日化企业如何塑造员工思维模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四部分,：,：,塑造员工,思,思维模式,员工思维,模,模式,员工能力,员工治理,方,方式,组织能力,要建立所,需,需的组织,能,能力，公,司,司员工需,要,要建立怎,么,么样的思,维,维模式？,学习要点,问题：要,建,建立所需,的,的组织能,力,力，我们,全,全体员工,需,需要建立,怎,怎么样的,思,思维模式,采用关键,绩,绩效,绩效指标,计,计划,调薪,股票奖金,晋升,劝退,文化变革,包,包括三个,步,步骤：界,定,定理想文,化,化，审核,现,现存文化,并,并找出差,距,距，开发,工,工具建立,新,新的思维,模,模式和行,为,为,文化变革,可,可通过三,个,个方向来,推,推动：自,上,上而下、,自,自外而内,、,、自下而,上,上,在所有文,化,化变革工,具,具中，最,有,有效的是,高,高层“言,行,行一致”,和,和整合性,绩,绩效管理,专注少数关,键,键领域，协,调,调这些领域,的,的所有资源,价值观是指,导,导人们日常,决,决策和行为,的,的无形之手,价值观在个,人,人或者企业,面,面对困难决,策,策（而非你,的,的言论）时,最,最能反映出,来,来,当文化/价,值,值被广泛接,受,受、深切信,奉,奉，会成为,影,影响公司运,作,作的重要指,引,引,传教士,真正力行者,口号,肤浅信念,低,高,高,低,接受幅度,信,奉,深,度,行动由信念,所,所驱动,重新塑造员,工,工思维模式,的,的流程图,厘定理想文,化,化,审核现存文,化,化,制定文化变,革,革战略,为了实施新,的,的战略和组,能,能力，,我们应有哪,些,些不同的思,考,考模式,和行为？,“有就更理,想,想”与“非,改,改不可,“打中红心,”,”方法,我们现况如,何,何？,我们理想状,况,况应如何？,两者间最大,的,的差距在哪,里,里？,如何弥合差,距,距？,厘定理想文,化,化,问：为了实,现,现我们的企,业,业战略，我,们,们（领导者,和,和员工）应,该,该如何以不,同,同的方式进,行,行思考和行,动,动？,对这些价值,观,观的必要性,以,以及如何影,响,响企业成功,展,展开公开讨,论,论（GE、MBNA、,强,强生信条）,采用“打中,红,红心”方法,，,，明确阐述,和,和界定价值,观,观,审核员工思,维,维模式,(例子),客户导向,绩效导向,创新,拥护变革,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,金蝶现在的,状,状况,仿效,关系导向,内部导向,抗拒变革,2-3年后,希,希望达到,文化变革常,用,用工具,（讲义）,自上而下工,具,具,最高管理层,沟,沟通,市镇厅会议,（,（双向沟通,、,、改进行动,）,）,文化营销/,活,活动、奖项,利用新信息,技,技术（数据,库,库、自动化,、,、信息共享,等,等）,全员性培训,：,：学习引导,图,图、课堂学,习,习、网络学,习,习等,领导能力模,型,型,360度反,馈,馈、向上反,馈,馈等,组织架构重,组,组,人力库存盘,点,点,新绩效标准,，,，并加以反,馈,馈和追踪,变动性工资,、,、激励计划,、,、股票期权,、,、股票所有,权,权,最高管理层,言,言行一致，,以,以身作则,升/降职/,劝,劝退,自外而内工,具,具,客户接触与,反,反馈,与竞争对手,基,基准比较,跨职能价值,链,链流程再设,计,计,自外而内工,具,具,GE协同力,行,行（取消低,附,附加值活动,）,）,鼓励建立员,工,工专案工作,小,小组,对一线员工,进,进行授权,哪些工具适,合,合你？,案例研究：,宏,宏,碁,在2000,年,年的挑战,宏碁,在2000,年,年的经营状,况,况如何？,它所面临的,主,主要挑战是,什,什么？为什,么,么？,如果你是施,振,振荣，在阅,读,读此文后你,会,会怎么做？,如果你是施,振,振荣，你会,怎,怎么做？,（讲义）,面对现实状,况,况，决定采,取,取果断行动,（,（2000,年,年11月初,）,）,立即将此文,传,传达给最高,管,管理层,公开承认过,度,度分权是一,个,个战略性失,误,误,再次成为主,导,导的首席执,行,行官。将品,牌,牌业务与代,工,工业务分开,（,（2位BG,总,总裁）。提,升,升首席财务,官,官，调进首,席,席人力资源,官,官,5人转型,管,管理小组,宣布企业变,革,革计划（2000年12月26日,）,）,企业变革蓝,图,图（2000）,战略变革的,方,方向,简化：将代,工,工业务与品,牌,牌业务相分,离,离，简化生,产,产运营和供,应,应链,专注：只发,展,展能创利的,业,业务，精简,无,无利润的业,务,务；合并相,关,关/冗余的,业,业务（互联,网,网、软件）,；,；出售不相,关,关业务,前瞻：品牌,（,（电子服务,等,等）；DMS（通讯、,存,存储器等）,文化变革的,方,方向,绩效导向,客户导向,执行能力,文化变革计,划,划,如果你被任,命,命为首席人,力,力资源官负,责,责推动,宏碁,的文化变革,，,，你们会建,议,议施振荣在,接,接下来的12个月内做,些,些什么？（,请,请具体说明,）,）,塑造员工的,思,思维模式,问题根源分,析,析,（讲义）,不协调的人,力,力资源系统,管理质量,人才质量,报酬,现有技能/,思,思维模式,学习/发展,管理行为,管理能力,奖励制度,绩效评估,晋升制度,文化差距,三波行动（2001）,（讲义）,裁减冗员,取消低附加,值,值活动：简,化,化总动员,绩效导向的,人,人力资源系,统,统:,PRD、激,励,励机制、晋,升,升与劝退制,度,度,人才管理能,力,力提升：协,助,助员工成长,与,与实现业绩,奖罚不明,官僚作风,执行不力,文化变革,绩效导向,客户导向,执行能力,时间,强度,低,高,人力资源影,响,响图解,（讲义）,绩效管理,管理质量,执行能力,KPI设定,、,、评估、反,馈,馈、指导、,改,改进,基于绩效的HR系统,晋升/降职,激励,劝退,生产力/,结果,健康文化,客户发展/,满,满意度,绩效管理计,划,划,（讲义）,指导原则, 绩效,评,评估/沟通,过,过程要比交,差,差式填写评,估,估表来得更,为,为重要, 目标,设,设定评估,反馈改,进,进发展是,经,经理人的基,本,本职责, 考核,结,结果与晋升/激励/劝,退,退紧密挂钩, 标准,、,、流程及制,度,度必需公开,、,、公正、透,明,明, 管理,人,人员和员工,的,的培训和交,流,流是企业成,功,功的关键,基于绩效的,人,人力资源系,统,统的设计,绩效评估和,发,发展,关键绩效指,标,标（60%,）,）,收入,税后利润,顾客满意度,能力（40%）,顾客导向行,为,为,管理能力,配股,绩效奖金,调薪,晋升/接班,规,规划,劝退,员工管理能,力,力,（讲义）,利用反馈信,息,息作为改善,的,的借镜与准,则,则（向上调,查,查）,自上而下的,全,全员性课程,（,（2天课程,）,）, 目标,设,设定, 赋能授,权,权, 沟通,辅,辅导, 赏罚公,平,平, 变革领,导,导,课后学习资,源,源, 网上学,习,习、文章、,案,案例、书籍, 3个月,后,后进行一次,后,后续领导能,力,力调查,采用关键,绩,绩效,绩效指标,计,计划,重点、协调,及,及追踪,（讲义）,赏罚不明,官僚作风,执行不力,绩效导向,客户导向,执行能力,制度,技,技能,向上,全,全面,性,性,调查,课,课程,目标设定,赋能授权,沟通辅导,赏罚公平,变革领导,监控系统以,确,确保贯彻实,施,施,调薪,股票奖金,晋升,劝退,宏碁变革执,行,行规划表,程序,执行方法,时间表,催化变革计划,建立强有力的联盟,创造愿景,今周刊，裁员,主管沟通，主管调动，转型小组,主管沟通共识，转型方向/计划,10-12月,发展共同的承诺,赋予员工改革力量,寻找速赢,密集沟通，评估员工理解/反应,简化总动员，主管能力强化,进展报告（简化总动员，营运状况）,12.26-1.5,3-6,5-7月,6月底,确保组织制度的配合,检视改革进度,巩固新方向,绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金,主管能力评估，绩效考核落实,持之以恒,5-9月,10月,3年,宏,碁,组织变革总,结,结（2001年）,关键绩效指,标,标：销售额,、,、利润、客,户,户满意度绩,效,效计划90%,标准：关键,绩,绩效指标+,核,核心能力+,管,管理能力合,理,理曲线分布,奖励：绩效/贡献,职位/资历,，,，末位5%,OEM业务,与,与品牌与品,牌,牌业务相分,离,离,端到端业务,流,流程再造,简化总动员,，,，使企业行,政,政工作简单,化,化电子化应,用,用,4个核心员,工,工能力,5个核心管,理,理能力,培训：MOT、客户互,动,动技能,人才盘点,培养、留才,、,、解雇、调,动,动,员工思维模,式,式,组织能力,员工能力,员,员工,治,治理方式,初 步 成,果,果,文化变革的,结,结果,绩效规划,：,：超过90%的管理人,员,员与员工制,定,定了绩效计,划,划,人员管理,能,能力获得提,高,高，从2001年的平,均,均3.7（5分制）上,升,升到2002年的3.92,贯彻执行,末,末位淘汰政,策,策（实际有3%的员工,补,补劝退）,企业业绩,2001,：,：个人计算,机,机市场总体,状,状况不佳,库存减少,了,了50%,现金流大,幅,幅提高,减少亏损,新,新台币33,亿,亿元,2002,：,：利润大幅,提,提高,收入（品,牌,牌业务）超,过,过新台币1000亿元,品牌业务,开,开始获利，,第,第四季度出,货,货创新高,领导变革的,步,步骤,Activate achange agenda,催,催化变革计,划,划,Builda powerful coalition建立强有,力,力的联盟,Create anappealingvision创造愿景,Develop sharedcommitment,发,发展共同的,承,承诺,Enable theworkforce,赋,赋予员工改,革,革力量,Fightsomequick victories寻找速赢,Guaranteesystem alignment确保组织,制,制度的配合,Holdpeople accountable检视,改,改革进度,Institutionalize change巩固,新,新方向,解冻,转型,再冻结,文化变革战,略,略,在找出现存,文,文化与理想,文,文化的主要,差,差距后，你,可,可采取何种,行,行动来塑造,员,员工新的思,维,维模式？,整合性绩效,管,管理,重要的,必需衡量,奖励的,都是重要的,衡量的,将会完成,完成的,必需奖赏,希望“A”,却,却奖励“B,”,”的愚蠢之,举,举,我们衡量什,么,么（业绩、,行,行为、流程,）,）？,我们奖励什,么,么（业绩、,行,行为、流程,）,）？,我们,说,什么是重要,的,的（价值观,、,、战略、远,景,景、使命）,？,？,差距？,冲突？,歧义？,绩效管理方,法,法的改变,传统型,采用标准化,的,的一般特质,评,评定表格,年度由主管,进,进行绩效评,估,估,?,调薪依据,新一代,设定公司和,部,部门目标（,采,采用KPI,）,）,主管与下属,讨,讨论和同意,绩,绩效,目标和核心,价,价值观/行,为,为,进行季度评,估,估/反馈,年终评估/,反,反馈,调薪依据,发展计划,后果管理,职涯发展,职位晋升取,决,决于特定任,务,务的完成情,况,况（如国际,任,任务、六西,格,格玛项目等,）,）,奖励/认可,影响奖金或,利,利润分享总,额,额的大小（,如,如以企业业,绩,绩基础，再,以,以客户满意,度,度上下调整,奖,奖金发放额,）,）,修订奖金分,配,配规则，扩,大,大绩效评级,的,的影响（绩,效,效差异层,级,级、共享差,异,异个人职,等,等）,制,定,定,激,激,励,励,计,计,划,划,，,，,加,加,强,强,特,特,定,定,的,的,期,期,望,望,行,行,为,为,（,（,如,如GE,的,的,六,六,西,西,格,格,玛,玛,、,、,沃,沃,尔,尔,玛,玛,的,的,缩,缩,减,减,损,损,失,失,计,计,划,划,、,、,节,节,省,省,分,分,享,享,计,计,划,划,）,）,特,殊,殊,认,认,可,可,（,（,如,如,海,海,尔,尔,小,小,命,命,名,名,）,）,劝,退,退,通,过,过,公,公,开,开,、,、,公,公,正,正,的,的,过,过,程,程,淘,淘,汰,汰,低,低,绩,绩,效,效,者,者,（,（,末,末,位,位X,）,）,调,换,换,不,不,支,支,持,持,或,或,无,无,法,法,支,支,持,持,新,新,方,方,法,法,的,的,高,高,级,级,管,管,理,理,人,人,员,员,（,（GE,业,业,绩,绩,行,行,为,为,矩,矩,阵,阵,）,）,将,六,六,西,西,格,格,玛,玛,与,与,晋,晋,升,升,机,机,会,会,挂,挂,钩,钩,May22,1997,TO:AllBocaAttendees,From:J.F.Welch.P.FrescoandJ.D.Opie,RE:,Clarification of PromotionRequirements,Associated with,Effective1/1/98.onemust haveBegunGreenBeltorBlackBelt training in order to be promoted to an EB or SEBposition.,Effective7/1/98.onemust havecompleted Green BeltorBlackBelttraininginordertobepromotedtoanEBorSEBposition.,Effective1/1/99,allexemptemployees includingofficers,musthave begun Green BeltorBlackBelttraining.,ToensureConsistencyofGreenBeltdefinition:,Forall butSalespersonnel,verysimilar or identicaltoBlackBelt training butpart timeprojectwork.,Salespersonnel,businessdiscretiononmagnitudeoftrainingwithminimum forfive days.,资料来,源,源：RobertSlater,（,（1999）,，,，GE经营,之,之道记,录,录，,麦,麦克格,劳,劳希,尔,尔，第121,页,页,