管理学第6章PPT-2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,二、群体行为理论,（一）理解群体,（二）工作群体的行为,（三）使群体转变成高效的工作团队,（一）理解群体,1、群体(Group)。,指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为都是由组织目标所规定好的，并直接指向组织目标。,2、为什么人们加入群体,安全。,“人多力量大”。加入群体可以减轻“孤立无援”时的不安全感，我们会感到更为强大，更为自信，也多了一份对外来威胁的抵抗力。,地位。,被他人所看重的群体接纳，将使其成员有被承认、受重视和地位高之感，群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。,归属。,几乎对所有人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。,权力。,群体的吸引力之一就在于它象征着权力。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。,实现目标。,常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。,3、群体的发展阶段,形成(Forming)阶段。,其特点是对于有关该群体的目标、结构及领导关系等问题，都尚处于不确定状态。群体的成员都在不断摸索以确定何种行为能够被接受。当成员开始感觉到自己是群体的一部分时，这一阶段就算结束了。,震荡(Storming)阶段。,这是一个群体内激烈冲突的阶段。成员们接受了群体的存在，但抑制着群体对他们施加的控制。另外，在谁控制该群体的问题上也存在着冲突。第2阶段完成后，群体内部出现了比较明确的领导等级。,规范(Norming)阶段。,在这个阶段，亲密的群体内关系开始形成，同时群体开始表现出内聚力，成员有了一种强烈的群体身分感和认同感。当群体结构已固定化，并且对什么是正确的成员行为也已达成共识时，规范阶段就结束了。,执行(Performign)阶段。,此时群体的结构完全功能化，并得到认可。群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上。,解体(Adjourming)阶段。,这一阶段中，群体面临着它的终结之日的到来，高水平的工作绩效不再是群体的首要关注问题。现在它关心的是如何做好善后工作了。在此阶段中，群体成员们的反应也各不相同。有些人陶醉于群体的成就之中，心满意足；有些人则为将失去在群体生活中所获得的和谐与友谊而闷闷不乐。,（二）工作群体的行为,1、群体行为模型,作用于,群体的,外部环境,群体成员,资源,群体,结构,群体运行,过程,群体,任务,工作绩效,与满意度,2、群体的外部环境 。,为了理解正式工作群体的行为，我们应将其视为在一个更大系统中的亚系统。也就是说，正式群体事实是存在于组织系统中的一些子集。群体的外部环境包括组织的宏观战略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组织文化，以及组织对群体工作空间的设计和配置。,3、群体成员资源。,群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的资源。它包括成员的能力和个性特点。通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分地预测群体的绩效。,4、群体结构。,工作群体并非一帮乌合之众。它具有一定结构，规范着成员的行为，从而能在很大程度上解释和预测群体本身的绩效及群体内成员的个体行为。,（1）角色(Roles)。,指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。一般来说，每个人都扮演着多重角色，并根据当时所在的群体变换自己的角色。在组织中，员工们都需要明确组织期望他们的是什么样的行为，他们阅读自己的工作说明，从老板那时到建议，以及观察他们的同事做些什么。当个体面对两种相互分岐的角色期望时，他经历着“角色冲突”。,（2）规范(Norms)，,即群体成员所共同接受的标准。规范规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢及工作中相互帮助的程度。它们主要强调的是：努力与绩效、服饰以及忠诚度。,（3）遵从 （obedience）。,群体规范迫使成员遵从它，遵从压力对群体成员的判断和态度都会造成影响。,索罗门.阿希实验中用的卡片图示,（4）地位系统。,地位(Status)指的是在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。相信组织具有一致的正式地位系统，这对于员工来说十分重要。这就是说，应当使个人所感知到的地位与组织所授予他的地位效益具有一致性。,（5）群体规模。,群体规模的大小是否会影响整个群体的行为呢?回答是肯定的，但这种影响还取决于你注重的是什么样的结果。研究表明，在完成任务方面，小群体要比大群体更快。然而，对于解决问题来说，则大群体总是要比小群体做得好。,5、群体运行过程,（1）群体决策（group decision making）。,（2）冲突管理（conflict)。,A、冲突的传统观点。,认为必须避免冲突，因为它意味着群体中出了问题。,B、冲突的人际关系观点。,认为冲突是自然而然现象，未必都是消极有害，也可能成为潜在有利的绩效推动力。,C、冲突的交互作用观点。,认为冲突不仅可以成为积极推动力，有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的,。,6、群体任务。,群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响，取决于群体所承担的任务性质，或者更确切地说，任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度影响着群体的绩效。,（三）使群体转变成高效的工作团队,1、工作团队(Work teams)。,这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。不同于以往以个体为主设计工作，工作团队是以团队为主设计工作思想的产物。,2、工作团队的类型,（1）问题解决团队（problem-solving teams）,由来自同一部门或领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体问题。,（2）自我管理团队(self-managed work teams）,在这种正式群体中，员工在没有管理者监督的情况下工作，并对整个工作流程或部门负责。,（3）跨职能团队（cross-functional team）,由来自不同领域的专家组成一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。,3、开发高效的团队,清晰,目标,相关,技能,一致,承诺,相互,信任,良好,沟通,谈判,技能,内部,支持,恰当,领导,外部,支持,第二节 激励理论,主要内容,一、动机与激励,二、早期激励理论,三、当代激励理论,四、关于激励员工的建议,一、动机与激励（Motivation）,1、什么是动机,动机是指在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制，即行动的内在驱动力。,2、什么是激励,所谓激励，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，促使其朝着所期望的目标前进。,对管理者而言，激励的目的就是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，一提高组织效率。,二、早期激励理论,1、马斯洛需要层次理论,（hierarchy of needs theory）,（1）具体内容,生理需要(Physiological needs)。,食物、水、住所满足以及其他方面的生理需要。,安全需要(Safety needs)。,保护自己免受身体和情感伤害的需要。,社会需要(Social needs),。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。,尊重需要(Esteem needs)。,内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。,自我实现需要(Self-actualization needs)。,成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。,当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。如下图所示，个体的需要是逐层上升的。,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,生理需要与安全需要为较低的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要为较高级需要。,每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。,（2）在激励问题上的应用,尽管没有一种需要会完全、彻底得到满足，但只要大体上得到满足，就不再有激励作用，即如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次上的需要。,2、麦格雷戈的X理论与Y理论(X Y theory),（1）X理论与Y理论的内容,X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须对他们严格监控。,Y理论提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。,（2）在激励问题上的应用,X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。,3、赫茨伯格的激励保健理论,(Motivation-hygiene theory),， 又称双因素理论（two-factor theory）,（1）双因素理论的内容,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，导致工作不满意感的因素为保健因素,（hygiene），,如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等 ，导致工作满意感的因素为激励因素（Motivation），如成就、承认、责任等。,“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。,（2）在激励问题上的应用,管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。要想真正激励员工努力工作，必须注意激励因素，这些因素才会增加员工的工作满意感。,三、当代激励理论,1、麦克莱兰等人的三种需要理论,（three-needs theory）,（1）理论内容,成就需要(Need for achievement):,将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励 。,权力需要(Need for power):,影响或控制他人且不受他人控制的欲望。,归属需要(Need for affiliation):,建立友好亲密的人际关系的愿望,。,（2）在激励问题上的应用,高成就需要者追求的是个人成就感，喜欢接受困难的挑战，并承担责任。高成就者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在经营自己的企业、管理大公司中的一个独立部门及处理销售业务等方面。高成就者未必就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。归属需要和权力需要与管理成功密切相关，最优秀的管理者是那些权利需要较高而归属需要较低的人。,2、目标设定理论(Goal Setting),（1）理论内容,对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。,（2）在激励问题上的应用,为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。,目标设定理论适用于那些接受工作目标并作出承诺的人。,具有中等挑战性的目标将激发成就动机；,参与目标设置能提高目标的可接受性；,3、强化理论(Reinforcement theory),（1）理论内容,强化理论则认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物(Reinforcers)。强化物是在行为结果之后紧接着一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为行为是其结果的函数。,强化理论忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。,（2）在激励问题上的应用,按照强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。但是我们的重点应该在于积极强化而不是惩罚，也就是说，管理者应当忽视，而不是惩罚他不赞同的行为。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常只是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响。如功能失调的冲突行为、缺勤或辞职等。,4、亚当斯的公平理论(Equity theory),（1）理论内容,员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，见表161。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。,（2）分配公平与程序公平,分配公平是指人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性；程序公平是指用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。,研究表明，分配公平对员工满意度的影响比程序公平更大，但是，程序公平更容易影响到员工的组织忠诚、对上级的信任和离职倾向。,（,3）在激励问题上的应用,每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出一所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。他们可能曲解自己或他人的付出或所得；他们可能采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；或采取某种行为改变自己的付出或所得；或者选择离职。管理者必须重视组织中分配的公平及分配程序的公平。,5、弗鲁姆的期望理论(Expectancy theory),（1）理论内容,期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系。,努力绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。,绩效奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即或获得理想的奖赏结果的信任程度。,吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。,个人努力,组织奖赏,个人绩效,个人目标,A,B,C,A,B,C,努力-绩效联系,努力-奖赏联系,吸引力,简化的期望模式,（3）在激励问题上的应用,期望理论的关键在于：弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。作为一种权变模式，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题。另外，即使知道员工希望满足何种需要，也不能保证员工能感知到良好的工作绩效可以使他们的需要得到满足。,四、关于激励员工的建议,1、认清个体差异,几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控型人比外控型人预测得更准确。为什么?因为前者认为自己的生活在很大程度上由自己所掌握，这与期望理论中的自我利益假设是一致的。,2、使人与职务相匹配,大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门运作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。,3、运用目标,目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。目标是应该由管理者单独设定呢，取决于对目标的可接受性和组织文化的认识。如果预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受性程度。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者单独设定目标。,确保个体认为目标是可达到的， 无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。对于管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。,4、个别化奖励,由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、参与目标设定和决策的机会。,5、奖励与绩效挂钩,管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那睦达到了特定目标的员工。管理者应当相办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。,6、检查公平性系统,员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。,7、不要忽视钱的因素,当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工作积极性上起着重要的作用。,姓名,岗位,工作态度,（满分50分）,工作业绩,（满分50分）,总分,（满分100分）,业务员年度考核表,考核人：业务经理,姓名,职务,思想品德,（10分）,领导能力,（10分）,协调能力,（10分）,表达能力,（10分）,创新能力,（10分）,工作态度,（10分）,工作业绩,（10分）,总分,（100分）,考核人：,业务经理年度考核表,