战略培训-Bston

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,教材作者,：,文,理,理,主,讲,讲,：,萧保生教,授,授,企业战略,管,管理,第一章,战,战略管,理,理概论,（产生与,发,发展,性,性质与原,则,则）,1.1,企,企业,战,战略的概,念,念和特征,“战略”,的,的涵意：,辞海,：,：“军事,名,名词，对,战,战争全局,的,的筹划和,指,指挥。”,中国大,百,百科全书,、,、军事卷,：“是,指,指导战争,全,全局的方,略,略。即,”,韦氏新,国,国际英语,大,大词典,：,：“军事,指,指挥官克,敌,敌制胜的,科,科学与艺,术,术。”,简明不,列,列颠百科,全,全书：,“,“在战争,中,中利用军,事,事手段达,到,到战争目,的,的的科学,和,和艺术。,”,”,由JuliusCaesar和Alexauder,发,发表的军,事,事学原理,，,，还可以,进,进一步追,溯,溯到孙武,的,的孙子,兵,兵法（,公,公元前360年撰,写,写）,毛主席：,“,“战略问,题,题是研究,战,战争全局,的,的规律性,的,的东西。,”,”,1战略,被,被作为形,成,成组织长,期,期目的和,目,目标，限,定,定主要活,动,动程序和,调,调配资源,的,的具体方,法,法。这是,一,一个切合,实,实际和有,用,用的定义,。,。,企业应确,定,定自己的,目,目标以反,映,映对经营,业,业绩的要,求,求；,必要、连,续,续的调整,，,，是短期,导,导向的、,并,并应与长,期,期目标保,持,持一致；,资源分配,不,不仅要与,企,企业的主,要,要活动相,匹,匹配，而,且,且要符合,战,战略目标,一,一致性的,要,要求。,2战略,是,是一种事,先,先（行动,前,前）的计,划,划（plan）是,对,对未来行,动,动方案的,说,说明和要,求,求。,明茨博格,（,（H.Mintzberg,）,）指出：,大,大多数人,认,认为，战,略,略是一种,计,计划，一,是,是具有主,观,观性，二,是,是具有导,前,前性。,冯纽曼,（,（VonNewman）,认,认为，战,略,略是“一,种,种完整的,计,计划，旨,在,在说明在,每,每一种情,况,况下应该,做,做出怎样,的,的选择。,”,”,德鲁克（Glueck）：,“,“战略是,一,一种统一,的,的综合的,一,一体化计,划,划，用来,实,实现企业,的,的基本目,标,标。”,作为一种,计,计划，战,略,略可以是,一,一般性的,，,，也是以,是,是特殊计,策,策。,3战略,的,的主旨在,于,于限定企,业,业的竞争,范,范围（业,务,务范围）,（,（ploy）,一种计谋,确,确定企业,正,正在哪一,行,行业或打,算,算进入哪,一,一行业。,业务细分,在,在业务分,析,析、战略,定,定位和资,源,源分配方,面,面都是一,个,个关键因,素,素，但没,有,有一个系,统,统科学的,方,方法，只,能,能依靠判,断,断和经验,。,。,4企业,战,战略是为,获,获得持久,竞,竞争优势,而,而对外部,机,机会和威,胁,胁以及内,部,部优势和,劣,劣势的积,极,极反应。,5企业,战,战略是一,种,种连续一,致,致的决策,模,模式。（pattern）,H.Mintzberg提,出,出另一种,定,定义：“,战,战略是一,种,种模式”,，,，是一系,列,列行为的,结,结果。,6战,略,略是一,种,种定位,（,（position,）,）,把企业,的,的重要,资,资源集,中,中到合,适,适的产,品,品和市,场,场上，,形,形成一,个,个有利,的,的“生,长,长圈”,。,。,7战,略,略是在,变,变化的,环,环境中,获,获得竞,争,争优势,的,的手段,。,。（韬,略,略）,MargarerA.Peteraf,提,提出资,源,源基础,评,评价模,型,型。认,为,为竞争,优,优势的,最,最主要,来,来源是,企,企业的,资,资源和,能,能力。,核,核心能,力,力应当,：,：有助,于,于打开,进,进入更,多,多市场,的,的通路,；,；能使,终,终端产,品,品用户,获,获得更,大,大的利,益,益；本,身,身难以,被,被竞争,对,对手模,仿,仿。,8战,略,略作为,一,一种观,念,念和意,向,向（perspective）,把注意,力,力放在,战,战略思,维,维上。,体,体现了,决,决策者,和,和员工,对,对客观,事,事物固,有,有的认,识,识方式,。,。它强,调,调的尽,管,管是一,种,种抽象,的,的概念,，,，没有,人,人见过,、,、摸过,，,，但可,通,通过一,定,定的方,式,式被企,业,业成员,拥,拥用和,共,共享，,变,变成一,种,种集体,意,意识，,并,并成为,思,思想基,础,础。,这种观,念,念的进,一,一步延,伸,伸，GaryHamel,和,和C.K.Prahalad提出,了,了战略,意,意向的,概,概念。,例,例如可,口,口可乐,，,，是让,世,世界上,每,每一个,人,人都上,可,可口可,乐,乐；阿,波,波罗项,目,目，是,在,在苏联,人,人之前,登,登上月,球,球；佳,能,能是击,败,败施乐,。,。,在广义,论,论中，,战,战略的,概,概念包,含,含着企,业,业的目,的,的，哈,佛,佛大学,商,商学院,教,教授安,德,德鲁斯,：,：“战,略,略是目,标,标、意,图,图或目,的,的，以,及,及为达,到,到这些,目,目的而,制,制定的,主,主要方,针,针和计,划,划的一,种,种模式,，,，,”,”,在狭义,论,论中，,企,企业目,的,的的确,定,定过程,与,与战略,制,制定过,程,程虽然,相,相互有,联,联系，,但,但它们,是,是两个,截,截然不,同,同的过,程,程。代,表,表人物,是,是安绍,夫,夫I.Ansoff,，,，认为,企,企业战,略,略是贯,穿,穿于企,业,业经营,与,与产品,和,和市场,之,之间的,一,一条“,共,共同经,营,营主线,”,”，决,定,定着企,业,业目前,所,所从事,的,的、或,者,者计划,要,要从事,的,的经营,业,业务的,基,基本性,质,质。这,条,条共同,经,经营主,线,线由四,个,个要素,构,构成：,（1）,产,产品和,市,市场范,围,围；,（2）,增,增长向,量,量,对,对其产,品,品和市,场,场范围,进,进行变,动,动的方,向,向。,（3）,竞,竞争优,势,势,产,产品和,市,市场特,性,性。,（4）,协,协同作,用,用,企,企业内,部,部联合,协,协作可,以,以达到,的,的效果,。,。,美国霍,弗,弗和早,德,德尔认,为,为，企,业,业在制,订,订自己,的,的战略,时,时，应,该,该考虑,企,企业资,源,源配置,和,和外部,环,环境的,相,相互作,用,用：“,是,是企业,目,目前的,和,和计划,的,的资源,配,配置与,环,环境相,互,互作用,的,的基本,模,模式”,。,。,广义与,狭,狭义论,的,的区别,主,主要为,：,：,1战,略,略概念,的,的广度,。,。,2战,略,略的构,成,成要素,广,广,义,义论者,认,认为战,略,略本身,不,不存在,任,任何构,成,成要素,，,，而狭,义,义论者,认,认为战,略,略由一,定,定素构,成,成。斯,坦,坦纳认,为,为，企,业,业战略,管,管理是,确,确定企,业,业使命,，,，根据,企,企业外,部,部环境,和,和内部,经,经营要,素,素设定,企,企业目,标,标，保,证,证目标,的,的正确,落,落实，,并,并使企,业,业使命,最,最终实,现,现的一,个,个动态,过,过程。,前述把,战,战略定,义,义为对,全,全局的,筹,筹划与,谋,谋略，,实,实际上,反,反映了,对,对重大,问,问题的,决,决策结,果,果以及,组,组织将,要,要采取,的,的重要,行,行动方,案,案。战,略,略管理,包,包含三,个,个关键,要,要素：,战略分,析,析,环境的,变,变化（,宏,宏观、,行,行业结,构,构）及,给,给组织,的,的影响,；,；,组织的地位,、,、资源及战,略,略能力；,与组织有关,的,的个人和团,体,体的价值观,和,和期望、愿,望,望、要求、,反,反应及其影,响,响、制约。,战略选择,是一个复杂,的,的决策过程,，,，涉及产品,和,和服务的开,发,发方向，进,入,入的市场类,型,型，进入的,方,方式。是内,部,部开发还是,外,外部收购。,形成多种战,略,略，根据一,定,定标准进行,评,评估（适用,性,性、可行性,、,、可接受性,）,），从中选,一,一种或几种,，,，排出优先,级,级。它是一,个,个管理评测,问,问题，不是,一,一个完全理,性,性的过程和,纯,纯逻辑的行,为,为。,战略实施,是将战略转,化,化为行动。,主要涉及：,如,如何在企业,内,内部各部门,、,、各层次间,分,分配、使用,现,现有的资源,；,；,如何使用外,部,部资源；,调整组织机,构,构，影响，,组,组织（管理,组,组织）变革,的,的技术、方,法,法。,战略管理过,程,程，是一个,科,科学的逻辑,过,过程，主要,包,包括：战略,分,分析、战略,选,选择、战略,实,实施。,战略分析,确定企业使命,战略选择,战略实施,美彼得,德鲁克,“战略管理,不,不是一个魔,术,术盒，也不,是,是一组技术,。,。战略管理,是,是分析式思,维,维，是对资,源,源的有效配,置,置。计划不,只,只是一堆数,字,字。战略管,理,理中最重要,的,的问题往往,是,是不能被数,量,量化的”。,战略分析,战略实施,战略,选择,文化和利益相关者的期望,环境,资源和战略能力,鉴别各种战略方案,评估各种方案,选择,战略,管理战略变革,组织结构和设计,计划和分配资源,战略管理与,业,业务管理（,一,一般管理）,的,的关系：,战略管理,业,业务管理,复杂性,日,日常性,非日常性,整个组织范,围,围,专,专业操作和,经,经营,重要事情,重大变革,小,小范围变革,以环境和期,望,望为动力,以,以资,源,源为动力,战略管理与,长,长期计划的,区,区别：,两者都涉及,企,企业的长期,发,发展问题，,都,都要为企业,确,确定总体目,标,标。但有明,显,显差异：,1长期计,划,划的依据是,现,现在或过去,的,的计划，即,与,与现在或过,去,去的状态有,关,关；,战略管理基,于,于对将来趋,势,势、数据、,变,变化的预测,，,，着眼于未,来,来，更具前,瞻,瞻性。,2制定过,程,程不同。一,般,般说，长期,计,计划自下而,上,上，战略管,理,理则自上而,下,下，由最高,层,层来做。,3心理状,态,态不完全相,同,同，制定长,期,期计划，有,一,一种危险的,乐,乐观情绪，,容,容易多考虑,有,有利因素，,少,少考虑不利,因,因素。战略,管,管理既评价,最,最好的情况,，,，也估计最,坏,坏结果发生,的,的可能性，,比,比较现实，,视,视管理人员,的,的不同情况,，,，心理状态,也,也会不同。,4从反映,的,的内容看，,两,两者构成形,式,式不同。长,期,期计划往往,是,是组织计划,的,的合并或折,衷,衷。战略是,为,为整个组织,提,提供一个清,晰,晰和严谨的,发,发展方向，,保,保证组织整,体,体效益的最,大,大化。,5推动力,不,不同，长期,计,计划以数据,和,和指标为基,础,础，强调投,入,入与产出。,制,制定战略主,要,要强调经营,理,理念和战略,意,意向。,1.2,实,实施战略管,理,理的必要性,一、战略管,理,理的作用,1战略对,成,成功的影响,幸运的确可,能,能在关键时,候,候提供重要,的,的机会，但,不,不可能总是,降,降临。所以,更,更重要的是,要,要有认识机,会,会的能力、,清,清楚的目标,和,和必要的灵,活,活性，以便,充,充分利用机,会,会。,2战略的,多,多重作用,（1）对决,策,策的支持作,用,用 战略,是,是关键的成,功,功要素,一个企业，,每,每天有上百,个,个决策，不,可,可能都是最,优,优化。战略,可,可限制其范,围,围及简化决,策,策。,（2）作为,合,合作和交流,的,的工具,为,为整个组织,确,确定一个共,同,同的方向,（3）增强,组,组织的适应,性,性、灵活性,密,密切关,注,注外部环境,的,的变化，预,防,防某些不利,事,事件发生。,（4）作为,目,目标，或通,向,向目标的桥,梁,梁 体现,了,了企业的价,值,值观和员工,的,的精神追求,。,。,二、无论东,西,西方，战略,来,来源于军事,，,，其中很多,原,原理已用于,商,商业竞争。,如,如进攻与防,御,御战略的相,对,对优势原理,，,，侧翼进攻,带,带来优势原,理,理，欺骗、,包,包围的应用,等,等。,三、中国企,业,业战略分析,的,的发展,1军事战,略,略的发展,世界战略思,想,想的起源、,公,公元前360年的孙,子,子兵法（,孙,孙武），誉,为,为“兵学圣,典,典”，唐朝,以,以后列为武,经,经七书之首,，,，将帅必读,的,的“武经”,，,，在军事以,外,外的诸多领,域,域也有广泛,应,应用。战,国,国策吕,氏,氏春秋,韩,韩非子,黄,黄帝内经,中,中都曾有引,用,用。,2在外交,领,领域中的应,用,用,外交是国与,国,国之间必不,可,可少的交往,和,和联系手段,，,，有时是军,事,事行动的重,要,要补充。一,个,个高超的外,交,交家也是一,个,个战略家。,3在宏观,经,经济决策方,面,面的应用,4发展和,现,现状,1.3,战,战略管理的,发,发展,一、在西方,的,的发展,（一）60,年,年代战,略,略管理的兴,起,起,小阿尔福莱,德,德D钱,德,德勒 AlfredD.ChandlerJr.,详细、全面,地,地分析了环,境,境、战略和,组,组织结构之,间,间的互动关,联,联。结论：,企,企业战略应,当,当适应环境,变,变化（满足,市,市场需求）,，,，而组织结,构,构又必须适,应,应企业战略,的,的要求。研,究,究环境战,略,略结构之,间,间的相互关,系,系。,形成了战略,构,构造中的基,本,本学派,设,设计学派Design School，代,表,表人物哈佛,商,商学院安德,鲁,鲁斯。将战,略,略构造区分,为,为两大部分,：,：制订与实,施,施。制订过,程,程采用SWOT分析法,。,。通过一种,模,模式，将企,业,业的目标、,方,方针政策、,经,经营活动和,不,不确定的环,境,境结合起来,。,。,同时产生计,划,划学派 Planning School代,表,表人物安索,夫,夫。将战略,区,区分为企业,总,总体战略和,经,经营战略两,大,大类。,（二）70,年,年代战,略,略管理的热,潮,潮,1971Kenneth R.Andrews公司,战,战略思想,，,，首次提出,公,公司战略思,想,想问题。制,订,订实施的分,析,析方法，高,层,层管理者是,制,制订战略的,设,设计师、指,导,导者并督促,实,实施。,1972年,安,安索夫“战,略,略管理思想,”,”一文，正,式,式提出“战,略,略管理”的,概,概念。1979年出版,战略管理,，系统地,提,提出了战略,管,管理模式。,提,提出了八大,要,要素：外部,环,环境、战略,预,预算、战略,动,动力、管理,能,能力、权力,、,、权力结构,、,、战略领导,、,、战略行为,。,。,（三）80,年,年代战,略,略管理的回,落,落,其原因是：,（1）企业,管,管理的“软,化,化”,80年代是,“,“热带丛林,”,”，81年,威,威廉大内,的,的Z理论,，在美国,掀,掀起了“向,日,日本学习”,的,的狂潮。把,“,“战略”“,制,制度”“组,织,织”等都作,为,为“硬性”,因,因素，把其,他,他因素称作,“,“软性”因,素,素。认为传,统,统的管理强,调,调“硬性”,，,，应提倡软,化,化成份。,（2）各种,战,战略分析方,法,法的应用易,使,使企业走向,以,以财务分析,预,预测为主导,的,的盲区。,往往只关注,自,自我可见的,财,财务指标，,而,而不是从环,境,境与企业的,相,相互作用中,去,去发掘新的,战,战略机会，,拾,拾一漏万。,如,如美国通用,电,电气公司GE为了财务,指,指标的健全,性,性，根据PPM分析，,从,从计算机和,半,半导体事业,中,中撤退，虽,然,然保证了财,务,务利润，但,丧,丧失了技术,领,领域中的机,会,会。,（3）实际,应,应用战略管,理,理不当，使,声,声誉日衰。,例如采用不,恰,恰当的多角,化,化经营战略,（四,）,）90年,代,代,战,略,略管,理,理的,重,重振,科技,使,使大,家,家生,活,活在,“,“地,球,球村,”,”，,环,环境,更,更加,多,多变,、,、复,杂,杂，,企,企业,如,如何,在,在国,际,际市,场,场上,扬,扬长,避,避短,、,、制,定,定有,效,效的,竞,竞争,方,方略,？,？如,何,何抢,先,先设,计,计新,产,产品,、,、投,产,产、,抢,抢占,市,市场,、,、转,移,移市,场,场？,如,如何,充,充分,了,了解,、,、掌,握,握需,求,求变,化,化，,及,及时,调,调整,经,经营,方,方向,、,、竞,争,争策,略,略、,灵,灵活,主,主动,？,？战,略,略管,理,理以,预,预测,和,和分,析,析未,来,来环,境,境为,基,基石,，,，以,寻,寻求,长,长期,竞,竞争,优,优势,为,为目,标,标，,是,是企,业,业成,功,功的,宝,宝典,。,。企,业,业再,造,造工,程,程ReengineeringtheCorporation,“,“,十,十年,计,计划,”,”“,百,百年,战,战略,计,计划,”,”屡,见,见不,鲜,鲜。,1.4,企,企,业,业战,略,略的,构,构成,要,要素,与,与层,次,次,一、,企,企业,战,战略,的,的构,成,成要,素,素,狭义,战,战略,论,论者,对,对此,有,有不,同,同的,认,认识,，,，一,般,般说,，,，由,四,四个,要,要素,组,组成,：,：,（一,）,）经,营,营范,围,围,经营,范,范围,是,是企,业,业从,事,事生,产,产经,营,营活,动,动的,领,领域,，,，又,称,称为,企,企业,的,的定,域,域。,它,它反,映,映出,企,企业,目,目前,与,与其,外,外部,环,环境,相,相互,作,作用,的,的程,度,度，,也,也可,以,以反,映,映出,企,企业,计,计划,与,与外,部,部环,境,境发,生,生作,用,用的,要,要求,。,。,（二,）,）资,源,源配,置,置（,企,企业,的,的特,殊,殊能,力,力）,资源,配,配置,是,是指,企,企业,过,过去,和,和目,前,前资,源,源和,技,技能,配,配置,的,的水,平,平和,模,模式,。,。企,业,业资,源,源是,企,企业,生,生产,经,经营,活,活动,的,的支,持,持点,。,。企,业,业只,有,有以,其,其他,企,企业,不,不能,模,模仿,的,的方,式,式，,取,取得,并,并运,用,用适,当,当的,资,资源,，,，形,成,成自,己,己的,独,独特,技,技能,，,，才,能,能很,好,好地,开,开展,生,生产,经,经营,活,活动,，,，如,果,果企,业,业资,源,源贫,乏,乏或,处,处于,不,不利,境,境况,时,时，,经,经营,范,范围,便,便会,受,受到,限,限制,。,。,（,三,三,）,）,竞,竞,争,争,优,优,势,势,竞,争,争,优,优,势,势,是,是,企,企,业,业,通,通,过,过,其,其,资,资,源,源,配,配,置,置,模,模,式,式,与,与,经,经,营,营,范,范,围,围,的,的,决,决,策,策,，,，,在,在,市,市,场,场,上,上,所,所,形,形,成,成,的,的,与,与,其,其,竞,竞,争,争,对,对,手,手,不,不,同,同,的,的,竞,竞,争,争,地,地,位,位,。,。,（,四,四,）,）,协,协,同,同,作,作,用,用,协,同,同,作,作,用,用,是,是,企,企,业,业,从,从,资,资,源,源,配,配,置,置,和,和,经,经,营,营,范,范,围,围,决,决,策,策,中,中,所,所,能,能,寻,寻,求,求,到,到,的,的,各,各,种,种,共,共,同,同,努,努,力,力,的,的,效,效,果,果,，,，,也,也,即,即,分,分,力,力,之,之,和,和,大,大,于,于,各,各,分,分,子,子,简,简,单,单,相,相,加,加,的,的,结,结,果,果,。,。,协,协,作,作,作,作,用,用,可,可,以,以,分,分,为,为,四,四,类,类,：,：,1,投,投,资,资,协,协,同,同,作,作,用,用,企,业,业,内,内,各,各,经,经,营,营,单,单,位,位,联,联,合,合,利,利,用,用,企,企,业,业,的,的,设,设,备,备,、,、,共,共,同,同,的,的,原,原,材,材,料,料,储,储,备,备,、,、,共,共,同,同,研,研,究,究,开,开,发,发,的,的,新,新,产,产,品,品,，,，,分,分,享,享,企,企,业,业,专,专,用,用,的,的,工,工,具,具,和,和,专,专,有,有,的,的,技,技,术,术,。,。,2,作,作,业,业,协,协,同,同,作,作,用,用,充,分,分,利,利,用,用,已,已,有,有,的,的,人,人,员,员,和,和,设,设,备,备,，,，,共,共,享,享,由,由,经,经,验,验,曲,曲,线,线,造,造,成,成,的,的,优,优,势,势,等,等,。,。,3,销,销,售,售,协,协,同,同,作,作,用,用,企,业,业,产,产,品,品,使,使,用,用,共,共,同,同,的,的,销,销,售,售,渠,渠,道,道,、,、,机,机,构,构,和,和,手,手,段,段,。,。,以,上,上,三,三,种,种,协,协,同,同,作,作,用,用,，,，,实,实,际,际,上,上,是,是,发,发,生,生,在,在,生,生,产,产,经,经,营,营,活,活,动,动,过,过,程,程,的,的,三,三,个,个,阶,阶,段,段,上,上,。,。,还,有,有,一,一,种,种,是,是,从,从,质,质,方,方,面,面,把,把,握,握,的,的,，,，,即,即,管,管,理,理,协,协,同,同,作,作,用,用,。,。,4,管,管,理,理,协,协,同,同,作,作,用,用,是,相,相,当,当,重,重,要,要,的,的,，,，,不,不,能,能,简,简,单,单,定,定,量,量,表,表,示,示,，,，,不,不,同,同,的,的,经,经,营,营,单,单,位,位,可,可,以,以,分,分,享,享,以,以,往,往,的,的,管,管,理,理,经,经,验,验,。,。,实,践,践,表,表,明,明,，,，,协,协,同,同,作,作,用,用,可,可,以,以,正,正,，,，,也,也,可,可,以,以,负,负,。,。,二,、,、,企,企,业,业,战,战,略,略,的,的,层,层,次,次,正,如,如,企,企,业,业,目,目,标,标,是,是,多,多,层,层,次,次,的,的,，,，,有,有,总,总,体,体,目,目,标,标,，,，,各,各,层,层,次,次,目,目,标,标,，,，,各,各,经,经,营,营,项,项,目,目,目,目,标,标,，,，,组,组,成,成,完,完,整,整,的,的,目,目,标,标,体,体,系,系,。,。,企,企,业,业,战,战,略,略,，,，,不,不,仅,仅,要,要,说,说,明,明,企,企,业,业,整,整,体,体,目,目,标,标,及,及,实,实,现,现,这,这,些,些,目,目,标,标,的,的,方,方,法,法,，,，,而,而,且,且,要,要,说,说,明,明,企,企,业,业,内,内,每,每,一,一,层,层,次,次,、,、,每,每,一,一,类,类,业,业,务,务,、,、,每,每,一,一,部,部,分,分,的,的,目,目,标,标,及,及,其,其,实,实,现,现,方,方,法,法,。,。,因,因,此,此,，,，,企,企,业,业,的,的,总,总,部,部,制,制,定,定,总,总,体,体,战,战,略,略,、,、,分,分,公,公,司,司,制,制,定,定,经,经,营,营,单,单,位,位,战,战,略,略,、,、,部,部,门,门,制,制,定,定,职,职,能,能,性,性,战,战,略,略,。,。,大型企,业,业有三,种,种层次,，,，中、,小,小型企,业,业因其,内,内部没,有,有相对,独,独立的,经,经营单,位,位，便,不,不必硬,要,要分为,三,三个层,次,次。,1总,体,体战略,（,（公司,战,战略）,大中型,企,企业，,特,特别是,多,多种经,营,营企业,中,中，它,是,是最高,层,层次的,战,战略。,内,内容：,从,从公司,的,的经营,发,发展方,向,向公,司,司各种,经,经营单,位,位之间,的,的协调,，,，从有,形,形资源,的,的利用,整个,公,公司价,值,值观念,、,、文化,环,环境的,建,建立。,2经,营,营单位,战,战略（,经,经营战,略,略）,经营单,位,位战略,，,，是在,企,企业总,体,体战略,的,的制约,下,下，指,导,导和管,理,理具体,经,经营单,位,位的计,划,划和行,动,动，为,整,整体目,标,标服务,。,。经营,单,单位战,略,略，主,要,要是针,对,对不断,变,变化的,外,外部环,境,境，在,各,各自的,经,经营领,域,域里有,效,效竞争,。,。要有,效,效地控,制,制资源,的,的分配,和,和使用,；,；协调,各,各职能,层,层的战,略,略。,3职,能,能部门,战,战略（,职,职能层,战,战略）,是企业,内,内主要,职,职能部,门,门的短,期,期战略,计,计划，,使,使职能,部,部门的,管,管理人,员,员可以,更,更加清,楚,楚地认,识,识到本,职,职能部,门,门在实,施,施企业,总,总体战,略,略中的,责,责任和,要,要求，,有,有效地,运,运用研,究,究开发,、,、营销,、,、生产,、,、财务,、,、人力,资,资源等,方,方面的,经,经营职,能,能，保,证,证实现,企,企业目,标,标。,1.5,战,战,略,略管理,的,的原则,和,和框架,一、战,略,略管理,的,的基本,思,思路,企业高,层,层管理,人,人员要,根,根据企,业,业的使,命,命和目,标,标，分,析,析企业,经,经营的,外,外部环,境,境，确,定,定存在,的,的经营,机,机会和,威,威胁；,评,评估自,身,身的内,部,部条件,，,，认清,企,企业经,营,营的优,势,势和劣,势,势。,在此基,础,础上，,企,企业要,制,制定用,以,以完成,使,使命、,达,达到目,标,标的战,略,略计划,。,。,在执行,战,战略的,过,过程中,，,，企管,人,人员还,要,要以战,略,略实施,成,成果和,效,效益进,行,行评价,，,，同时,，,，将战,略,略实施,中,中的各,种,种信息,及,及时反,馈,馈到战,略,略管理,系,系统中,，,，确保,对,对企业,经,经营活,动,动的有,效,效控制,。,。并根,据,据变化,的,的情况,修,修订原,有,有战略,或,或制定,新,新战略,，,，开始,新,新的战,略,略管理,。,。,根据战,略,略计划,的,的要求,，,，管理,人,人员应,配,配置企,业,业资源,，,，调整,企,企业结,构,构和分,配,配管理,工,工作，,并,并通过,计,计划、,预,预算和,进,进程等,形,形成实,施,施既定,的,的战略,。,。,战略管,理,理是一,种,种循环,复,复始、,不,不断发,展,展的全,过,过程总,体,体性管,理,理。,二、战,略,略管理,的,的过程,一般情,况,况下分,为,为七个,步,步骤：,战略实施与计划,企业价值观和期望,目的,目标,企业使命,战略制定,战略态,势分析,战略评价与选择,战略控制,三、战,略,略问题,的,的管理,战略问,题,题管理,过,过程一,般,般分六,个,个阶段,：,：,1判,定,定问题,三种信,息,息来源,：,： 企,业,业外部,环,环境变,化,化趋势,；,；,企业内,部,部演变,趋,趋势；,企业效,益,益发展,趋,趋势；,可以从,相,相互依,存,存和影,响,响的环,境,境因素,与,与企业,各,各职能,领,领域之,间,间的变,化,化上找,出,出问题,，,，判定,影,影响。,2评,估,估问题,的,的重要,性,性，进,行,行排序,。,。,3分,析,析问题,分析方,法,法有：,战,战略问,题,题寿命,周,周期分,析,析,适,适用于,全,全面综,合,合较大,问,问题,战略问,题,题分解,逐,逐,层,层分解,假设分,析,析,正,正反两,方,方面假,设,设,4提,出,出与战,略,略问题,相,相关的,战,战略。,5战,略,略的实,施,施,6衡,量,量与反,馈,馈,四、战,略,略管理,应,应遵循,的,的原则,根据加,拿,拿大不,列,列颠哥,伦,伦比亚,大,大学学,者,者斯蒂,格,格利茨,（,（Stieglitz）的,研,研究应,有,有：,1因,应,应环境,原,原则,2全,过,过程管,理,理原则,3整,体,体最优,原,原则,4全,员,员参与,原,原则,5反,馈,馈修正,原,原则,企业战,略,略的“,四,四要”,：,：,要看将,来,来，不,要,要留恋,过,过去；,要抓机,会,会，不,会,会摆困,难,难；,要把握,好,好自己,的,的前进,方,方向，,不,不要总,是,是跟在,别,别人后,面,面跑；,要有崇,高,高的目,标,标，不,要,要任其,自,自然。,理想化,的,的逻辑,程,程序，,可,可具体,化,化为以,下,下步骤,：,：,Step 1,确,确,定,定企业,使,使命和,目,目标,2,侦,侦测环,境,境,3,发,发现机,会,会和威,胁,胁,4,分,分析企,业,业的资,源,源,5,识,识别优,势,势和劣,势,势,6,重,重新评,价,价企业,的,的使命,和,和目标,7,选,选择和,制,制定战,略,略,8,实,实施战,略,略,9,评,评价结,果,果,战略管,理,理过程,，,，也是,一,一个创,造,造性思,维,维的过,程,程。“,兵,兵无常,势,势，水,无,无常态,”,”，企,业,业的一,项,项战略,决,决策，,往,往往不,能,能单靠,定,定量分,析,析和固,定,定模式,来,来制定,，,，许多,情,情况下,，,，战略,管,管理者,的,的经验,、,、直觉,、,、创造,力,力和价,值,值观等,因,因素都,会,会对战,略,略产生,影,影响。,在,在现代,，,，创造,性,性思维,在,在决策,制,制定中,的,的作用,越,越来越,重,重要。,第二章,企,企业战略环,境,境分析,现代企业经,营,营的实质，,是,是解决企业,外,外部环境、,内,内部条件和,经,经营目标三,者,者之间的动,态,态平衡问题,，,，应依次研,讨,讨。,2.1,外,外部环境与,企,企业战略,一、松下总,裁,裁松下幸之,助,助回答经营,秘,秘诀时说：,“,“没有别的,，,，看到下雨,了,了，就要打,伞,伞”，言简,意,意赅，要顺,应,应天地自然,的,的规律去工,作,作。,环境是企业,的,的生存空间,，,，对环境的,侦,侦察是制定,企,企业战略的,关,关键一步。,侦,侦测环境的,目,目的是“知,彼,彼”，即商,机,机、需求在,哪,哪里？威胁,问,问题有哪些,？,？这样才能,“,“成竹”在,胸,胸，“胜券,”,”在握。,环境是企业,生,生存发展的,土,土壤和条件,。,。,从系统论角,度,度看，企业,作,作为一个开,放,放系统，是,从,从属于某个,特,特定的社会,乃,乃至世界这,一,一更大系统,的,的子系统。,影,影响和制约,企,企业生产经,营,营活动的外,部,部诸种因素,的,的集合为环,境,境。,战略环境的,特,特点是：,1对企业,的,的影响是全,局,局性的而非,局,局部性的。,2对企业,的,的影响是长,远,远的、现在,和,和未来的，,而,而不是过去,的,的。,3是动态,的,的而不是静,止,止的。,二、企业面,临,临的环境分,为,为三个层次,：,：宏观环境,、,、行业环境,和,和竞争环境,。,。,宏观环境因,素,素可以概括,为,为以下四类,，,，即PEST,（Political,，,，Economic，Social，Technological,）,）,政治与法律环境,垄断法律;环境保护法；,税法；外贸法规；政府稳定性；,对外来企业态度等。,经济环境,GNP趋势；利率；货币供给；,通货膨胀;失业率;可支配收入；,能源供应；成本水平等。,社会文化环境,人口统计；收入分配；生活方式演变；,人们工作期望水平；教育水平；,消费者习俗等。,技术环境,政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；,新技术开发；知识产权保护；,折旧和报废速度等。,环境的变化,可,可以沿两个,方,方向来考察,：,：,1复杂性,组,组织所,面,面临的环境,影,影响因素的,多,多少，它们,之,之间的相互,关,关联性以及,处,处理这些环,境,境影响所需,要,要的知识的,复,复杂性；,2动态程,度,度 环境,影,影响因素随,时,时间的变化,趋,趋势。如果,不,不随时间变,化,化或其变化,幅,幅度不足以,影,影响企业的,经,经营，则可,以,以认为环境,是,是静态的，,反,反之，是动,态,态的。,不,确,定,性,复杂性,高,复杂/静态,复杂/动态,低,简单/静态,简单/动态,低,高,高,动态程度,不确定性,三、环境分,析,析,环境分析的,目,目的，不仅,是,是为了了解,环,环境的性质,和,和一般变化,趋,趋势，更重,要,要的是要明,确,确它们对企,业,业可能的影,响,响，从而帮,助,助管理人员,制,制定正确的,战,战略。,（一）环境,变,变化对行业,边,边界的影响,客观环境的,变,变化可能使,行,行业的边界,发,发生移动。,也,也即，行业,的,的范围会随,着,着环境的变,化,化而变化。,如,如美国法律,的,的变化已经,改,改变了财务,服,服务、电信,和,和航空等行,业,业的范围。,现,现在要说明,服,服务或电信,行,行业的概念,已,已很困难，,因,因为这些行,业,业所提供的,产,产品和服务,的,的范围正在,迅,迅速变化。,（二）环境,变,变化对顾客,行,行为的影响,环境变化也,能,能显著影响,企,企业消费者,的,的多少、特,性,性和行为。,例,例如，在长,时,时期内，人,口,口及其购买,力,力几乎影响,所,所有市场的,大,大小和潜力,。,。再如人口,老,老龄化，老,年,年人用品市,场,场、养老服,务,务市场正在,形,形成和扩大,。,。,（三）环境,变,变化对供应,商,商的影响,环境变化直,接,接影响供应,商,商的数量、,类,类型及其产,品,品和供货成,本,本。例如，,政,政治、法律,环,环境变化影,响,响供应商行,业,业的结构和,竞,竞争动态，,而,而税收政策,、,、直接补贴,和,和进出口限,额,额可能帮助,或,或限制供应,商,商的有关经,营,营行为及其,竞,竞争强度。,（四）环境,变,变化对产品,替,替代的影响,环境变化会,导,导致产品替,代,代，如晶体,管,管取代电子,管,管、彩显管,取,取代黑白管,、,、石英表和,电,电子表取代,机,机械表等，,还,还有从农村,移,移居城市、,双,双职工家庭,及,及晚婚等生,活,活、工作方,式,式的变化，,已,已对建筑业,、,、娱乐业产,生,生重要影响,。,。,社会价值观,的,的变化也能,引,引起产品替,代,代。例如我,国,国越来越多,关,关注自身生,存,存环境和健,康,康，人们优,先,先选择营养,食,食品、饮料,、,、花钱购买,各,各种健身器,材,材，注意美,化,化居住环境,。,。,（五）环境,变,变化对关键,成,成功要素的,影,影响,通常，开发,技,技术能创造,新,新的成功因,素,素。例如，,电,电子企业进,入,入手表行业,，,，从机械表,制,制造商手中,夺,夺取了大量,的,的市场份额,。,。,2.2,行,行业结构的,战,战略分析,行业环境是,根,根据企业所,处,处的行业来,思,思考的环境,。,。行业泛指,由,由于产品类,似,似而相互竞,争,争、满足同,类,类的购买需,求,求的一组企,业,业。行业环,境,境分析的任,务,务是：探究,某,某行业长期,利,利润潜力的,来,来源及其状,况,况，发现影,响,响该行业吸,引,引力的相关,因,因素，以确,定,定企业进行,行,行业选择的,范,范围和风险,。,。,五种力分析,法,法,一个行业中,的,的竞争远不,止,止在现有竞,争,争对手中进,行,行，而是存,在,在着五种基,本,本竞争力量,的,的较量。它,们,们是：潜在,的,的加入者；,代用品的威,胁,胁；,购买者的讨,价,价还价的能,力,力；,供应者的讨,价,价还价的能,力,力；,现有竞争者,之,之间的抗衡,。,。,新入者,产业内的竞,争者竞者强度,替代,买方,供应商,新入者,的威胁,买方的,议价能力,供应商的,议价能力,替代,威胁,对行业的分,析,析需要建立,两,两个重要概,念,念；,进入壁垒；,退出壁垒；,把这两个因,素,素进行不同,的,的组合，会,形,形成不同的,优,优势行业或,劣,劣势行业。,退出障碍,低,高,高,入,障,碍,低,稳定低收益,稳定高收益,高,风险低收益,风险高收益,进,入,障,碍,低,高,从行业获得,的,的角度看，,进,进入壁垒高,而,而退出壁垒,低,低的行业应,是,是企业较好,定,定位目标。,进入壁垒和,退,退出壁垒的,高,高与低是相,对,对的，无严,格,格的数量界,限,限。,供应商与购,买,买者的议价,是,是“纵向”,竞,竞争，另外,三,三种是“横,向,向”竞争。,潜在的进入,者,者分析,当某一行业,，,，尤其是某,一,一新兴行业,获,获得高额利,润,润时，会刺,激,激行业内现,有,有企业投,资,资，生产,能,能力，会吸,引,引行业外企,业,业的进入。,这,这样，可能,会,会价格，,行业的利,润,润率。从行,业,业现有企业,角,角度，总希,望,望少一些新,的,的进入者。,它,它们来自哪,里,里？以哪些,方,方式进入？,1行业扫,描,描圈,某外国公司,产品,行,业,内,现,有,产,品,顾客群 ,市场,行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场,2可能的,进,进入者和进,入,入方式,行业内的竞,争,争者，可以,是,是生产完全,相,相同产品的,企,企业，也可,以,以是生产其,他,他产品系列,的,的企业。,行业外一些,企,企业，可以,是,是与行业有,技,技术、市场,关,关联的，也,可,可以是完全,没,没有联系的,企,企业。,3进入障,碍,碍,进入障碍是,指,指影响新进,入,入者进入现,有,有行业的因,素,素。是新进,入,入者必须克,服,服的障碍。,其,其主要来源,如,如下：,（1）规模,经,经济,如果一个企,业,业的单位产,品,品成本随着,生,生产规模和,产,产量的增加,而,而下降，就,说,说该项产品,或,或企业存在,规,规模经济效,益,益；,MES,产出,Q*,C,（2）差异,化,化,存在差品差,异,异的行业，,现,现有企业可,能,能因第一个,进,进入或广告,、,、良好服务,赢,赢得商誉、,用,用户的忠诚,，,，而具有超,过,过新进入者,的,的优势。,（3）资金,需,需求,资金需求是,一,一种进入障,碍,碍。不同行,业,业的资金密,度,度不同，为,实,实现规模经,济,济生产所需,的,的资金量也,就,就不同。有,些,些行业不可,能,能也没有必,要,要实现规模,生,生产，但却,投,投资巨大，,如,如通讯卫星,行,行业等。,（4）绝对,成,成本优势,现有企业可,能,能比新进入,者,者有成本优,势,势，原因是,领,领先一步的,战,战略。获得,便,便宜的原材,料,料，从经验,和,和学习中获,益,益。,5获得分,销,销渠道,对多数消费,品,品生产厂家,来,来说，最大,的,的进入障碍,，,，可能是分,销,销商对现有,产,产品的偏好,。,。,6转换成,本,本,转换成本是,购,购买者将一,个,个供应者的,产,产品转换成,使,使用另一个,供,供应商的产,品,品所支付的,一,一次性成本,。,。包括雇员,再,再培训成本,、,、购置新的,辅,辅助设备成,本,本、检测费,用,用及产品再,设,设计费用，,甚,甚至包括中,断,断关系的心,理,理成本。,7政府的,有,有关法律和,政,政策限制,这是一种最,直,直接的进入,障,障碍。,8特殊的,资,资产,相应的资产,包,包括有形的,和,和无形的。,如,如有经验的,管,管理者，与,供,供应商、分,销,销商的协作,关,关系，发明,专,专利等。对,于,于在服务市,场,场上的组织,来,来说，无形,资,资产也许更,为,为重要。,9进入障,碍,碍的其他来,源,源,（1）长期,合,合同,（2）专利,和,和专有技术,（3）学习,曲,曲线效应,在很多行业,，,，生产某种,产,产品时，随,着,着人们经验,的,的，单位,产,产品的成本,将,将,（4）首创,品,品牌的优势,品牌认同是,否,否成为进入,障,障碍很大程,度,度上取决于,行,行业的特点,。,。,单位成本,整个生产周期的累积产量,竞争对手之,间,间的抗衡,企业是在一,群,群竞争对手,的,的包围、制,约,约下从事经,营,营活动。竞,争,争对手业自,本,本国、他国,和,和地区；行,业,业内；行业,外,外；行业内,、,、外联合。,（一）竞,争,争对手分,析,析,1产品,研,研究与开,发,发,竞争地手,的,的研发策,略,略是否与,其,其生命周,期,期阶段相,适,适应：行,业,业离开萌,芽,芽阶段，,产,产量缓慢,，特别,是,是研发的,规,规模。实,力,力不同的,企,企业，即,使,使研发费,用,用同样多,，,，但冲击,力,力不同。,如,如IBM,和,和苹果公,司,司，虽花,同,同样多的,钱,钱开发个,人,人计算机,，,，但前者,微,微不足道,，,，而后者,很,很大影响,。,。,2制造,过,过程,评价制造,过,过程的有,效,效性，一,般,般说，在,产,产品生命,周,周期早期,，,，消费者,选,选择的主,要,要依据是,质,质量和灵,活,活性，成,熟,熟期是成,品,品和可靠,性,性。,3采购,外购品在,总,总成本中,占,占有很大,比,比例的行,业,业或者供,应,应商非常,强,强大时，,分,分析竞争,者,者的购买,方,方式是非,常,常重要的,。,。,关键问题,依,依赖于所,购,购物品的,性,性质，对,于,于原材料,，,，对手有,否,否长期合,同,同？对于,劳,劳动力（,国,国内、外,；,；有技能,的,的和非技,术,术性的）,如,如何组织,？,？策略？,在,在哪里购,买,买了何种,产,产品及购,买,买条件（,数,数量、价,格,格）。,4市场,对手如何,选,选择目标,市,市场、满,足,足顾客需,要,要，了解,其,其销量、,产,产品组合,、,、广告费,用,用、促销,项,项目等，,尤,尤其是：,主,主要的市,场,场计划？,各,各要素之,间,间的互相,适,适应？为,目,目前、潜,在,在顾客做,些,些什么？,5销售,渠,渠道,对手销售,渠,渠道的成,本,本、规模,、,、质量。,一些特殊,行,行业，不,仅,仅要评价,对,对手销售,渠,渠道对顾,客,客需求的,敏,敏感性，,而,而且要评,价,价其零售,商,商和销售,人,人员的专,业,业知识水,平,平。,6服务,细心评价,对,对手在维,修,修、服务,、,、培训、,零,零配件的,适,适用性等,方,方面，为,顾,顾客提供,优,优质服务,的,的能力和,意,意向。,7财务,管,管理,对手对现,有,有资产、,债,债券和红,利,利的管理,方,方式。,8个性,和,和文化,不仅有助,于,于了解对,手,手的思维,方,方式，而,且,且有助于,更,更好预测,将,将来的动,向,向和反应,。,。,（二）产,生,生激烈竞,争,争的因素,1工业,增,增长缓慢,2众多,的,的竞争对,手,手,3竞争,对,对手实力,相,相当,4固定,成,成本或库,存,存成本高,5缺少,差,差异化,6生产,能,能力过剩,或,或退出障,碍,碍高,（三）抗,衡,衡的转变,和,和进入、,退,退出障碍,应努力使,抗,抗衡向有,利,利于自己,企,企业的方,向,向转化；,把进入障,碍,碍和退出,障,障碍综合,起,起来分析,，,，更能看,出,出行业内,的,的抗衡：,退出障碍,进入障碍,低,高,低,低的稳定的收益,低的风险大的收益,高,高的稳定的收益,高的风险大的收益,（四）竞,争,争对手的,选,选择,竞争对手,不,不止一个,时,时，是四,面,面出击？,还,还是利用,其,其中某些,对,对手或防,范,范另一类,对,对手？,大量研究,发,发现，在,很,很多产业,中,中，合适,的,的竞争对,手,手可以加,强,强而不是,削,削弱企业,的,的竞争地,位,位，有助,于,于实现自,身,身战略目,标,标、改善,所,所处产业,结,结构，有,助,助于企业,市,市场开发,及,及扼制进,入,入。,1,增,增,强,强,竞,竞,争,争,优,优,势,势,2,改,改,善,善,当,当,前,前,的,的,产,产,业,业,结,结,构,构,3,协,协,助,助,市,市,场,场,开,开,发,发,4,扼,扼,制,制,进,进,入,入,替,代,代,的,的,威,威,胁,胁,所,有,有,产,产,业,业,都,都,面,面,临,临,替,替,代,代,的,的,威,威,胁,胁,，,，,有,有,的,的,是,是,经,经,济,济,因,因,素,素,，,，,如,如,人,人,造,造,革,革,代,代,替,替,皮,皮,革,革,；,；,人,人,造,造,蟹,蟹,肉,肉,代,代,替,替,天,天,然,然,蟹,蟹,。,。,有,有,些,些,是,是,原,原,材,材,料,料,短,短,缺,缺,，,，,如,如,各,各,种,种,化,化,学,学,纤,纤,维,维,代,代,替,替,棉,棉,麻,麻,；,；,有,有,些,些,是,是,技,技,术,术,进,进,步,步,的,的,结,结,果,果,，,，,如,如,晶,晶,体,体,管,管,代,代,替,替,电,电,子,子,管,管,，,，,彩,彩,显,显,代,代,替,替,黑,黑,白,白,显,显,。,。,从,从,替,替,代,代,品,品,的,的,作,作,用,用,看,看,，,，,有,有,的,的,只,只,起,起,短,短,暂,暂,的,的,补,补,充,充,作,作,用,用,，,，,如,如,人,人,造,造,革,革,，,，,人,人,造,造,蟹,蟹,肉,肉,；,；,有,有,的,的,是,是,永,永,久,久,代,代,替,替,，,，,并,并,导,导,致,致,某,某,一,一,行,行,业,业,的,的,衰,衰,退,退,，,，,如,如,晶,晶,体,体,管,管,代,代,替,替,电,电,子,子,管,管,，,，,彩,彩,显,显,代,代,替,替,黑,黑,白,白,管,管,。,。,由,于,于,替,替,代,代,的,的,威,威,胁,胁,限,限,制,制,了,了,原,原,有,有,产,产,品,品,价,价,格,格,的,的,无,无,限,限,上,上,扬,扬,。,。,替,代,代,品,品,是,是,广,广,泛,泛,存,存,在,在,的,的,，,，,但,但,对,对,不,不,同,同,行,行,业,业,的,的,影,影,响,响,程,程,度,度,并,并,不,不,相,相,同,同,，,，,当,当,一,一,个,个,行,行,业,业,只,只,有,有,少,少,数,数,几,几,家,家,企,企,业,业,且,且,市,市,场,场,范,范,围,围,有,有,限,限,或,或,难,难,以,以,迅,迅,速,速,增,增,加,加,供,供,给,给,时,时,，,，,替,替,代,代,品,品,的,的,影,影,响,响,更,更,加,加,密,密,切,切,。,。,一,、,、,辨,辨,识