销售经理管理手册

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售经理管理手册,销售工作手册,樊布仁,1,销售工作手册,一、销售方针（政策）的要点,二、销售计划的要点,2,一、销售计划的内容,1、,销售计划的内容,销售经理所制定的计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值,和计划的实施步骤而已，应包括销售组织、商品、消费者、售价,、销售方法、促销（包括广告和宣传）、销售预算等的广义计划。,2、拟定销售计划时的注意事项,配合已拟定的销售方针与政策，来制定计划,拟定销售计划时，不能只注重特定的部门（或人）,销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员参与为原则。,勿沿用前期的计划或制定惯性的计划。必须要制订新计划，确立,努力的新目标。,3,3、销售计划的实施与管理,经理对于销售计划的彻底实施必须负完全的责任。,拟定计划后，要确实施行并达成目标，计划才有意义。所以对于销,售计划的实施与管理必须彻底。,计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变或尽了一切努力仍无法完,成目标时方可更改。,4,二、,销售组织的要点,1、销售组织与业务效率,注意销售部内的组织和推销人员的关系。组织的编成方式和业务效率及业,绩有密切的关系。,销售经理对于自己所管辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。,不或忽略组织管理的研究。,2、组织营运的重点,销售组织有效率地营运关键在于销售经理作法，尤其以销售经理的领导能,力的发挥最为重要。,对于推销人员，要训练其团队精神。,在销售组织里，要特别注意：,A、,销售的分担与配置。,B、,命令、报告系统。,C、,责任与权限的明确划分。,5,3、权限内组织的修正,销售组织的大纲，应由公司最高管理层裁决；至于其,执行,细节，则属于销售经理的权责。,在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，,使之具有适应性；对于组织的合理化，也需立即着手,进行。,对于权限外的问题，应请示上级。,6,三、,销售渠道的要点,1、根据自己公司的实际情形,对于行业、自己公司在行业里的地位、商品、资本、地理条件等，要有客,观的认识，以采取适当的销售渠道政策。,采取独立的、系统化的、或参考其他公司的系列。无论采取哪项政策，都,要充分研究相互的得失关系。,2、应以效率性为本位,不要只凭借负责的推销员或顾客（代理商或消费者）等的意见或评价便下,判断。,必须根据客观而具体的市场调查来决定销售的途径。,效率不高的销售途径，应果断地废止，重新编制新的销售途径。关于这一,点，销售部的经理必须向上级请示。,交易条件和合同的制定必须格外地小心，一切都要以,书面,形式签订。,3、寻求与试行新的销售途径,销售经理必须调查研究，并努力创造更有效率的销售途径。,纸上谈兵是无法知道确实的效果的。所以，应该在危险性较小的范围内，,先试行看一看。,7,四、,市场调查的注意要点,1、计划与策略必须详尽,不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有,细密的计划,。,尽是以最少的费用、时间、人数来完成调查。,在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去必要时，应,立即停止调查，不要碍于面子而拖延。,尽量利用已有的资料和实地调查的资料。,2、调查结果的有效运用,必须确实地整理调查的内容与,严守提出报告的日期。,负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。,调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。,8,3、公司外的专门机构负责调查时,不要轻易地完全相信对方所说的话，必须先调查该机,构的能力、业绩、信用等问题；负责市场调查的销售,经理,（市场部经理、企划经理）,应亲自去调查。,调查之前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应,该据实提出；调查结果不完整时应重新调查。,9,4、信用调查,信用调查的方法一般可分为三种：,A、,由公司内的专业部门或者销售负责人去从事调查。,B、,借助公司外的专门机关进行调查。,C、,合并,A、B,两者来调查最为理想。,编制信用调查说明书，并依此来教导部属。,为了便于判定调查结果或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型,化。,重要的或是大客户的调查必须由销售经理亲自负责。普通的调查指,定专人负责即可。,对调查的内容有疑问时不要随便处理必须彻底查明。,信用调查不仅发生于交易前，交易后也要作定期的调查。,10,五、,新设立或撤销分公司、营业处的注意要点,1、新设立或撤销均要慎重考虑,分公司、营业处的存在，对于撤销经营及销售方面有利,也有。,若利多于弊时，即应设立新的分公司或维持现状；当弊,多于利时，即应缩小编制或撤销分公司。,对于利弊的判断，不可依据主观或直觉，必须要凭借科,学化的分析。,新设立分公司时要慎重考虑，缩小编制或撤销分公司,时，须当机立断。,11,2、新设立分公司时的注意事项,事前的调查和利益的核算必须非常慎重。,不要为了迎合上级的偶发意向，而设立新的分公司或营,业处。必须根据销售经理本身的想法及信念来定。,尽量阶梯式地展开，先由小规模开始（以派驻人员的方,式），再渐次扩大。,分公司、营业处的负责人的选定最为重要，不可任意委,派,。,12,3、缩小、撤销时的注意事项,不要受对内、对外的面子问题所拘束。,无论对内或对外，均要有充分的理由才可缩小或撤销。,凡撤销的分公司、营业处，对其有价值的东西要给予充,分有效地利用。,13,六、,开发新产品的注意要点,1、不要委任其他部门,纵使商品的计划部门、制造部门等在组织上隶属其他单位时，也,不可以完全委任给他们。,若商品的开发部门,（行销部、市场部）,在自己的管辖范围内时也,不可以完全委任给他们，放任不管。,最重要的是，要与企划部门,（行销部、市场部）,及开发部门共同,研究。,2、构想、情报的提供与协助,任何构想及情报，都要毫不遗漏地提供给,（行销部、市场部）及,开发部门。,代理商与消费者的意见特别重要。,大规模的公司要有制度地搜集情报。,应积极地经常与开发部门（有关人员）协同研究，并举行研讨会。,14,3、市场开发与销售,如果没有得到销售部门的协助，无论商品多么优良，,仍难有较高的销售量。,不要对商品的可销性妄下结论。,（需做好各项详细评估,）,销售商品的态度不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。,15,七、,开发新市场的注意要点,1、适当人选的配置,并非每个人都适合市场开发的工作，所以要选用挑战欲较强的推销,员。,以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；所以组织新编,制，设立专门的部门及配置适当人选。,公司内若无适当人选，可向外寻求。,2、策略与耐心,盲目地开拓市场，效率必定不高。必须运用策略，才能收效。,在市场的开拓上不能完全委任于负责人，销售经理也应给以协助。,行动必须勤勉而积极，并需有耐性。,16,3、销售经理应有的态度,销售经理应身为表率，去对付更强的竞争者。,当部属求援时，要立即行动。,若市场开拓的情况未见好转，切莫沮丧，要有信心及,魄力经常与部属接触。,17,八、,订立合同的要点,1、订立合同愈慎重愈有利,交易开始时的合同，不论是以书面或口头约定，都要格外地慎重。,设想双方财力及交易时所发生的一切条件，将之列入合同里。,要有耐性地交涉，尽量争取有利的条件。,2、拟定交易规定或合同,合同应尽量根据规定或文件，尤其是重要的交易或大批交易的合同,时应更加慎重。,共通的、基本的交易必须依交易规定来决定。,（如代理商的交易规定等）,重要的和交易内容复杂的合同书，必须请专家（公司内或外）过目。,任何一种合同书经理都必须过目，对于特约事项更需特别留意。,18,3、违反合同或发生纠纷时,销售经理必须亲自想好对策并加以处理，不可完全交,给部属去处理。,不管是由哪一方引起，均不可轻易地放弃或随意处理。,不管何种纠纷，均应将情形呈报给上级。,19,九,、,顾客管理的注意要点,1、客户档案的作法和适用,根据一定的格式作成客户档案（或卡片）。,顾客很多时，只要作重要性的或大客户的客户档案即可。,顾客的卡片往往容易被忽略，因此，如何有效地活用，经理应充分,加以指示和指导。,应该随着顾客的情况变化加以记录。,2、与顾客保持良好的关系,通过广告宣传、销售计划的综合对策及推销员的个别接触与顾客保,持良好关系。,销售经理不要只去访问特定的顾客，而应普遍地作巡回访问。,不管如何，与顾客沟通意见并保持良好的人际关系最为重要。,销售经理必须充分了解针对每一位客户的销售、回收和经营的内,容。,20,