目标管理(讲义ppt)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理,一个故事,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,目标管理起源,1954,年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念,目标管理（,Management By Objectives,，简称为,MBO,）。,德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”,德鲁克认为经理人必须实施目标管理，通过目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。,目标管理理论基础,1960,年美国心里学博士麦克雷格提出,XY,理论。,X,理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。,Y,理论认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。,目标管理的意义,每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。,目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。,1,什么是目标,简单的来讲，目标就是“努力的方向”。,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,-,美国潜能大师：伯恩,崔西,目标对于企业和个人都是非常重要的,所占比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,2,企业的目标是什么？,（,1,）股东利益最大化,（,2,）利益相关者利益最大化,（,3,）非利益相关者利益最大化,本研究假设：企业目标是为了实现股东利益最大化,能够持续获得高额利润。,3,目标管理的涵义,（,1,）定义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（,2,）三层含义,（,1,）共同商定目标。（参与）,（,2,）目标分解。,(,目标体系,),（,3,）目标控制。,(,考核和分析原因,),（,3,）目标管理五要素,1,、目标是什么？,实现目标的中心问题、项目名称,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,3,、何时完成目标？,期限、预定计划表、日程表,4,、怎么办？,应采取的措施、手段、方法,5,、是否达成了既定目标？,对成果的检查、评价,4,目标管理的动态过程,三、,目标的实现,与考评,二、目标的实施,阶段,一、,目标的设定与,分解阶段,（,1,）目标的设定与分解,请问您平时是如何制定工作目标的,?,目标的设定,-,原则,确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“,充分、必要,”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。,目标设立常用方法,定量方法,定性方法,滑动平均法,指数平滑法,趋势外推法,时间序列法,线性回归法,目标的设定,-,方法,目标设定,-,程序,1,、自上而下,2,、自下而上,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、主任、职员,目标设定,-,形态,目标草案,目标定案,总 目 标,部门目标,个人目标,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成,目标应是只要努力，就可以达成,目标尽量具体化、量化,尽量将目标种类浓缩在,5,项之内,下一级目标要与上一级目标有关,与各部门的目标相互配合,依重要性不同给预不同权重,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属,部属可质疑目标，彼此充分讨论,部属设定本身的目标,上级与部属讨论所设定目标,目标修订及整理,将目标加以书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性,设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。,二、会谈沟通的心理运用技巧,不受干扰,激励部属,说出面谈的目的,让部属先发言、让部属思考,切忌争论,做好记录,三、协助部属设定目标的步骤,主管将目标、方针告知部属,部属提出自己的草案目标及实施计划,主管审阅草案目标,主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调,主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配,职责范围、工作内容,修改后定稿，建立目标体系图,具体制定目标的,SMART,原理,Specific:,具体的,Relevant:,相关联的,Measurable:,可测量,Time bound:,有时间限定,Achievable:,可实现,设定目标的,SMART,原理,目标举例,“,在下季内，将加班率由目前的,6.2%,减至,4%,以内”,“在,2001,年底前，将女性主管之比例目前之,20.8%,增至,25%”,“,下一会计年度中，税后利益不低于,6%”,“,某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少,80%,打进来的电话能在铃响,4,声之内被接起”,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少,80%,打进来的电话能在铃响,4,声之内被接起,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权 重,根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标,所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,管理委员会进行目标分解,公司下达总目标,从上面，我们可以看到：企业在设定目标的时候，一般采用自上而下和自下而上结合。但是一般以自上而下为主、为先，而以自下而上为辅。,总体来讲，目标管理是采用了,X,假设和,Y,假设相结合，但是以,X,假设为主。,X,假设,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡罗卜加大棒,Y,假设,人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理；,（,2,）目标的实施,实施中的检查,实施中的调节,实施中的控制,目标的实施,-,检查,目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。,1,、目标实施的进度情况。,2,、目标实施的质量情况。,3,、目标实施的均衡情况,4,、目标实施中的协作情况。,5,、目标对策的落实情况,目标的实施,-,调节,目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调。,实施中的调节主要内容包括：,1,、保持目标及其实施的均衡性；,2,、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；,3,、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。,（尽量避免修改目标）,目标的实施,-,控制,建立明确的,控制标准,衡量目标,实施的成效,找出偏差,分析原因,纠正措施,控制图,控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据,上限,自控标准,下限,自控标准,注意进行有效的授权,授权的意义,减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果,.,培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平,有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的,!,如何实行有效的授权,-,授权的三项原则,根据目标进行授权的原则,权力、责任相对应的原则,责任绝对原则（不干预）,（,3,）目标的实现与考评,管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。,成果考评的原则,定量和定性结合原则,客观性原则,激励性原则,360,度考评原则,定量考评：制定,KPI,量化指标非常重要，是决定考评能否起作用的关键因素。,JOB,JD,K,SF,KPI,Goals,Plans,主要对此进行量化考评,关键业绩指标,KPI,KPI,的类型,数字型,时限型,项目型,混合型,KPI,KPI,KPI,KPI,财 务 面,客 户 面,流 程 面,组织成长与学习,关键成功因素,(KSF),年度业绩最大化,降低管销成本,降低库存成本,控制固定资产成本,最经济的产品价格,高质量的产品,高效率,/,品味的服务,比客户预期还短的交期,维持高订单交货率,维持良好供货商关系,有效运用整合性供应键信息科技,低廉的生产运输成本,增加产能,低维修成本,流程为导向的组织,提供职工严谨的核心流程训练,充分授权的职工参与绩效改进计划,聘用且保有优秀的职工,主要绩效衡量指标,(KPI),营业额,业绩成长率,每人营业额,利润率,资产报酬率,资本报酬率,库存持有成本,库存周转率,长期客户量,平均交货周期,准时交货比率,客户抱怨比例,产品退货率,出货错误率,积压过期订单量,积压过期订单量,新产品开发时效,产品单位成本,产品平均使用寿命,设备紧急维修比例,供货商绩效水平,职工提案数量及质量,流程改进成果,职工士气指数,每位职工训练小时数,职工流动率,被考核者,上级,同事,同事,下属,定性考评,360,度考核,一、什么是,360,度考核,工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不,同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通,过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）,从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的,工作业绩。,二、,360,度考核的优点,综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息,信息质量可靠,通过强调团队和内部,/,外部顾客，推动了全面质量管理,从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响,从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,三、缺点：,员工可能会相互串连起来集体作弊,来自不同方面的意见可能会发生冲突,在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手,考核标准设计较复杂,考核周期较长,5,成功实施目标管理的案例,海尔：,OEC,管理模式（,Overall Every Control and Clear,）,目标体系,日清控制体系,有效激励机制,目标体系：目标的特征,指标具体，可以度量。,如在质量管理上，海尔把,156,个工序的,545,项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。,目标分解时坚持责任到人的原则。,各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的,156,道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的,1964,块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。,这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。,企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,日清控制系