酒店要素计点法职位评价

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬管理第三次作业,制作人：,某酒店职位评价设计方案,目 录,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,3.,职位评价的动态管理,4.,职位评价方案,5.,职位评价的方法,6.,实施评估,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,3.,职位评价的动态管理,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,4.,职位评价方案,3.,职位评价的动态管理,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,5.,职位评价的方法,4.,职位评价方案,3.,职位评价的动态管理,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,6.,实施评估,5.,职位评价的方法,4.,职位评价方案,3.,职位评价的动态管理,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,3.,职位评价的动态管理,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,4.,职位评价方案,3.,职位评价的动态管理,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,5.,职位评价的方法,4.,职位评价方案,3.,职位评价的动态管理,1.,职位评价目的及依据,2.,评价小组介绍,6.,实施评估,5.,职位评价的方法,4.,职位评价方案,3.,职位评价的动态管理,2.,评价小组介绍,职位评价的目的,1.,为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依 据。,2.,对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。,3.,为企业岗位归级列等奠定基础。,4.,帮助员工适应组织变化。,职位评价的依据,1.,组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的最终标准时职位对公司战略实现的贡献程度。,2.,职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息是职位评价的基本和直接的依据。,3.,员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的评价结果。,4.,员工数量及类别：用于判断任职员工在监督管理要素上的评价结果,职位评价的动态管理,1.,总经理授权考核薪酬委员会建立职位评价定期调整或适时调整的制度和程序。,2.,战略与组织：当公司战略和组织结构发生变化时，应对职位进行重新评价和适当调整。,3.,职位：职位的新设、撤销、合并、分立、职责调整、任职资格调整，要求职位重新评价。,4.,市场：当市场薪酬调查表明市场人才价格发生结构性变化时，应考虑职位评价调整。,职位评价方案,由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相应的评价方案。,由于企业规模较大，岗位众多，我们选择部分标杆职位进行评价,。,公司标杆职位的选择,：董事长、总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理、法律顾问、餐饮部主管、客房部主管、休闲娱乐主管、后勤保障部主管、前台服务主管、销售部主管、总经理办公室主任、总经理秘书、保卫处处长、行政文员、餐厅服务员、部门领班、客房部服务员、大堂服务生、保洁员。,职位评价方案,公司标杆职位的选择,：董事长、总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理、法律顾问、餐饮部主管、客房部主管、休闲娱乐主管、后勤保障部主管、前台服务主管、销售部主管、总经理办公室主任、总经理秘书、保卫处处长、行政文员、餐厅服务员、部门领班、客房部服务员、大堂服务生、保洁员。,由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相应的评价方案。,由于企业规模较大，岗位众多，我们选择部分标杆职位进行评价,。,职位评价方案,公司标杆职位的选择,：董事长、总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理、法律顾问、餐饮部主管、客房部主管、休闲娱乐主管、后勤保障部主管、前台服务主管、销售部主管、总经理办公室主任、总经理秘书、保卫处处长、行政文员、餐厅服务员、部门领班、客房部服务员、大堂服务生、保洁员。,报酬要素的选取及其权重的确定,报酬要素,报酬要素的定义,权重,知识,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息,10%,沟通,主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的,15%,责任,主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、只能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度,20%,报酬要素,报酬要素的定义,权重,知识,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息,10%,沟通,主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的,15%,责任,主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、只能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度,20%,报酬要素的选取及其权重的确定,报酬要素,报酬要素的定义,权重,知识,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息,10%,沟通,主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的,15%,责任,主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、只能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度,20%,决策,对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或办法,20%,努力,职位所需要的付出，包括完成这个职位所承担的任务多样性、复杂性、创造性、艰巨性,10%,技能,完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等,15%,自主性,所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的,10%,报酬要素的等级评定,知识的等级评定,3,级,具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题,2,级,具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题,1,级,具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题,知识的等级评定,报酬要素的等级评定,知识的等级评定,沟通的等级界定,4,级,与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通具有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈,3,级,经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈,2,级,与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面沟通能抓住重点，让别人易于理解，反馈工作进行的较少,1,级,基本上不需要与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈,责任的等级界定,责任的等级界定,5,级,对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任,4,级,对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任,3,级,负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算,2,级,负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象,1,级,完成相关工作,决策的等级界定,5,级,在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响,4,级,遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责,3,级,遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决定，但一般需要通报上级,2,级,在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策,1,级,在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导,努力的等级界定,3,级,工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需的知识更新频率很高,2,级,工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替频率高,1,级,工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准,努力的等级界定,技能的等级界定,4,级,具有出众的领导管理才能和良好的行业管理观念，具有丰富的管理知识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接受过相关的高级培训或有高级职称,3,级,熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的综合素质，有较强的管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的初级以上的学历，接受过相关行业中高级培训或拥有中级及以上职称,2,级,具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力强，拥有专科及以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称,1,级,学习能力强，能够运用相关知识，经验解决问题，拥有高中以上的学历，接受过初级及以上的业务培训,自主性的等级界定,3,级,为公司确定战略地位，并为下属制定范围广泛的目标，并对智能单位与总体结果负责,2,级,在公司战略向导范围内制定部门政策，就下属提出的例外问题解决建议进行决策，工作每年接受检查,1,级,根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况做出适应性调整，工作需阶段性接受检查,报酬要素不同等级所对应的点值,（几何法的比率差为,30%,）,报酬要素,报酬要素等级,几何法,知识,1,2,3,59,77,100,沟通,1,2,3,4,68,89,115,150,责任,1,2,3,4,5,70,91,118,154,200,决策,1,2,3,4,5,70,91,118,154,200,努力,1,2,3,59,77,100,技能,1,2,3,4,68,89,115,150,自主性,1,2,3,59,77,100,运用报酬要素分析和职位评价示例,总经理的评价过程及结果,：,报酬要素,报酬要素权重（,%,）,报酬要素等级,点值,知识,10,3,100,沟通,15,3,115,责任,20,5,200,决策,20,5,200,努力,10,3,100,技能,15,4,150,自主性,10,3,100,合计,100,965,建立职位等级结构,职级,薪点范围,生产类,管理类,营销类,财务类,技术类,23,1000,975,董事长,22,974-949,总经理,21,948-923,20,922-897,19,896-871,18,870-845,17,844-819,副总经理,16,818-793,15,792-767,A,级,B,级,14,766-741,13,740-715,人力资源部经理,财务部经理,12,714-689,法律顾问,11,688-663,C,级,10,662-637,餐饮部主管、客房部主管,9,636-611,休闲娱乐部主管、前台服务主管,后勤保障部主管,保卫处处长,8,610-585,7,584-559,总经理办公室主任,销售部主管,6,558-533,总经理秘书,D,级,5,532-507,行政文员,4,506-481,餐厅服务员,部门领班,客房部服务员,3,480-455,大堂服务员、司机,2,454-429,保洁员,1,428-403,谢谢观赏,