《全面绩效管理》教学

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,到底什么是绩效？,组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够,持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。,个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一,致的“绩效”不属于个体的绩效。,为什么重视绩效？,组织的绩效决定了组织的生存与发展。,个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展,管理的出发点和落脚点,绩效,组织的绩效,2002年国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文规定的企业绩效评价指标及权重,企业业绩从何处来？,技术,组织,结构,目标,体系,业务,流程,企业,文化,企业业绩（销售收入、市场份额、投资收益）,员工,业绩,员工绩效总和,员工,素质,员工,行为,岗位,激励,经营剩余,分享系数,岗位竞,争乘数,资源,乘数,财务,机制,选聘,机制,个体的绩效,个体的绩效是其劳动价值的体现，是企业和个体通过努力可以控制的。,从个体的角度看：,绩效=结果 + 行为,结果目标,(,What),行为目标,(,How),绩效,（,）,x,客户服务,超前创新,积极主动,灵活机动,团队合作,行为目标支撑,结果目标,增加市场占有率,有效激励,目前很多企业的“考核”现状,考核走形式,被认为只是人力资源部门的事情,考核缺乏目的性，没跟战略结合,上下级之间缺乏沟通和反馈,指标体系不完善或过分求全,重要指标不突出,量化不够或过分量化,考核结果应用不理想，对员工及企业,都没有形成帮助,绩效管理三步曲：,预测绩效,提升绩效,控制绩效,认识人的“行为”,对于人的行为的观察与预测自古就有,如：诸葛亮的“七观”法：,问之以是非，以观其志；,穷之以辞，以观其变；,咨之以计谋，以观其识；,告之以祸难，以观其勇；,醉之以酒，以观其性；,临之以利，以观其廉；,期之以事，以观其信。,继续发展,作为学科独立出来是在20世纪二、三十年代霍桑实验,人力资源学派具体应用,权变观点与组织文化发展与深入,个体行为,个人的传记特点,个体行为,知觉,态度,动机,激励理论与实践,个体心理,气质、人格、素质,个人的传记特点,年龄,与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与不可避免的缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？,性别,男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性比男性缺勤率高；流动率？,婚姻状况,已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？,任职时间,与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？,思考：招聘条件“35岁以下，硕士学历以上，男性”,内容型激励理论,内容型激励理论主要研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来展开研究的。它主要包括：,双因素理论 需要层次理论,ERG,理论 成就需要理论,激励因素,保健因素,自我实现,尊 重,归 属,安 全,生 理,成长需要,关系需要,生存需要,成就需要,权力需要,亲和需要,过程型激励理论,过程型激励理论着重研究人的行为的选择性和指向性。它要说明人的行为是怎样朝一定方向发展的？如何使这种行为保持下去？以及如何结束某一行为？,过程型激励理论主要包括：,目标设置理论、期望理论和公平理论。,美国心理学家洛克（,E.A.Locke）1967,年提出。,理论观点：,人的任何行为都是受某种目标的驱使。,目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。,达到目标是完成工作的直接动机。,通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。,目标的实现,把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。,目标设置理论,具体指标设立的,SMART,原则,清楚的（,specific）,可衡量的（,measurable),达得到的（,attainable),合理的 (,reasonable),时限的 (,time-bounded,),另外：顾客导向的（,consumer-based）,和挑战的（,stretch）,S,A,M,A,T,R,宁做快速但不完美的决定，,也不要慢而完美！,公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（,J.S.Adams）1965,年提出。,基本含义,公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。,公平公式:,O,a,O,b,O,a,O,b,O,a,O,b,I,a,I,b,I,a,I,b,I,a,I,b,O(output),结果，收益；,I(input),投入，贡献 ；,a：,当事者, b：,参照者,公平理论,三种比较结果,A=B，,报酬相当，感到公平。,AB，,报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。,AB，,报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。,不公平感的消除,改变投入。,要求改变报酬。,改变对自身的看法。,改变对别人的看法。,改变参照人。,改变环境，离开组织。,公平是工作满意度的重要保证:,公平的,类型,交往公平,结果公平,程序公平,建立组织中的公平感,确立组织的价值观念，统一对公平的认识,建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准,考核体系,对不公平状态进行及时调整,思考：工资怎样发放，保密还是透明？,绩效管理与激励,加薪,津贴,奖金,提成,股票,晋升,调动,接班人计划,授权,服务奖,办公条件,弹性工作时间,礼物,共进午餐/晚餐,礼券,休假,当面致谢,书面感谢,高阶管理人员亲临表扬/感谢,公布,正规非正规激励效果比,正规：,预先规划；,公司政策；,与钱有关系；,有限；,容易被看成行政行为；,感到我应当得到。,非正规：,即兴的；,体现主管个人风格；,未必和钱有关；,无限；,容易看作个人行为；,容易感到意外，感动。,群体心理与行为特征,当个体处在一个群体中时，他们的态度、行为表现和工作绩效都会发生一定的变化，与他们独处时有明显的不同。,社会助长和抑制作用,所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。,社会惰化作用,所谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时努力的现象。研究发现，当人们从事可以叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈降低趋势。,避免策略,使群体中每个个体的贡献可识别化,使工作任务变得更有意义,奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献,使用惩罚措施,从众行为,从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。,经典实验 美国心理学家阿什的线段实验,产生原因,偏离焦虑：群体总是喜欢和接受与群体一致的成员，厌恶、拒绝甚至制裁偏离群体的成员。因此，当个体的行为偏离群体时，他常常会感到不安、孤立和恐惧。,行为参照：在情景不确定的情况下，其他人的行为最具有参照价值。多数人的一致的行为往往构成一个可靠的参照。,影响从众行为的因素,情境的确定性因素,个体公开自己意见的程度,个体的个性特征,群体特征,群体规范,群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的行为标准。它告诉群体成员应该做什么、不应该做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式规定的，也可以是约定俗成的。,规范类型,与绩效有关的；,与形象有关的,非正式的社交约定,与资源分配有关的,规范的形成,有影响力的成员的表达,历史上的关键事件,先例,不能只对绩效进行“考核”,请简单回答下列问题：,1、您在企业中的身份是：,2、您是否面对过员工的表现不让您满意的情况？请描述一下印象最深的经历：,3、您认为是什么导致了员工的表现不佳？,4、您认为该如何调整？,还需要对绩效进行“管理”,什么是“管理”？,绩效管理是一种“预防性管理”,Do right things,Do things right,I,+,重要性,MI,MII,MIII,MIV,U,+,紧急性,I,+,U,+,I,+,U,I,U,+,I,U,绩效考核绩效管理,不能将绩效考核等同于绩效管理；,绩效考核只是绩效管理的一部分；,只做考核而忽略其他环节失败！,绩效管理（面）,绩效考核（点）,一个完整的管理过程,局部环节和手段,伴随管理的全过程,出现在特定的时期,沟通与辅导，共同参与,事后的评价,牵引性；主动性,威慑性；被动性,侧重于绩效的提高,侧重于提供信息,什么是绩效管理？,A process,for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and,an approach,to managing people that increases the probability of achieving success.,一个对目标及如何去实现目标形成共识的,过程,；一种通过对人的管理去提高成功概率的,方法,，使个人的业绩与职业发展目标和企业的目标有机地结合。,处于人力资源管理的核心,什么是绩效管理？,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。,绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理的工具和方法。,绩效管理不是人力资源系统，不能只靠人力资源部门来做。,绩效应该均衡衡量：量化指标和质化指标同样重要。,绩效管理不是什么？,不是简单的任务管理,不是迫使员工拼命工作的大棒,不是权力的炫耀,不是一年一次的填表工作,不是只用于与薪酬挂钩,不是只在绩效低下时使用,绩效管理的功能,绩效管理,监控功能,个人绩效监控,组织绩效监控,战略落地,人员规划功能,人力资源规划,注重实绩的人才甄选,优胜劣汰的内部流动,激励功能,以业绩为依据的薪酬分配,反馈认可；文化建设,针对性指导改进与培训,对谁最有好处？,你喜欢绩效考核（绩效管理）吗？,为什么喜欢？为什么不喜欢？,谈不上喜欢不喜欢。,绩效管理为何难做,我们的要求,既全面，又重点,既客观，又主观,既简单，又复杂,既量化，又质化,既局部，又整体,既普遍，又特殊,既结果，又行为,既短期，又长期,既计划，又应变,既考核，又管理,绩效管理为何难做？,员工的排斥,没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，,却在绩效考核时对员工大肆批评。,许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验,害怕自身的缺点暴露出来,反正上级也不重视，考核结果对我也没什么影响,绩效管理就是秋后算帐,当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，,甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态,员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为,绩效管理对他们有什么用处,绩效管理为何难做？,经理的排斥,不具意义的表格和程序,需要制式表格吗？,他们从未被咨询过他们决定较有用的方式,害怕冲突,没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈,绩效管理为何难做？,HR,部门,HR,部门地位的缺失,HR,人员内功的修炼,同样实施绩效管理的企业为什么会有如此大的差别？,巨大成功,彻底失败,答案在于如何处理推行绩效管理前的这段关键时间，即绩效管理的导入。,实施绩效管理的前提,双方明确和认可工作目标,完善的职位说明书,员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正,相应的制度,绩效管理的发展趋势,在体系上，公司绩效、团队绩效和员工个人绩效已经成为一个统一体,绩效管理一方面与公司战略越来越紧密的联系在一起，另一方面与具体业务也紧密相连,对员工个人的绩效管理开始出现个性化的色彩,绩效考核越来越重视外部的意见和做法，标杆瞄准成为评价的重要依据,基于团队的绩效管理和薪酬管理成为普遍关注的焦点,绩效管理的理论研究与组织理论、变革管理和员工发展紧密结合,绩效管理从简入繁，再从繁返简,绩效管理系统的组成部分,绩效管理基础,绩效管理文化,绩效管理循环,绩效管理文化,企业文化的重要组成部分，或者，在绩效管理中体现出的企业文化,跳出绩效管理，让我们先来看看企业文化：,企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。,企业文化不是什么？,企业文化不是,文化活动,企业文化不是,文化产品,企业文化不是,人际关系,企业文化不是,空喊口号,并非不喊口号：,1、,联想,企业文化,光明正大的做事、清清白白地做人,勤勤恳恳地劳动、理直气壮地挣钱,2、,海尔,作风：迅速反应、马上行动,模式：日事日毕、日清日高,3、,深圳,口号“两个就是” ： 时间就是金钱、,效率就是生命。,4、,深圳华侨城集团,的文化观 “6个就是”,1 规划就是财富.,2 环境就是资本.,3 结构就是效益.,4 知识就是优势.,5 激活就是价值.,6 创新就是未来.,文化作用的局限:,文化不是万能的。,文化不决定企业生存，文化只决定可持续。,企业文化也不是一句话能说清楚的，文化，一件事情，一个现象中都包含着企业文化。,企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发展。,炒股的文化赚钱第一到安全第一。,思考：我们需要怎样的绩效管理文化？,权、责、利对等、实事求是,公平、结果导向、强调沟通,优秀企业文化的基因是,高绩效文化！,绩效管理基础,绩效管理文化,绩效管理循环,绩效管理基础,组织结构,流程,人员,技术,财务状况,绩效管理循环/绩效管理文化,绩效管理基础,财务状况,成本是设计绩效管理体系时必须考虑的因素。,成本也包括时间长短、复杂程度、牵涉人员多少等等。,思考这样一句话：花多少钱，办多少事儿！,绩效管理基础,组织结构,不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应,职能型组织,基于岗位及其,目标,的管理机制,流程型组织,基于客户导向下的,流程与团队,管理机制,网络型组织,基于,利益共享,的管理机制,M,型组织,H,型组织,当今世界组织结构变革的动向,组织扁平化使组织变“矮”,企业剥离与裁员使组织变“瘦”,大企业内部的“小企业化”或“准公司化”经营，使组织变“小”，变“活”,组织纵横向界限的模糊化合团队建设使组织变“柔”,强调授权使组织由单一决策中心向“多决策中心”转变,企业间关系重构使传统的金字塔结构正在被网络型结构所取代,企业及企业内部各经营单位的组织模式由雷同化、统一化向差异化、多样化发展,组织调整变革的频率和速度在明显的加快,组织结构越来越倾向于成为多种形式的结合,思考：组织变革动向对绩效管理的影响,？,原有的适用于某种单一组织形式的绩效考核方式将不再适用,绩效管理基础,流程,何谓流程？活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如：,流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（,BPR）,发端。,流程决定了组织，而非组织决定了流程。,流程是相对稳定的，而组织是动态的。,“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。,传统企业“金字塔”型组织结构,业务流程建设的三个层次,绩效管理基础,人员,企业与以人为本,企业人=止业,人=顾客+员工+股东,核心资源,顾客,员工,股东,生存危机,人才危机,信任危机,规模,什么是称职的员工？,完成工作的能力,服从的意识,合作的意识,对质量的关注意识,学习的能力,品格,职业化,职业化,组织的职业化,人的职业化,职业技能,职业形象/行为,职业态度,职业道德,绩效管理基础,技术,技术设备：信息系统的支持和企业内部网的建设。,绩效管理的技术手段（包括目标设定、考核方法和沟通等等）。,流程、人员和技术要与战略和绩效管理程序相衔接，确保交付及时可信的绩效信息。,绩效管理循环,计划,反馈,运行,考核,获取支持,时间安排,保证公平,定考核者,选择工具,大循环,小循环,战 略 制 定,结 果 运 用,战略制定是绩效管理的,起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,确定与战略规划一致的关键业绩指标,进行严格客观的业绩评估,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源: 麦肯锡,输入,输出,绩效管理大循环,获取支持,获取最高管理层的支持,获取各部门经理的支持,获取所有员工的支持,思考：如何得到部门经理和员工的支持？,绩效管理大循环选择工具,我们用的方法可能是其中一种或多种的结合。,没有最好的，只有最适合的，要针对不同的考核对象和目的。,综合考虑绩效管理基础和绩效管理文化。,思考：对不同工作性质的人采用不同的工具？,绩效管理大循环,定考核者,涉及考核对象、目的、管理风格等。,可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。,可采用单一或多个考核者。,通常以自评与主管评为主，因其操作性强。团队合作时，考虑同事与业务伙伴等。,顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。往往不作为总分的一部分。,我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：,对于评估者来说，诚实是需要勇气的。,Jack Welch,考核重点一致。,值得信赖。,保证正确的工作方向。,可事先培训。,了解被评者的工作情况。,对考核者的要求,人力资源部门和直线经理的分工,人力资源部门：,开发和宣传绩效管理系统,为考核者和被考核者提供培训,监督和评价该系统的实施,参与考核结果的运用,直线经理：,设定绩效目标,接受反馈,填写评分,参与结果的运用,向人力资源部提供反馈,一个完整的绩效考核管理体系,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,人力资源部,战略推进部,财务中心,董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,总裁,技术中心,上司做考核者,利：,考核与奖惩结合,有机会熟悉被考核者的工作,上司对特定单位负有管理的责任，更具动力考核下属,下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连,易于操作，节省时间,弊：,常感“额外负担”,-缺乏奖惩权利,-缺乏评估培训,-不愿当“法官”,对下属具威胁性,常沦为说教,可能只注重下属绩效的某一方面，而忽略其它方面,可能凭个人喜好操纵员工的加薪和晋升,同事做考核者,利：,威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）,同事之间更为了解,同事的压力和相关评价是一个有效的促进自我表现的因素,易于沟通,适用于专业人员,弊：,大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用,在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”,可能对员工的热情有负面作用,先决条件：,-彼此熟悉,-熟悉受评者的业务、方法、成果,自己做考核者,利：,不具威胁性,员工对自己有更好的认识,工作绩效较可能改善，因为员工更加积极主动,弊：,与上司评估的结果往往不同,容易寻找借口为自己开脱，或隐瞒和夸大实际情况,往往只用于协助员工自我改善,下属做考核者,利：,激励管理者注意员工的需要，改进工作方式,适用于帮助上司“发展”领导与管理才能,有利于听取员工的意见,达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊：,下属认为是“非法”的,对上司造成威胁,恐惧上司会报复，尤其是小部门中对考核者保密很难,下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求,容易让管理者放弃一些原则，成为“老好人”,外人做考核者,利：,可以加强和监控与外部的关系，增加社会资本,适用于考核专业人员或强调考核之客观性时,如：客户,弊：,变相鼓励管理人员逃避责任,上司无法具体有效地帮助下属改善绩效,评估标准不一致,费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料，操作上有困难,有不可控的外部因素，结果可能失真,HR,人员做考核者,利：,能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论,对某些不易考核的项目实行量化,弊：,需投入较多的时间和精力,有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入,人力资源管理者对部门实际情况不了解,360度考核,360度考核的优点,综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息,信息质量可靠,通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理,从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响,从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,360度考核的缺点：,员工可能会相互串连起来集体作弊,来自不同方面的意见可能会发生冲突,在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手,考核标准设计较复杂,考核周期较长,绩效管理大循环,时间安排,员工就职周年,使用最广（欧美比较多），时机不一定合适,定时期间考核,-可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效,-正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础,期终绩效检讨（通常以年为时段）,定时考核,由被考核者选定,由考核者决定,日常评估：不拘形式，随时随地，非正式,某一项工作完成后,不定时考核,销售人员、生产人员月评。,一般管理人员季评。,部门经理级管理人员半年评。,所有人员皆需年评。,考核时间举例,CISCO,的绩效管理时间安排,随时评估,以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方,面是每周每月每季都在评估,销售业绩的评估每周一次,目标管理（,MBO）,的评估每季一次,客户满意度的调查全世界放在一起做,评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀,人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中,分散评估,一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估,把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力,绩效考核周期：,就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩效考核周期和企业的激励兑现周期基本上是一致的，以保证激励与修正的及时性。,举例,考核内容,绩效内容特点,考核周期,工作（项目）任务,以月度或项目阶段为变化周期，需要经常性的考核,月度或按项目阶段,操作规范执行,违反规范事件会随时发生、随时变化,按事件发生时间考核,工作行为表现,变化周期比较短，需要经常性的考核,月度考核,综合绩效指标,变化和实现周期较长，需要在较长的时间里考核,季度或年度考核,个人品质,核心能力,变化周期较长，需要在很长的时间里考核,年度考核,月度,事件发生时间,项目阶段,季度,年度,管理人员,工作任务,-,-,KPI,业绩指标,综合绩效考核,技术人员,常规工作任务,-,项目考核,-,综合绩效考核,操作人员,-,操作规范考核,工作项目考核,-,综合绩效考核,绩效管理大循环,保证公平,考核标准公开,考核程序公开,间接上级复评,管理层评审,上诉系统的建立,交往公正性：对所有人一视同仁（合理的解释/真诚的尊重）,没有绝对的公平，只有相对的公平与合理,思考：是否应该将考核结果公开？,程序公正性：员工自己也很难准确比较自己和他人的绩效，当程序公正时，他会认为结果也是公正的,绩效管理循环,计划,反馈,运行,考核,获取支持,时间安排,保证公平,定考核者,选择工具,大循环,小循环,战 略 制 定,结 果 运 用,绩效管理小循环,计划,示意性,确定目标,规定任务,制定指标,设定标准,签订合同,事先沟通,事后讨论,存档,绩效类型,结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。,周边绩效：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。以典型性的行为描述来评价。,结果绩效的衡量指标,时间,限期,到市场时间,.,数量,利润,产量,收入,.,质量,准确性,可靠性,.,成本,单元的成本,与预算的对比,.,人的反应,投诉,称赞,反馈,.,组织责任感,接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。,衡量标准,5：当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门的局部利益，并能说服下属接受。,4：对职责界定不够清晰的任务，以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。,3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。,2：接受分派的工作，不借故推辞。,1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。,周边绩效衡量标准举例,考核指标的选择,比如：,A、,命令、指示的准确性；,B、,指示、帮助的程度；,C、,工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；,D、,态度与责任意识等。,E、,所处部门的业绩,思考：对于一个部门管理者，可以选择哪些指标？,营销质量指标的提取办法,GE,抓住顾客心声（,VOC）,的六种办法,方式,绩效领域,满意度调查,产品服务质量反馈,事后调查,顾客监控,客户抱怨,产品服务质量不足,失去客户分析,产品服务质量不足,顾客访问,产品服务质量反馈,顾客座谈,产品服务质量反馈,考核权重,定性与定量考评,定性考评,定量考评,S-,特优级,100+10分,A-,优秀级,B-,良好级,C-,合格级,D-,不合格级,100-85分,84-75分,74-60分,59-0分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,绩效指标设立的考虑要素,战略相关性,对利润影响大,波动比较大,改善潜力大,绩效差距大,指标的缺陷,指标的污染,Smart,原则,标准分级,从目标管理角度看：,第一级：门槛,第二级：理想,第三级：挑战,可加入惩罚标准,工作不容易量化的员工如何考？,主管的认可和接受,顾客、下属或下道工序对你的反映。,是否按照公司制定所制定的流程、规章或制度。,内部申诉系统,不良事故规定,备案,关键事件记录,常用指标：满意度、质量、速度、态度和团队,绩效管理小循环,运行,整个绩效管理最耗时，最费力的部分。,分为两部分：,1、收集资料、观察与建档,2、持续的绩效沟通,收集资料、观察与建档,收集资料 以有组织、有系统的方式收集有关员工绩 效的资料, 通常经由评量某事来完成。,观察 一种特别的资料收集方式, 主管直接看见或听见某事, 而非经由第三者得知。,建档 记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别员工在绩效议题上所做的讨论), 使留有凭证, 并可按需取用,观察,主观评语,客观观察,老赵有问题,老赵未达成上季度的生产力指标,老张近期表现很好,老张最近完成的报告内容准确,无误, 支持资料充分并且,上交及时,以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈,具备可行性！,哪些资料需要建档,绩效良好或不佳的实例,客户抱怨、,绩效问题的成因,员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？,确定杰出绩效背后的因素,找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助,进行类似工作的其他人,为判断员工是否达成他们的目标及标准, 提供证据,重要事件资料,和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及,严重的问题，应让员工签名,目标,衡量标准,进度/时限,困难和问题,需要的,协助,主管意见,完成/,未完成,修改,取消,取消,绩效进度报告,姓名：,报告日期：,持续的绩效沟通,潜在的障碍和问题,可能的问题解决方案,主管可以提供的协助,使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣,调整目标或任务,形成新的优先顺序,让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决,目的:,主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序,持续的绩效沟通进行的原则,注意追踪时间 沟通的频率 ？,注意个体差异 对每一个人都一样吗？,注意管理成本 如何进行沟通？,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,定期/不定期的书面报告,定期的主管与员工的绩效进度会议,项目总结会议,走动式管理（,Management By Walking Around）,当面沟通,绩效管理小循环,考核,目前最受企业重视的绩效管理环节。,考核的信度（,Reliability），,指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）,考核的效度（,Validity），,是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度，即准确性。,绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：,对不同对象的考核,一、管理者 管理者。特指公司的总工程师、副总工程师，各部门经理、副经理，各分、子公司（总）经理、副经理。采用目标考核和工作述职相结合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还参照集团公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。,二、,R&D,研究开发人员。为了适应公司追求开发高新技术产品的需要，把一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等。,三、工程及专业 包括公司工程设计人员、调试人员以及其他专业人员：如翻译、市场管理等。对工程设计人员考评：工程的标的(数量)、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员：错漏检率、配合生产完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。,四、业务 主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、应收帐款回收、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。,五、行政事务 包括文秘、司机等。主要考评工作的主动性、专业技能等等。,六、操作 主要指工人。工人的考评指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考评。将工人划分为高级工（,A）、,中级工（,B）、,低级工（,C）。,不同的人员设定不同的指标，目的是为了避免在考评中凭上级主管的主观印象，保证绩效考评在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。,考核的程序,考核准备,综合评定,绩效面谈,确定结果、归档,请检查您对考核的准备工作,准备要点,检查结果,制定行动计划,回顾对员工的工作要求，确认您已经完全熟悉了这些标准,回顾您以前与员工讨论并达成一致的目标和标准，,回顾员工的工作史：,工作技能,培训,特别资历,过去的工作绩效,搜集相关绩效资料，评估员工在评估期间的工作表现，并与绩效计划作对比，确定绩效评定等级,特别注意与员工对绩效的看法的分歧，最好提供具体的例子,考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论,考核时可能出现的十个误区,误区1：像我,误区2：晕轮效应,误区3：政治压力,误区4：宽厚性误差与严厉性误差,误区5：相比错误,思考：如何避免这前五个误区？,误区6：盲点,误区7：近期行为偏见,误区8：从众心理,误区9：趋中趋势,误区10：个人偏见定势,思考：如何避免这后五个误区？,绩效面谈,对考核的结果形成一致的看法；,既承认员工的优点，又指出存在的不足,对下一阶段工作的期望达成一致的协议；,讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,注重沟通！,有效的考核应该：,尽量简单,耗时要短,解决问题,面向未来,绩效管理小循环,反馈,上一个环节中的绩效面谈本身也是反馈的部分。另外，反馈还包括上诉、绩效研判和绩效改进。,绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程度上得到绩效改进的效果。,只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。,绩效研判,当员工无法完成目标或是符合某些标准时，,应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道,学习,责难,焦点,绩效“红十字”：绩效诊断工具箱,知识,技能,外部障碍,态度,有做这方面的工作和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,案例：对某员工的诊断,缺乏管理知识和经验,缺乏时间管理经验,喜欢技术工作，不愿,放弃,顾虑管理岗位的不稳,定性,未来是否回归技术职,位不确定,缺乏管理技能,缺乏谈判技能,分不出工作优先顺序,工作负担重,下属培训不够,外部用户压力,检查、精简、重新组,合,安排其属下参加,管理者充当田野与外,界的缓冲器,讲明责任并划出重点,分析工作要素，明确,相互关系,帮助认识个人潜力，,分析职业发展方向,安排适当脱产培训,激发其自我启发式,学习,在职训练（,OJT），,经常给予管理辅导,和鼓励,增加其参加商业谈判,的机会,解决,绩效改进政策,实施条件,需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因,绩效改善计划的实施周期,(,Performance Improvement Plan; PIP ),根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月,绩效管理循环,计划,反馈,运行,考核,获取支持,时间安排,保证公平,定考核者,选择工具,大循环,小循环,战 略 制 定,结 果 运 用,考核结果的统计与分析,绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：,（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？,（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？,（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？,（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？,企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。,考核结果的十个应用,1.帮助员工绩效改进,2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,3.导引员工的行为趋向组织的目标,4.招募与甄选有效性的依据,5.培训与开发有效性的依据,6. 晋升、调职、降级的依据,7.淘汰绩效不佳者的工具,8.奖酬分配的依据,9.试用期管理的有效工具,10.员工潜能评价和职业发展指导,讨论主题,1、我所在的企业是否需要绩效管理体系？为什么？如果需要，我们所需要的绩效管理体系应该具有什么特色？如果不需要，请介绍您心目中理想的方法。,2、如果要建立绩效管理体系，我们都需要做什么？请按照先后顺序依次阐述。,3、如果要建立绩效管理体系，在我们企业最大的障碍有哪些？如何克服？请按照障碍大小的顺序依次阐述。,4、作为企业管理者和人力资源管理者，在现有的企业文化和组织结构基础上，我们在建立和运行绩效管理体系过程中都应该发挥怎样的作用，承担怎样的责任？,5、我们目前的绩效考核体系都有哪些问题？如何解决？请按照问题严重程度的顺序依次阐述。,以下情况其实难以避免,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理,有些方面只能定性考核,领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品,员工的自我评估难以准确无误,考核方式选择的难度较大,过细的考核耗费时间、精力，难以做到,建立绩效管理体系要“长期抗战”,让考核成为习惯！,