正确；我司产品要与竞品有明显的区分，利于消费者识别；,8,、纵向陈列原则,纵向集中陈列可以抢夺顾客的视线，因为纵向集中陈列符合人们的习惯视线，可能做到从上到下按照产品外包装的大小和性质进行陈列，而且容易做出生动有效的陈列面。,9,、先进先出原则,按出厂日期将先出厂的产品摆放在最外一层，最近出厂的产品放在里面，避免产品滞留过期，从而保证产品的质量。接近保质期的产品要采取让利促销或是买赠的形式促销。,10,、美观整洁原则,要确保所陈列的公司产品外包装没有损坏或者变形，没有任何影响美观的污渍，整体货架干净整洁。产品是公司与顾客之间的最直接的联系，代表着公司的形象。,特殊陈列的重要性,商品化陈列的好坏是影响消费者购买决定的重要因素,购物分为：,计划性购买,：消费者受各种传媒影响，在进入商店前就已知道要购买的东西是什么。,冲动性购买,：消费者在进入商店前，并不知道自己要买什么，当他看到商品化陈列很好时，便会将其购买欲望冲动化。（,70%,店内决定购买）,1,、端架（,TG,）：,正常货架两个顶头的货架或独立的促销货架。,特殊陈列形式,-,端架、堆头,3,、,端架、堆头产品选择,：,新品、畅销产品、滞销产品、主推产品、年节产品、季节产品等,2,、堆头：,独立于货架之外的产品展示堆，造型多样，有方型、长方型、圆型、椭圆型、异型堆等多种形式。,4,、,端架、堆头位置选择,：,卖场入口正对面、主通道、食品区通道两头、收银台附近等人流量大的地方,端架陈列、堆头陈列、挂板陈列 、包柱陈列,其他,:,电梯边、收银台旁、冻柜、热饮机陈列等,.,一）、特殊陈列类别,二）、特殊陈列,-,端架、堆头,1,、产品品项不宜过多，以免冲淡主推品项；,2,、要有醒目的,POP,海报；,3,、价签清晰正确；,4,、陈列整齐饱满、及时补货；,5,、单品纵向陈列，注意外包装的色彩搭配；,6,、产品包装正面朝向消费者，并注意端架两侧的视觉效果；,7,、端架可与堆头结合进行；,8,、单件商品与整箱结合摆放；,9,、可适当搭配我司挂条类关连产品；,特殊陈列要素,抢陈列：,陈列是争取来的,：不是等别人让出来的；,要有,“,抢,”“,夺,”“,要,”,的观念；,商场如战场，货架是阵地；,业务就是坚守、抢占阵地的战士；,谈感情：,好的陈列是可以靠客情赢来的,，不一定都是花钱买的。,要执着：,好的陈列十年如一日，坚持不懈,，不断改进和创新。,偷师学艺：,善于学习其它公司好的陈列方式与方法,做好陈列的要点,葵花,宝典,调整陈列的八大时机,1,、公司购买了堆头端架时；,2,、公司产品做海报、变价等促销时；,3,、上新品时；,4,、卖场调整陈列位置时；,5,、卖场盘库存时；,6,、竞品货品空虚时；,7,、常规补货时；,8,、客情得到改善时；,最,佳,时,机,4,、促销管理,中秋节快到了，对于小张来说，这可是一个冲销量的好时机,他兴冲冲的拿着他们的促销计划去找,TOM,，他想这次,TOM,总得和他友好一点了吧，没想到，,TOM,看到他的促销计划，把头摇得和拨浪鼓一样。,原来，小张的海报计划报得太晚了，只能去门店看看还有没有机会。和几家门店询问下来，却发现只有最远的那家店还剩下一个地堆，费用还不低。这时，小张犯嘀咕了，到底做不做促销呢？,促销管理,管理结构,供应商的问题,为什么我的促销方案总是在零售商那里通不过？,到底是旺季促销好，还是淡季促销好？,为什么海报效果越来越差？,促销管理原理,促销是提升销量的最重要的手段,促销能够帮助零售商树立自身的价格形象,促销还是零售商之间竞争和争夺客源的重要手段之一,促销资源的分解,零售商对,DM,的管理,零售商的促销资源价值评估,零售商的促销类型,店内促销,媒体促销,促销类型,DM,报纸,电视,TG/,地堆,立柱,/,收银台,季节区,/,入口,正常货架,集中陈列,店外,户外,零售商的促销时段,促销时段,平时,节日,店庆,零售商的促销方式,促销方式,特殊陈列,赠品,大型活动,促销员,价格折扣,零售商的,海报管理,DM,的流程,DM,售价确定,单品的确定,零售商的海报管理结构,海报的流程,零售商在年末都会根据下一年公司的促销计划和力度来制定下一年完整的海报计划,最主要是确定海报的档期,页数及主题,在确定海报档期和每档的页数后,零售商会根据不同的季节和时段将每期海报的页数分配到不同的处,.,在各处之间的分配,基本已年度为单位,一般不调整,年度计划,的制定,各处任务,的分配,部门任务,的分配,分类的分配,单品的确定,各处在确认自己的海报页数后,同样根据不同的季节和时段将海报的页数再分配到各个部门,.,各部门之间的分配,基本以季度为单位,可以调整,各部门在确认自己的海报页数后,同样根据不同的季节和时段将海报的页数再分配到各个分类,.,分类之间的分配相对比较灵活,一般在海报开始前,45,天,每个海报单品必须得到确认,并完成拍照等一系列工作,最终海报零售价格的确定,在海报开始前两周,基本也是海报最后一稿定稿时,确认海报商品的最终价格,最终海报零售价格的确定,零售商对于海报价格有着极其苛刻的要求,会向供应商要求市场最低价,为确保海报价格有足够竞争力,零售商印刷海报前都会对海报商品进行市调,市调范围一般选取各店周围最主要的三个竞争对手,范围一般在五公里以内,如果市调价格低于预先制定的海报零售价,零售商会毫不犹豫的跟价,在同一城市内,如各店市调结果不同,零售商会取最低的价格作为海报零售价,如果预测供应商可能会断货,零售商会提前准备库存,如果遇到特殊的情况商品,如每页的放大商品或者封面产品或者是特殊的促销时段,如店庆,零售商会对价格有更高的要求,对供应商的促销到货要求,零售商对供应商的促销产品，一般有开档前的到货数量要求，如大润发：,1,、开档前提前,10-15,天采购出预估量；,2,、开档前,2,天出到货报表（报表由采购助理提供）；,3,、大润发要求开档前到货量需达到预估量的,50%,，对报表中未达数量的，采购助理跟进。,5,、零售商对供应商绩效的评估,丰记的的小张发现，上个月在家尔龙的门店中，他们的一些最畅销产品被调换了陈列位置，并且被要求增加送货频率，而且家尔龙也很不情愿分配地堆给他们，这也就意味着他们要付出更多的促销费用。,小张感到困惑，是不是他们与家尔龙的客情关系搞糟了，还是另有原因呢？,供应商绩效和商品绩效的评估,管理结构,供应商的问题,为什么供应商某些产品的排面位置便差了？,为什么供应商的订货周期被缩短了？,为什么零售商在费用上毫不让步？,管理原理,商品是由供应商们提供的，零售商对于供应商的评估更为关注的是供应商给零售商带来的利益。零售商有充足的数据来分析分类中的供应商贡献。,零售商评估供应商带来的利益从创造的价值（主要是利润和品牌效应），以及销售成本来计算。,商品评估是零售商基本管理内容，商品的高效周转和利润是商品管理的核心。,对供应商的评估角度,对供应商的定位,对供应商的策略,商品的营运绩效评估,商品的周转绩效评估,市场份额,在市场上和在超市中的市场份额的对比,销售增长率,超市的支持,分类支持,(,SKU,数量、品种、新品等等,),促销支持（,TG,、,DM,等）,产品组合支持,利润水平,毛利率和毛利额,毛利和价格形象综合评估,货架空间利润,服务水平,物流水平（送货、退损、包装、发票等等）,供应商评估的角度,供应商的定位和策略,销售：增长和位置,毛利,:,商品毛利和后毛利,给门店的支持,(,促销员,门店费用等等）,营业额,A,B,D,毛利,高销量，促进其毛利增加,高毛利，低收费和折扣，促进其销售,低销量，低毛利率，清场,C,好的供应商，保持良好关系，促进其好的促销,促进利润,促进销售,提高利润率,考虑清除,商品的营运绩效评估,商品的销售排名评估，管理滞销品,商品的毛利排名评估，并管理负毛利商品,商品的周转绩效评估,分类中高库存的,40,商品,每日缺货商品跟踪,3,个月无库存的商品评估,商品出现率评估,商品的订货参数跟踪,商品绩效的评估,商品是吸引顾客的首要原因，是店内陈列的关键,我们的工作方向,定期评估产品绩效，包括营运绩效和周转绩效,评估所有产品组合的综合绩效,针对产品和产品组合绩效做出明确的行动计划,6,、谈判技巧,例：家乐福采购的谈判技巧培训,1.,永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。,2.,要把销售人员作为我们的一号敌人。,3.,永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。,4.,随时使用口号：“你能做得更好”。,5.,时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。,6.,永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。,7.,当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。,8.,聪明点，可要装得大智若愚。,9.,在没有提出异议前不要让步。,10.,记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。,11.,记住销售人员一般在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,12.,注意要求建议销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同有条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。,13.,不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。,14.,毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。,15.,不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。你越多重复，销售人员就会更相信。,16.,别忘记你在最后一轮谈判中，会得到,80%,的条件，让销售人员担心他将输掉。,17.,别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。,18.,随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。,19.,要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他；确定一个会议时间，但不到场，让他等；让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，减少他的产品陈列位置，或把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。,20.,注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。,21.,不要进入死角，这对采购是最糟的事。,22.,避开,“,赚头,”,这个题目因为,“,魔鬼避开十字架,”,。,23.,假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。,24.,永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。,25.,你的口号必须是,“,我卖我买，但我不总买我卖的,”,。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。,26.,不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。,27.,不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。,28.,不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。,29.,假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。,30.,每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,31.,在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。,供应商,与,KA,打交道,常见的误区,等着卖场来开口,把卖场的标准当自己的标准,卖场模式模糊化,卖场采购一定专业,用卖场规模来决定对采购的态度,跟大卖场做生意，自己算不过采购,一定要找主管才能解决问题,看到的一定是真的,采购不喜欢哪些类型的业务人员,散漫型,自大型,无知型,贼精型,躁动型,消极型,如何应对卖场买手的伎俩,规则,1,采购对第一次的价格或打折的建议反应消极,业务员不能表现得太急，坚持第一次报价就是最后的报价，也是底价。,规则,2,把你自己介绍成一个非决策者,真正的谈判者能扮演非决策者的角色，尽量不要显示出自己可以作决定，解释如下：在确定任何决定之前，必须先向某个人汇报。,应对：,我们也可以用同样的方式回应采购员，可以给自己留出时间思考，也可以以上司不同意为理由而对一些事情提出疑问。,规则,3,既唱红脸又唱白脸,当几个采购员同时参与谈判时，他们的战术通常是分为两派。一方为不妥协者，另一方则通情达理。这种战术会搅乱着谈判，而且往往导致会在利益上让步给采购的一方。,应对：,业务员与上司一起谈判，上司一般应该扮演什么角色？,规则,4,要想到,80,的让步是在最后的谈判阶段中给出的,采购员是很有耐心的一种人。在会谈的最后他会进一步提出重要的要你让步的要求，或在那些没有可能达成共识的问题上和你争论。此时他的对手已被搞得很疲惫也产生了厌烦的情绪，很有可能比在会谈刚开始时容易妥协。,应对：,会谈后期一定不要轻易答应采购的进一步要求，强调前期没有谈过；要比采购更有耐心，不能给采购感觉到我们很急迫。或采取拖延的手段，与采购比耐性。,规则,5,要求一些不可能的事,好的采购员一般会要求一些远超过他的期望得到的事。有必要时他会降低一些要求，以显示他的合作态度，并给他的对手感觉自己在谈判过程中取得了成功。其实采购早已达到自己的要求。,应对：,对采购进一步的要求不予理会。,或者常常说,“,我争取到了资源，第一个给你了。给你的是最低价格，别人的都比你的价格高,.,”,，常常让采购感觉,“,你是在帮他,”,。,规则,6,从不以极大的热情和销售人员打交道,采购不对业务员显示购买的意向已定。相反，在商谈的一开始，采购会表示出怀疑或缺乏热情从而让业务员感到不安定。,应对：,尽量做好与采购的客情，对新业务或新产品，如果采购确实不接受，可取得高层的支持。,规则,7,没有获得赔偿就不可能让步,一句对谈判者来说有益的话是：,“,如果我为你做了这个，你会回报我什么？,”,，这让他在真正的努力谈判之前就可能得到对方的让步。也使得他的让步显得更有价值并且在进一步的讨论中使对方降低信心。,应对：,以资源换资源，我配合你做了此事，你能提供什么给我？或者与采购协商确定下次的促销协议，同时表明：我是在帮你。,常用谈判技巧,察言观色,手势,含义,用手指指某人或某物,挑畔，想在谈判中占支配地位,揉前额、太阳穴,愤怒或失败,手朝内或靠近嘴边,内心不安,手托着头,不同意或缺乏兴趣,用手敲桌子,不耐烦,用手转手中的笔,缺乏兴趣,把手指叉在头发里,绝望,转动手指上的戒指,考虑问题,用笔在纸上敲点,不耐烦,摘袖子上的绒毛,不耐烦或不同意,拧手,不同意,常用谈判技巧,贪得无厌,在谈判已经结束，双方对所有条款都达成协议但还没有签署合同前，一方以提出一个很小的要求。此要求很小，对整个谈判的内容没有什么大影响，使他既可以占一点小便宜又不至于放弃谈判。,一般来说对方会在你坚持表态立即放弃他的要求，因为他的要求本来就微不足道，他也不想为了这么小的便宜而丢掉一笔生意。,这是一种很极端、也很傲慢的做法，我们的谈判员有时会使用这种做法。例如：我们只能接受这个条件，如果你觉得能和我们合作就做，如果不行的话就算了。,一般来说，使用这种谈判技巧要有强大的实力作为后盾，而且要冒一定的风险。因为一旦对方放弃谈判而你又不想真的放弃这个生意机会，你不得不厚着脸皮再去找他重新开始谈判，这对你自己的信誉也是很大的损害。,常用谈判技巧,一锤定音,当对方提出条件我们认为不能接受或认可的时候，又不易当面拒绝，可以适时的告诉对方，“本人权力有限还需领导审批”。侧面告之对方同意的可能性较小。,常用谈判技巧,权力有限,通常在谈判进入僵持阶段时，一方谈判代表会告诉对方正在和第三方在谈判同样的合同，甚至还会给第三方的合作条件，第三方的条件要比正在谈的低的多。很多采购会采用这种方法，比如说他会告诉你另一个供应商的费用比你的高得多；或者索性把另一个供应商的报价留在桌上让你偷看。,在这种情况下，你要向采购阐述你产品的差异性，不要被对手所提供的信息所干扰。,常用谈判技巧,无中生有,常用谈判技巧,分而食之,在谈判时把整个谈判分割成几个部分来谈，比如说先谈价格，再谈送货，最后谈判付款条件。因为往往这些条款都相互联系，被分开以后我们不能在整体上控制所做的让步，让对方处处占尽先机。,在这种情况下我们最好坚持所做的条款一起谈，不要让对方控制局势。,常用谈判技巧,诱之以利,很多,KA,会凭借着公司强大的实力向供应商施加压力，并口头许诺以后会更优惠的合作条件或可以供应商带来可观的利润等等。他们经常会说：类似的产品在市场很多，能在我们的店里销售对你公司的产品形象是有很大的帮助的。你可以先用低价卖给我们，靠我们的实力给你开拓市场。可事实上这些,KA,客户不可能全力来推销你的产品，即使产品打开了销路，再提价也是基本不可能的。,对付这种谈判技巧我们首先要保持清醒的头脑，不管以后对方能带来多少利润那是以后的事，可以到那时重新谈合作条件。目前的条件下不能以损失我公司的利益作为合作的条件。如果客户坚持他的条件的话，我们要客户做出书面的承诺，并将此条款写入合同。,7,、如何与卖场采购打交道,金钱,技术,感情,解决合作问题,的方式,思考重点,你怎么定位卖场，卖场就怎么定位你,除了金钱，还有很多的利益方式,花钱办事,花小钱办大事,不花钱就办事,主动为你办事,懂得,把花了钱加倍要回来，才是真本事，就要靠技术,建立优良的系统,把业务员当专家，当全才，一个业务人员要应对卖场,N,个部门，,N,个环节的专业工作,采购是很多部门协同作业，互相支援的，业务人员孤军奋战,这就是为什么企业越大越应该建系统,采购对供应商的印象分类,东西不错，人不怎么样,东西一般，人不错, ,东西不错，人也不错, ,东西不好，人也不好 ,做好卖场的核心,客情,+,专业,如何,争取,KA,的,支持,要么让它爱你,要么让它怕你,记住：,欲要取之，必先给之,想在卖场前面,动在对手前面,对采购2种认知误区,神 化,妖魔化,人化！,烦恼和欲望,采购手中的,8,把剑,（主要权利）,1,）影响商品在卖场的进出,2,）决定供应商费用的投入,3,）影响合同谈判的条件,4),掌握促销安排,5),决定价格控制,6),参与,控制卖场的陈列,7,）掌握对供应商付款,8,）决定促销人员安排,营业指标升！升！升,！（业绩、毛利、费用）,年度合同条件 涨！涨！涨！,低价低价还是低价！,永远缺少理由,内部关系的平衡,不学习的天才厂商,Q,：采购有哪些私人压力？,采购头顶的,6,把刀,（工作压力）,怎么研究采购,研究他的基本情况：,研究他的爱好：,研究他的发展方向：,研究他的性格：,研究他做事的方式：,与采购打交道的细节,1,、文件分类整理好，夹整齐,2,、适当用些先进的工具，武装自己,3,、用半透明的文件袋装文件,4,、学会多问,5,、“我们、咱们”,6,、中途离开留下东西,?,?,?,?,采购的职业发展方向,短线快跑,专业的采购经理人,转型综合发展,如何,投资你的绩优股？,怎么跟新入行的采购打交道？,尊重他,教他专业知识,关心他的成长,不要用钱作为手段,怎么跟上升期的采购打交道？,帮,他做出成绩,区别他的,个人发展,帮他在管理面提升,不要,把钱当作,唯一手段,怎么跟稳定期的采购打交道？,分寸感,人脉与资源,不要把钱表面化,怎么样给采购送礼,?,不一定要贵的，重要的是要用心，要让人觉得贴心感动，,感觉,真的关心他，,不是冰冷的，而是有温度的！,采购也是人！,THANKS,