竞争者分析与竞争策略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 竞争者分析与竞争策略,Case 8:,迪斯尼公司的三次决策,第一节 识别企业的竞争者,一、识别企业的竞争者,品牌竞争：以相同价格向同一顾客提供同样产品的企业,行业竞争：较广泛地视所有提供同样（类）产品的企业,形式竞争：更广泛地视所有提供相同产品与服务的企业,一般竞争：所有争取相同顾客而竞争的企业。,二、识别竞争者的战略与目标,（一）竞争者的战略,最直接竞争者：相同战略追逐相同目标市场者,不同的战略组合：不同的顾客细分市场,应尽量了解竞争者：产品质量、服务、定价策略、分销覆盖、广告促销方案、财务战略,及时修正自己的战略。,战略组合,美国联合航空公司,新加坡航空公司,业务战略,营销战略,财务战略,人力资源,广泛航线覆盖众多市场取得竞争优势,大量、低价、快速,大胆、充分利用,竞争性个人激励,独特、高价，目标市场的竞争优势,高价值、有限,保守、无债务,公司范围激励,汽车产业的竞争战略演化,1913年，福特最早实现低成本,占据了早期汽车市场,通用：对汽车市场品种变化及时反应，后来居上,规模,日本公司：节油取得市场领先，质量管理,提高可靠性,美国公司努力提高质量时，日公司转向“,感觉质量,”,企业必须注重用户的新要求及对手战略的转变。,（二）确定竞争者的目标,正确判定：,1.其在市场上追求什么？,2.驱动其行为的动力？,利润最大化,组合目标：,市,场份额、,现,金流量、,技,术领先、,服,务领先、,成,本领先。,美日企业目标的比较,美国企业,日本企业,利润最大化,业绩由股东判定,股东无信心：,抛售,市场占有最大化,自然资源贫缺，人多：就业,利润要求低：利率平稳，非资本市场融资,资金成本低：低价，市场渗透耐性大,满足于低利润，更具竞争优势,中国城镇居民恩格尔系数跌破40%,国家统计局九五时期国民经济和社会发展系列分析报告：2000年为39.2%,恩格尔系数指家庭食品支出占总消费支出的比重，国际上通行的、判定生活发展阶段的标准,标志着中国城镇居民过上了小康的生活，中国已全面步入消费转型期，正由生存型向发展型和享受型转变。,2000年人均家庭服务支出46元，增长最快的是保姆费用（172.2%）,人均住房面积达10.2平方米,2000年人均医疗保健支出318元，比1995年增长188.9%,人均娱乐、教育、文化服务支出628元，比1995年翻了一番,人均通信、交通支出395元，比1995年增长131%。,第二节 竞争策略的选择,一、定点超越：改进竞争绩效,1.定点超越：发现与其他公司经营生产方面的差异，并赶超之,“十倍差异”,2.目的：在其他公司最好实践基础上模仿与提高,3. 施乐的“逆向工程”,4. 福特定点超越马自达,5.目前，,IBM、KODAR,等均以此为标准经营手段，以同行业世界最好公司的经营实践为标准。,6.定点超越的具体步骤,决定超越哪项功能,识别关键的、可测定的绩效变量,识别最好的的一类公司,测定最好的一类公司的绩效,测定本公司的绩效,制定降低该差距的具体方案和措施,实施与监测结果,二、不同类型企业的竞争策略,（一）市场领先者,1.相关产品的市场上占有率最高的企业：其他企业挑战、模仿与回避之,2.竞争策略：,扩大市场总需求量,发现新用户、开辟新用途、增加使用量。,保护市场占有率,“进攻是最好的防御”、坚守阵地,提高市场占有率。,市场占有率高于40%的企业其平均收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。（最佳市场占有率是50%）,（二）市场挑战者,1.在市场上处于次要地位,2.竞争策略：,确定战略目标和挑战对象：,市场领先者,实力相当者,地方性小企业,选择进攻战略：全方位,Case:,索尼重塑,“,日本造,”,的国际形象,索尼之路：企业从,OEM,迈入自创品牌之历程,盛田昭夫：,“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与之匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦”,不断创新，推出了大批畅销世界的产品,“要生存就必须外销”，先要改变日产品质量低劣的国际形象,索尼对产品质量管理极为严格，拒绝为别人贴牌生产,1955年对宝路华：“50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。我向你保证，50年后，我们公司会像你们公司今天一样著名”,在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策,“新技术注定会被更新的技术取代”,这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，彻底扭转了“东洋货”的形象,全球大工业企业前50名，世界十大驰名商标中位居第七,创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。,（三）市场追随者,1. 跟随在市场上占主导地位的企业者,模仿加高利润,2. 策略：,有选择的追随,自觉共处,Mini Case：,耐克中间商品牌创立,Nike，,原意为“古希腊的胜利女神”,。,近20年来世界新创建的最成功的消费品公司。,耐克成为消费者追求的一个“梦”,“消费神话”。,耐克神话：“消费神话”、“成长神话”,。,行销沟通（,Nikes Marketing Communication）：,致力于沟通，而不是销售诉求,。,Mini Case：,耐克中间商品牌的创立,早期，定位在正式竞技体育选手市场；,广告，侧重于宣传产品的技术优势；,“谁拥有耐克，谁就懂得体育！”,80,年代，进入寻常百姓家；,广告变法，杂志媒体 电视媒体,强调沟通风格而不仅是产品功能,Mini Case：,耐克中间商品牌的建立,共鸣沟通,青少年市场，,“明星攻势”,“谁杀了兔子乔丹”（巴巴格斯,本尼）,电脑游戏,体育爱好者消费群体，耐克与你一样是个体育行家，知道体育界所发生的一切客观真实的体育世界,“宝知道”、篮坛“拳师”巴克利,Mini Case：,耐克中间商品牌的建立,价值沟通,“,在你的一生中，有人总认为你不能干这,不能干哪；在你的一生中，有人总说你不,够优秀不够强健不够天赋；他们还说你身,高不行体重不行体质不行，不会有所作为。,他们总说你不行,在你的一生中，他们会成千上万次迅速、坚定的说你不行，除非你自己证明你行。,“,体现出耐克广告的真实特征：,沟通，而非刺激,。,Mini Case:,耐克,-,中间商品牌创立,不拥有自己的生产基地，年销售额95亿美元,PLC,越来越短，传统的必须拥有生产基地的作法，市场风险很大,耐克以一种新的竞争方式展示了中间商品牌的核心竞争力,营销创新之一：在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产,选择标准：成本低，交货及时，品质有保证,规避了风险，专心于产品,R&D，,大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式,耐克营销创新之二：传播一种变革思想和品质，使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值,被誉为近20年来世界上最成功的消费品公司,耐克成功在于：集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。,（四）市场补缺者,1.关注市场上被大企业忽视的细小部分，,专业化经营,来取得最大限度的收益，不主动参与竞争,补缺基点（,niche）,立基营销,2.竞争策略：专业化（用户、地域、产品、服务）,3.,竞争性战略机会窗口,第三节 市场进入战略及其方式,迪斯尼公司海外扩张的三次决策,市场进入理论：战略行为论,交易成本论,1.市场进入的最小成本：选用经济上成本最低的方式，来组织产品的产销,2.进入方式不同，利润不同：未必最高利润或最大竞争优势,选择进入方式不仅考虑成本低，还有最大限度提高竞争地位，获取垄断优势。,战略行为论,1.,进入壁垒,：竞争优势和超额利润的存在,企业要进入，就必须克服进入壁垒,2.,成本劣势,- 初期必须发生的额外费用,（1）规模经济效应 初始销量小于现有企业，成本大于后者；行业越明显，进入壁垒越高,（2）产品牌誉和跳槽成本：忠实顾客 + 改用产品成本很高 品牌提高需时，如计算机软件,（3）初始投资和资产性质,（4）渠道控制：零售店的货架成为希缺资源,。,3. 报复威胁：利用上述成本优势，定价于新企业的收支平衡点以下或垄断流通渠道,进入战略有二：,兼并现有企业：行业总规模不变，不导致价格下降；,不改变行业的现有结构，降低报复的可能性 市场特定子集。,市场进入的时机选择,快速进入：经济成本,进入滞后：机会成本,总原则：,早期进入,，不打头炮,。,Case 8:,迪斯尼的三次重大决策,（一）销售娱乐与提高服务质素,迪斯尼最早提出：销售娱乐,深入挖掘消费者潜在需求是成功营销的起点,以企业家的开拓精神从事艺术创作,以艺术家的丰富想象力建造了企业：迪斯尼乐园,“在娱乐之中学习知识”的诀窍，开创并主宰了一个全新的卡通世界,营销创新之一：在“产品”上不断求变,营销创举之二：注重培训，以此提高服务质素，团队及伙伴关系的威力。,（二）海外市场投资决策,1984年决定在日本东京开设迪斯尼,风险大，不参股，采用技术转让和管理服务进入，由日方投资并经营之,当年1000万人次，突破预计，3550万美元,到1990年，1400万人/年，超过美国本土,美方的收益仅为咨询费 + 门票收入的10% + 纪念品销售。,1991,年在欧洲开办迪斯尼（巴黎郊外,）,公司投资18亿美元，占地4800公顷，控股49%,当年访问人次及收入小于预计，亏损9亿美元,股票价格从164法郎下降到68法郎。,分析：,进入的战略时机选择失误,1984年正是日本经济高速增长时期，消费者有了足够的休闲时间和收入,度假习惯尚未形成之 新型娱乐方式的需求 成为主要度假方式之一,1992年，欧洲大多数人收入已经很高,业余时间支配与方式、习惯已经形成,2.2亿美元做广告，访问人数与收入依然大大低于预计。,进入的方式有误,在高游客支出的日本采用低收入、低回报,在高投入、高风险的欧洲市场却完全异同,。,（三）第三次重大决策,1999年11月把香港大屿山竹篙湾作为亚洲第二个迪斯尼主题公园的最终地点,迪士尼投资2-2.5亿美元，港方提供土地、基建设施以及兴建费用,迪斯尼乐园占地126公顷，成为大屿山旅游区的核心项目,迪斯尼公园的兴建将直接为香港带来总值141亿港币的发展项目。,特区政府初期将拥有57的股权，迪斯尼为43,公司总股本57亿元，特区政府会注资32.5亿元，迪斯尼注资24.5亿元,从公开市场筹集的款项只占到债项总额的四分之一,双方预期：40年赚进1480亿元。,讨论题,你认为迪斯尼的第三次决策是否正确？,如果设在,北京,或,上海,是否更佳？,分 析,公园开放后，可吸引更多内地及东南亚游客赴港观光，运作成熟后游客数量可达到每年1000万,以每张门票350港币计算，每年仅门票收入可达35亿港币,约到2015年才会有钱赚，开始赢利之后，每年的利润会非常可观,迪斯尼公司在发展中的一贯做法是将买来的土地分期开发，用不断建设新项目促使重访率达到30以上,香港在安排就业方面亦会有很大收益,。,产品整体概念,核心,利益,包装,品牌,名称,质量水平,设计,外观,特征,安装,交货,方式,优惠,条件,售后,服务,保证,辅助产品,有形产品,核心产品,Case:,美国西南航空公司,西南航空公司的起步与发展,67年郝博特克莱尔认为：达拉斯休斯敦圣安东尼奥短途空运业务有利可图,68年集资56万美元组建西南航空公司，由律师 ,CEO,发现了“战略性机会窗口”：被竞争对手所忽视，而恰恰与你公司的能力和条件完全相符，持续时间很短,需对企业自身条件及环境进行,SWOT,分析。,SWOT,分析的内容,长 处,Strengths,弱点,Weaknesses,外部机遇,Opportunities,外在威胁,Threats,有利的竞争态势,资金的来源充足,良好的企业形象,达到规模经济,成本优势,广告攻势强,精通技术奥秘,.,设备老化,管理混乱,缺关键技术,研发落后,产品范围窄,成本过高,缺乏资金,.,打入新市场,顾客新需求,市场壁垒下降,对手自满,市场增长速度快,.,低成本的竞争者进入市场,替代产品产量上升,市场增长缓慢,顾客偏好变化,经济衰退,.,挤进美国航空市场后，大公司激烈反击,75年，仅四架飞机飞三座城市 - 小矮人,票价低于平均价格，导致价格大战,克莱尔做到了大公司不可能的低成本运营,不装修,单一机型等等,大公司的优势无法在狭小的窗口中发挥。,70年代集中于德州的短途航班上：票价低 + 班次频率高 占据主导地位,80年代以德州为基地扩张，邻近四州,拓展业务标准：短航线、低价格,87年休达航线单程票价57美元（79）,每英里运营成本10美分（15）,93年，航线涉及15州、34座城市，拥有141架飞机，每天飞11个起落,精选的大客流航线：成本平均为58美元,成为乘客心目中的“黄金航班”,92年开辟克利夫兰航线：客流量10%。,面对其扩张势头，竞争对手望风而逃：洛旧线单程票价59美元（186美元）,1991年共有51座城市申请开设新线,到91年，已经找不到竞争对手了：公路,92年，美国航空业全面亏损20亿美元，,TWA、,大陆、西方等破产；西南却取得了营业收入增长25%的佳绩,西南航空如从乌云中的一丝缝隙，一飞冲天！,分 析,成本控制,全用节油型波音737，节省培训、维护费,创下最短的航班轮转时间：15分钟（60）,服务：无用餐，无座号、回收登机卡、无机票预定系统，不负责行李转机,在服务、舒适性上作出牺牲，控制了成本，但顾客们欢迎,公司通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心：,“,仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始,”,是他们最富创意的广告语。,克莱尔,的,个性,喜欢讲故事、每天五包烟、点子多,能叫出大多数职员的名字：鼓励沟通,机组人员工作愉快 独特出众的表现 使乘客爱坐公司的航班,公司人员以淡季为标准配备，加班加点成为员工的主动意识,稳健的发展战略,绝不开通高利润的欧洲航线和国内长途航线,选航线标准：每天10-20个航班的客流量,克莱尔主张：看准一个市场后全力投入进去，彻底占领该市场！,缓慢、顽强、潜力无限的发展战略使之获得信誉等级评估的最高分。,几 点 启 发,低价格的威力：控制成本、确保盈利,正确的市场定位的威力：唯一一家只提供短航程、高频度、低价格、点到点直航的航空公司,激发职员的奉献精神：公司的发展能带动他们的发展。,讨论题,1.,你认为西南航空公司的地位是否依然不会受到竞争对手的威胁？为什么？,2.西南航空公司如将业务范围扩展到长途航线上会出现什么后果？,3.克莱尔退休了，你是他的接班人，但你的性格与他不同。你打算采取什么策略保持克莱尔时代员工为公司作奉献的作风？,