全面预算管理系统咨询实施项目运作方法(课件)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,全面预算管理系统咨询实施项目运作方法,北京,XXX,财务咨询有限公司,2024/11/26,2,目录,软件项目经常遇到的问题,1,诺亚舟的实施方法,2,预算系统实施举例,3,2024/11/26,3,软件项目经常遇到的问题,问题,1,：,在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案；,问题,2,：,方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求；,问题,3,：,企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个系统之间的关系；,问题,4,：,软件是上完了，但是用不起来。,2024/11/26,4,针对前述问题的解决方法,问题,1,：,在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案。,解决方案：,在需求调研之前，首先进行产品的功能演示和讲解，让将来需要使用系统的人在提需求之前能了解我们的系统；,在项目进程中，尽可能满足可以实现的新增需求。,问题,2,：,方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求。,解决方案：,充分的调研，深入了解企业的业务逻辑、核算方法、预算管理等相关信息，为方案设计奠定基础；,所有方案与相关使用部门进行深入沟通和讨论，确定方案的适用性和可行性。,2024/11/26,5,针对前述问题的解决方法（续）,问题,3,：,企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个系统之间的关系；,解决方案：,了解企业所有使用中的信息系统及其与预算系统之间可能产生的关联；,设计方案过程中，与必要的系统进行衔接，尽量做到多个系统协同工作；,通过数据集成，可以实现多个系统之间的数据共享。,问题,4,：,软件是上了，但是用不起来。,解决方案：,从梳理预算思路开始，充分考虑未来方案的可行性和推行方案的潜在风险，把各种准备工作做在前面；,将企业现有的管理基础、数据基础等纳入方案设计的必要考虑因素当中；,充分考虑上系统对大家操作习惯的改变等。,2024/11/26,6,目录,软件项目经常遇到的问题,1,诺亚舟的实施方法,2,预算系统实施举例,3,2024/11/26,7,成立联合项目组是咨询项目成功的必要保障,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每周一次讨论项目进程，组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,项目决策,人员安排,公司相关领导,诺亚舟咨询合伙人,诺亚舟咨询项目总监,具体制定工作计划，把握项目进展,日常工作的协调,内部沟通,客户,主管负责人,诺亚舟咨询项目经理,收集数据资料,数据分析,企业调研,提出建议及方案,制作相关报告文件,客户,相关人员,：业务部门、,IT,部门,诺亚舟咨询专业顾问,：业务、实施、技术,项目经理,项目组成员,项目负责人,专业分析员,信息技术人员,文案人员,项目支持组,诺亚舟咨询和客户相关人员成立联合项目工作组，共同工作，是项目工作的实际执行者。,主要责任,2024/11/26,8,全面预算系统实施项目的流程,项目启动,系统测试,上线运行,项目验收,预算思路梳理,系统方案设计,系统配置,预算方案设计,客户需求评审,1,系统设计方案评审,3,预算方案评审,2,我们格外关注：项目的质量,我们格外关注：项目的风险,这是客户想要的东西么？,客户的需求正确转化为方案了么？,这样的方案可操作性如何，未来推行过程中有没有难度？,方案能否顺利配置到系统当中？,系统的设计能否确保系统稳定运行？,2024/11/26,9,项目范围及风险控制,前期控制,售前：行业,/,企业业务调研,重点及难点分析,项目工作量及计划评估,商务合同,SOW：,实施范围界定,过程控制,项目需求变更单,阶段文档的签字确认；,项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核,2024/11/26,10,项目进度计划管理,项目整体进度计划图,(PPT),项目整体进度计划表（,Project),项目双周滚动计划,项目工作跟踪表,项目问题跟踪表（,Issue Tracking),2024/11/26,11,项目交付文档,项目文档：现状调研文档,/,需求文档,/,设计文档,/,方案文档,/,培训文档,/,用户文档,/,项目文档；,常言道：没有规矩，不成方圆,对于我们的预算项目来讲，没有规矩，难以为继！,客户越来越成熟，要求越来越高（甚至近乎苛刻）,项目越来越复杂，规模越来越大,团队中新成员较多，对项目需要一个熟悉的过程,2024/11/26,12,项目各环节主要工作内容及成果（单体企业）,项目环节,时间,主要工作内容,工作成果与交付品,成果确认,项目启动,1-2,天,启动会,启动会演示文档,.ppt,-,系统功能培训,系统功能介绍,.ppt,-,预算思路梳理,1,周,现场调研,访谈备忘录,.doc,-,1,周,企业现状描述与确认,企业现状描述,.doc,签字确认,2,周,预算思路梳理与确认,预算编制思路,.ppt,签字确认,预算方案设计,2,周,预算编制表单设计,预算编制表单,.xls,-,1,周,预算表单确认,预算表单确认文档,.doc,签字确认,系统方案设计,1,周,维度及维度成员设计,维度清单,.xls,-,2,周,业务逻辑及规则设计,业务规则,.doc,-,系统配置,1,周,系统安装,系统安装手册,.doc,-,4,周,系统实施,实施变更记录,.xls,签字确认,系统测试,2,周,测试方案设计,系统测试方案,.doc,签字确认,2,周,系统测试,系统测试报告,.doc,签字确认,上线运行,1,周,系统操作培训,系统操作手册,.doc,-,3,天,应用管理员培训,-,-,1,周,系统上线运行,上线运行报告,.doc,签字确认,项目验收,1,周,系统验收,系统验收报告,.doc,签字确认,2024/11/26,13,项目文档管理,项目档要求：,专业化；,规范化；,标准化；,文档管理,:,模板、版本、存放,标准文件夹管理；,统一模板：文档编写遵守诺亚舟文档编写规范，严格参照文档模板；,版本管理：,文档发布：诺亚舟项目对外提交的全部项目文档提交前必须经过项目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核；,项目组成员按项目管理规范，建立项目管理文件体系，做到统一和同步；,2024/11/26,14,哪些环节需要客户全力配合,项目,启动,思路,梳理,方案,设计,系统,配置,系统,测试,实施,方案,上线,测试,交付,验收,项目,启动,思路,梳理,方案,设计,上线,运行,交付,验收,质量管理,风险管理,进度管理,2024/11/26,15,项目沟通,项目经理在项目中都承担着多种角色！,面对我们的团队：项目经理,项目工作的协调者，分工、督导、协调、控制、考核；,项目中的领路人、主心骨，要有担当，有决断；,新成员的“师傅”，传道授业解惑；,面对我们的客户：乙方,我们代表元年,/,诺亚舟,我们是领域内的专家（专业、产品）；,我们是为客户设身处地出谋划策、解决问题的“军师”；,面对公司的领导：项目的具体执行者,角色切换！,2024/11/26,16,客户沟通,管理客户的必备信息：,客户希望我们为他提供什么？,设计预算方案,提升预算管理,成本改善,费用控制,把他们现有的预算方案配置到系统里面,客户自己也不清楚,我们能为客户提供什么？,这是我们做项目的底线,针对不同的客户，我们的项目重点也是不同的：即我们打动客户、征服客户的方式也是不同的（我们的卖点）；,不同层面的领导，关注点差异很大：,大领导，最宏观层面的东西，发展方向的东西，以及极个别的细节；,高层领导，他所关心的领域（直接负责的，曾经负责过的）；,中层领导，自己部门的东西；,普通员工，实际操作层面的东西，执行的可行性、合理性、方便程度等；,如何赢得不同层面的领导？,重视！,站在客户的角度为他谋划；,在一定程度上迎合客户的偏好；,规范！规范！,不卑不亢，为我们自己赢得客户的尊敬,2024/11/26,17,项目沟通,项目组通讯录,会议管理：,周例会：每周五下午,项目周报：每周一前提交项目周报，发送给双方项目组全体成员及抄送双方公司领导；,项目日报：每天下班前项目成员将当天工作完成情况汇报项目经理，由项目经理编写当天项目日报，发送给双方项目组全体成员及抄送双方公司领导；,项目邮件：,邮件 格式模板；,抄送项目组；,项目沟通礼仪：,2024/11/26,18,目录,软件项目经常遇到的问题,1,诺亚舟的实施方法,2,预算系统实施举例,3,2024/11/26,19,3.1,调研阶段关键成果（,1,）,访谈备忘录,示例,2024/11/26,20,3.1,调研阶段关键成果（,2,）,企业现状描述,2024/11/26,21,3.1,调研阶段关键成果（,2,）,企业现状描述（续）,2024/11/26,22,3.1,调研阶段关键成果（,2,）,企业现状描述（续）,2024/11/26,23,3.2,思路梳理阶段关键成果,预算思路逻辑图,销售预算,产量预算,销售价格预算,销售毛利预算,成本预算,产成品存货,金额预算,财务预算,客户帐期预算,客户应收预算,到期应收预算,应收帐款,预算,销售回款,预算,重要说明：,此逻辑图涵盖了所有将要进行的与销售业务有关的预算事项；,此逻辑图中，所有带“”标记的预算内容为系统自动计算，其他预算内容需要人工编制；,产量预算、成本预算、财务预算为与销售预算相衔接的预算模块。,产成品存货,数量预算,产品,运输量预算,产品,单位运费预算,国内运输,费用预算,产品,单位重量预算,市场营销,费用预算,其他销售,费用预算,销售费用,预算,货柜,数量预算,货柜,单位运费预算,单位货柜,运输量预算,国际运输,费用预算,产品运输,费用预算,国内销售量,国际销售量,销售量预算,销售收入预算,销售成本预算,起点,可回用包装,单位包装费预算,可回用包装,金额预算,回用次数预算,可回用包装,数量预算,包装回用,节约成本预算,采购预算,示例,2024/11/26,24,3.2,思路梳理阶段关键成果,维度对应表,预算内容维度,年,期间,版本,科目,情景,币种,实体,产品,区域,客户,增减,变动,活动,销售量,预算,产成品存货预算,产成品存货金额预算,销售价格,预算,销售收入,预算,客户应收预算,客户帐期预算,到期应收预算,销售回款预算,应收帐款,预算,产品单位重量,预算,产品运输量,预算,产品单位运费,预算,产品货柜运输量预算,货柜数量预算,货柜单位运费预算,国内,/,国际销售运费,预算,市场营销费用,预算,包装回用节约成本预算,销售费用,预算,销售成本,预算,销售毛利,预算,示例,2024/11/26,25,3.2,思路梳理阶段关键成果,维度设置方式及内容,维度名称,具体内容,年,2000,年,-2030,年,期间,1-12,月,版本,年度预算、月度滚动预算,科目,根据实际需要设置科目名称及层级结构,情景,预算、实际,币种,人民币、美元、欧元、港币,实体,国际营销部、国内营销部、市场营销部（筹建中）,产品,根据实际情况将未来年度需要编制预算的产品型号纳入系统,区域,国内、国际,客户,内部客户（合并范围内的所有公司）、外部客户（,80%,以上的国内、国际客户）,活动,市场营销计划所对应的各项活动,示例,2024/11/26,26,3.2,思路梳理阶段关键成果,销售费用预算,费用科目,编制部门,明细程度,预算方法,销售费用,-,工资,营销中心各部门,分部门,各业务员目标收入的总和,+,销售部门计时人员工资；,销售费用,-,奖金,系统自动计算,分部门,本年净利润*奖金比例,销售费用,