员工绩效考核与管理实务操作

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,(,海量营销管理培训资料下载),员工绩效考核与管理实务操练,问题的提出,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,考一些什么内容？,怎么考？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,为什么要进行绩效考核？,绩效考核的含义,绩效考核的作用,绩效考核的目的,绩效考核的含义,绩效,考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；,是管理者的责任；,针对是员工工作完成情况；,是一套检查、指导、纠偏的控制系统。,绩效考核的作用,对员工,加强了解自己的职责和目标,对主管,帮助建立绩效伙伴关系,对公司,Performance Management：A Progress Report，？Harvard Business Review,Juan,博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：,更高的利润,更好的现金流量,更强的股票表现,更高的股票价值,HEWITT 1994,调查,绩效考核的目的,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：,1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,2、组织对员工的绩效考评的反馈,3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；,4、为员工的薪酬决策提供依据,5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估,6、了解员工和团队的培训和教育的需要,7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估,8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,考一些什么内容？,怎么考？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,绩效考核从何处着手？,绩效考核的横向程序,绩效考核的纵向程序,绩效考核的横向程序,制定考绩目标（即,KRA,下的,KPI）,实施目标,执行情况评估,结果分析与评定,考绩关键指标（,KPI）,的设定,什么是,KRA、KPI,员工目标的来源,目标的要求,SMART,定量衡量指标,定性衡量指标,衡量指标总结,制定目标步骤,目标设定过程举例,什么是,KRA、KPI,KRA,（,Key Result Areas）,关键成果区域,对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做,KRA；,也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。,KPI（Key Performance Index）,关键绩效指标,是从,KRA,中提取出来的主要工作目标；,也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,KRA,与,KPI,的关系图,总目标,KPI,部门目标,KPI,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,职责范围,彼得德鲁克的,KRA定位架构,创新,生产率,利润,实物金融资产,管理者的表现和培养,市场地位,工人的表现和态度,公共责任感,KRA,员工目标的来源,上级目标的实施措施,客户的意见,同事的意见,下属的意见,职位说明书,上期未完成的目标,特定问题的改善,市场/同行/对手,KPI,确定,KPI,的简单方法,访谈法,问卷法,职位说明书要素,公司或部门,职位,任职资格（最底、期望）,沟通关系（内、外部）,在组织结构图中所处的位置,权利关系,职位目标概述,职责范围,负责程度,主要工作目标及绩效指标,KPI,与,JDB，,职能开发与,MBO,关联图,公司使命,愿景,目标策略,组织,职能开发,企业别,核心职能,部门别,核心职能,岗位别,核心职能,经营理念,企业文化,企业目标,企业策略,其他,部门职掌,部门文化,部门目标,部门策略,其他,企图心,组织力,应变力,协调力,EQ,依部门别,开发核心职能,依职位别,开发核心职能,工作岗位,分析,目标管理,职能调查,职位目的,职位内容,职位规范,职位环境,职位说明,部门,绩效指标,员工,绩效指标,专案,管控因素,职责调查,绩效调查,目标的要求,SMART,Specific,Measurable,Agreed upon,Realistic,Time bound,目标的周期,参照考核周期,定量衡量指标,数量,质量,成本,时间,可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标,定性衡量指标,客户接受权威,主管批准权威,同事/客户反馈他人,专家/委员会认可权威,衡量指标总结,尽量找出定量的衡量标准,没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准,有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要,定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）,制定目标步骤,方法一,主管撰写主管与员工交流主管定稿双方签字,方法二,主管目标概述员工撰写主管定稿双方签字,目标设定过程举例,预先沟通,个人目标,衡量标准,客观条件,员工草拟,收集其它信息,草拟业务目标、发展目标,理解行为目标（主管理解管理目标）,目标设定过程举例,正式讨论（双向）,讨论业务目标、发展目标,检查行为目标的理解（主管检查管理目标的理解）,修订存档,员工修订目标,双方签字,主管提交,HR,存档,设定目标的公式,完成,花,时间,用,费用,任务,绩效考核的纵向程序,是指按组织层级逐级进行考核的顺序,一般顺序：先基层，再中层，后高层，自下而上逐层考核,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,考一些什么内容？,怎么考？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,谁来考核？,人力资源管理部门的考核责任,领导和直线部门的考核责任,考核的维度,如何选择维度,人力资源管理部门的考核责任,设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；,在自己部门认真执行考核制度以做表率；,宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；,督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；,收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；,根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。,领导和直线部门的考核责任,领导的考核责任,直线部门的考核责任,考核的维度,直接上级,同级同事,被考评者自身,直接下级,外界客户,外界专家,360度,360度评估,美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等,何时使用,通常在一定层次以上；,适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；,评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。,如何选择维度,公司的企业文化,公司的规模,公司的管理模式,员工的素质,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,考一些什么内容？,怎么考？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,考一些什么内容？,内容要素,工作业绩（5-6个）,工作态度,工作能力,要素权重,考虑在组织中所处的位置,考虑结果的应用,彼得德鲁克（,PETER DRUKER）,只要他们照着剧本演出而能带来,票房收益,，我都能够容忍他们的,傲慢与坏脾气,。,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,考一些什么内容？,怎么考？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,怎么考？,考核方法,主要方法介绍,考核等级的设定,考核周期的设定,固定工资与浮动工资的比率,考核量表的设计,评估的步骤,考核结果分布,考核方法,分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）,书面报告法,评定量表法（,GRS ：Graphic Rating Scale ）,目标管理法（,MBO：Management By Objective）,行为观察法（,BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）,行为锚定法（,BARS：Behaviorally Observation Scale）,关键事件法（,CI：Critical Incidents）,主要方法介绍,分级法,简单分级法（,Individual Ranking）,交替分级法（,Group order Ranking,）,配对分级法（,Paired Caparison,）,书面报告法,评定量表法（,GRS）,关键事件法（,CI）,适用于所有目标，尤其是态度类目标,目标管理法（,MBO）,举例,行为观察法（,BOS）,举例,行为锚定法（,BARS）,举例,考核等级的设定,最好为5级（,For example：PHLIPS）,优（,Excellent,）、,良（,Very good）、,中（,Fully acceptable）、,可（,acceptable）、,差（,Less than acceptable）,4级（,For example：,Coca Cola,）,优秀（,Outstanding,）、,良好（,Good,）、,普通（,Satisfactory）、,未达到要求（,Unsatisfactory）,考核周期的设定,考核周期长短的利弊,月考,季考,半年考,年考,个案考核,固定工资与浮动工资的比率,4：6,3：7,2：8,1：9,绩效考核管理办法、表单模板全接触,考核量表的设计模板举例,软件工程师考核量表设计模板,网络工程部门考核量表设计模板,销售部门考核量表设计模板,一般员工考核表模板（见资料）,主管员工考核表模板（见资料）,核表,软件工程师考核量表设计模板,第1步：软件工程师的工作内容是什么？,（参考岗位职责、与软件工程师沟通）,负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。,第2步：工作的关键点是什么？（找到,KRA）,（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；,软件工程师考核量表设计模板,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。,3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。,第3步：每个关键点的比重是多少？,（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,软件工程师考核量表设计模板,第1项占50%，第2项和第3项各占25%。,第4步：将关键点如何进行细化？（提炼,KPI）,（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定）,1、重要任务（按时完成任务） 50%,工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）,软件工程师考核量表设计模板,2、岗位工作（工作习惯） 25%,编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配,3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%,热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,软件工程师考核量表设计模板,第5步：确定考核标准,“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。,对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件）,第6步：确定分值,满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,软件工程师考核量表设计模板,重要任务 - 直接上级考评,岗位工作 - 直接上级考评,工作态度 - 员工互评,（相关模板见资料）,软件工程师工作能力,KPI,专业技能,开发语言工具,数据库,操作系统,开发能力,需求调研,产品策划,开发策划,系统设计,详细设计,测试设计,编码设计,网络工程部门考核量表设计模板,1、确定,KRA,（,出勤、遵章守纪等工作态度略）,工程进度,是否达到预期进度要求,工作质量,工程质量是否合格？是否需要经常维护,客户关系,客户是否满意,工作规划,是否具有计划、组织能力,协调沟通,在施工过程中，是否能很好地协调内外部,网络工程部门考核量表设计模板,2、确定,KPI,（,工作态度方面的,KPI,略）,工作业绩,工程进度,工程质量,工程成本,客户满意度,工作能力,专业能力,计划能力,组织能力,协调能力,沟通能力,销售部门考核量表设计模板,1、确定,KRA,（,出勤、遵章守纪等工作态度略）,销量,是否完成了公司的销售任务,效益,回款情况、利润情况如何,使用的直接销售成本有多大,客户关系,是否能及时的在客户那里得到有价值的信息,市场发掘和销售规划,是否具有市场开发能力和销规划及预见能力,销售部门考核量表设计模板,2、确定,KPI,（,工作态度方面的,KPI,略）,工作业绩,合同总价款,回款率,直接销售费用,毛利率,工作能力,对行业知识、竞争对手的了解,对公司产品或方案、营销策略的了解,与客户的沟通能力,销售活动、技巧的策划力,谈判能力,内部资源的协调能力,销售预测能力,评估的步骤,评估前的培训,收集客户意见,收集同事、下属意见,员工自评,主管评估,与员工约好面谈时间,员工阅读评估结果,面谈,签字归档,考核结果分布,自然分布,正态分布,有弹性的正态分布（小部门）,强制分布,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,考一些什么内容？,怎么考？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,考核结果如何应用？,一次性奖金,绩效工资,薪资调整,人事任免,绩效反馈,培训, ,权威机构基于做出回应的600个组织的调查,绩效改进计划（,PIP ：,Performance Improvement Plan,）,对象,针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工,实施,30-60天,有明确的书面计划（辅导人、员工签字）,目标及标准不变,不能调动及加薪,结果,回归正常,辞退、换岗、降级,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,选用什么样的方法考核？,考一些什么内容？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,如何保证考核的信度和效度？,考核的信度,含义：不因所用考核方法及考评者的改变而导致不同的结果；一定时间内重复考核所测评的结果应相同。,方法：企业领导加大对考核的重视程度；对各级考评者进行教育与培训；整个考核程序化、标准化；指标统一设定，被考核者充分参与，力求客观、公正；考核方法、项目、标准、责任明确公开；把相关考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系,。,如何保证考核的信度和效度？,考核的效度,含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。,方法：选择正确的,KPI；,选择、设计正确合理的考核方法；着重考核具体的、可量化的指标；加强对考核者的培训。,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,选用什么样的方法考核？,考一些什么内容？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,为什么一定要将考核结果反馈？,结果反馈的必要性,不利于各层级间的沟通；,不利于绩效改进；,失去激励作用；,没达到培训的目的。,考绩面谈的艺术,考绩面谈注意的七种人,考绩面谈反思,考绩面谈的艺术,侧重分享而不是训导；,对事不对人，以客观数据为着眼点；,反馈应具体，避免空洞抽象；,发现不足，诊断原因；,交互式沟通，忌一言堂（80/20）；,面向未来，落实绩效改进计划。,员工绩效影响因素模型,P：Performance,S ：Skill,O：Opportunity,M：Motivation,E：Environment,P = F（SOME）,考绩面谈注意的七种人,优秀的下级,进步不大的下级,年长、资格老的下级,绩效差的下级,有野心的下级,沉默内向的下级,脾气暴躁的下级,鼓励上进，不要许愿,开诚布公，商讨换岗,尊重，肯定过去，谋划出路,分析原因，对症下药，忌一棍子打死,耐心开导，不泼冷水，阐明政策,不断启发，征询意见，促进沟通,多倾听，少反驳，齐分析，找办法,考绩面谈反思,是否说明面谈的目的？,是否较好地倾听？,是否较好地（开放式、封闭式）提问？,是否认可员工的优点？,员工是否感觉到被认可？,是否指出员工的不足之处？,员工是否感觉到有不足？,员工是否主动提出改进方法？,是否表示支持员工的改进？,有没有给员工承诺？,倾听的艺术,呈现恰当而肯定的面部表情；,避免出现隐含消极情绪的动作；,呈现出自然开放的姿态；,不要随意打断下属；,用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,选用什么样的方法考核？,考一些什么内容？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,员工绩效管理模型,组织/部门,当年目标,员工职位,说明书,上年度员工考评信息,员工当年度,绩效规划,持续的员工,绩效跟踪,即时反馈,中期绩效考评,工作指导,员工当年度绩效考评,员工日常,工作表现记录,员工当年,目标达成状况,内外部客户反馈信息,下年度绩效再规划,人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等,组织下年度业务目标,员工下年度发展计划,绩效考核应注意哪些问题？,宽严错误,晕轮效应,相似性错误,近期错误,趋中误差,压力误差,偏见误差,马太效应,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,选用什么样的方法考核？,考一些什么内容？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,绩效考核与管理的发展趋势？,考核指标,由注重财务类结果性指标到兼顾非财务类驱动性指标,注意力,由战术性操作转移到战略性规划，兼顾短期目标和长期目标,考核方法,由,KPI,转移到,BSC,什么是平衡记分法（,BSC）,起源,Balance Scored Card,90年代由哈佛商学院罗勃特卡普兰创立。,含义,是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。,实质,是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体系。,主要内容,为什么要进行绩效考核？,绩效考核从何处着手？,谁来考核？,选用什么样的方法考核？,考一些什么内容？,考核结果如何应用？,如何保证考核的信度和效度？,为什么一定要将考核结果反馈？,绩效考核应注意哪些问题？,绩效考核与管理的发展趋势？,谢谢大家！,欢迎提问！,