软件项目跟踪控制

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,chapter_12,*,承上启下,项目,结束,项目执,行控制,项目,计划,项目,初始,软件开发项目管理计划,小结,核心计划,辅助计划,合同,需求,WBS,活动,活动排序,活动历时估计,编制计划,成本估计,成本预算,质量管理计划,配置管理计划,风险管理计划,人力/沟通计划,合同计划,项目执行控制,项目,结束,项目执,行控制,项目,计划,项目,初始,第三篇,软件项目的执行控制,chapter_12,软件项目管理,第 12 章,软件项目执行控制,项目跟踪控制的基本概念,项目跟踪,：以项目计划为基线，跟踪项目实际进展。,项目跟踪要回答的问题：,目前在哪里？,要到达哪里？,如何到达那里？,是不是在走向那里？,项目跟踪控制的基本概念,项目控制,：运用项目跟踪所提供的信息使得项目实际业绩与计划相一致的具体行动,项目控制主要着眼于项目的三个因素,质量、成本、时间,项目跟踪控制的基本概念,跟踪与控制的关系,项目,跟踪就是,在项目进行中始终,保持控制,。,项目跟踪：,找出潜在的问题以预防他们发生。,在出现危害之前就准备好修复计划。,要确保一个项目的成功，就要求每个参与者,控制,好自己的职责范围。,跟踪控制的关系,跟踪系统,控制系统,信息,决策和命令,项目跟踪控制的基本概念,项目跟踪控制的基本概念,项目跟踪控控制的目的,是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。,项目的跟踪与控制的重要性,一个项目好比一个有机体。为了存活，所有关键部分必须协调工作。任何一部分失效都将导致其有关部分失效。,就像多米诺骨牌那样，未经查询的问题很可能摧毁整个有机体。,项目跟踪控制的基本概念,chapter_12,项目的跟踪与控制的重要性,如果没有项目控制，则可能出现：,项目的范围会很大,成本会成倍增长,风险也会增加,进度也会推迟,项目跟踪控制的基本概念,chapter_12,项目跟踪控制的基本概念,项目跟踪与控制至少有以下几个好处：,（,1,）避免原本合理的计划在实施时落空；,（,2,）避免“执迷不悟”地按照不合理的计划行事；,（,3,）将监控过程产生的数据保存起来，为机构持续的过程改进提供有价值的数据。,跟踪控制在项目管理中的地位,项目跟踪控制,是管理的一个,重要环节,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,项目跟踪控制过程,建立标准,观察项目的性能,将项目的实际结果与计划进行比较,如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的修正措施。,修正计划,通知有关人员和部门,制定基准计划,（进度计划、预算）,项目开始执行,在每个报告期内,收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）,把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）,测估近期的项目进度计划、预算和预测,分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）,需要采取纠正措施吗？,确定纠正措施并制定相关的纠正内容,等到下一个报告期,项目跟踪控制过程,是,否,chapter_12,项目集成管理,进度,成本,产品规格/质量,项目控制的程度,项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接受吗？,建立偏差的接受准则，,注意力放在解决特殊问题上,计划,项目跟踪控制的步骤,项目跟踪控制的基本步骤,建立标准,即建立项目正确完成应该达到的目标,观察项目的性能,建立项目监控和报告体系，确定为控制项目所必需的数据,测量和分析结果,将项目的实际结果与计划进行比较,采取必要措施,当实际的结果同计划有误差时，必要时修正项目计划,控制反馈,如果修正计划，应该通知有关人员和部门,一、建立控制标准,建立控制标准,在对项目进行跟踪控制时，应该确定偏差的接受准则，比如进度、成本、质量等计划与实际的偏差比例等。,主要的三个基准计划,范围（质量）,进度,成本,需求（范围）控制标准,进度控制标准,成本控制标准,质量控制标准,二、采集过程,跟踪采集主要是在项目生存期内根据项目计划中规定的跟踪频率按照规定的步骤对项目管理、技术开发和质量保证活动进行跟踪。,监控项目实际情况，记录反映当前项目状态的数据,.,项目度量实施过程,确立采集对象,采集对象主要是对项目有重要影响的内部和外部因素。,内部因素 指项目基本可以控制的因素，例如变更、范围、进度、成本、资源、风险等,外部因素 指项目无法控制的因素，比如法律法规、市场价格、外汇牌价等,一般要根据项目的具体情况选择采集对象。如果项目比较小，可以集中在进度、成本、资源、产品质量等内部因素；只有项目比较大的时候才可以考虑外部因素。跟踪采集的具体对象可以参见度量计划中的相关度量指标。,采集过程实例,1）,依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。,2）按照跟踪频率记录实际任务完成的情况（包括进度或完成时间，质量等）。,3）按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。,4）根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和实际任务规模。,5）,记录,除人力成本以外的其他,成本消耗。,6）记录关键资源的使用情况。,7）记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。,8）按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。,9）收集其它的要求的采集信息以及必要的度量信息等,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,项目范围控制,项目范围控制,其输入是软件项目的计划需求范围(即需求规格)和实际执行过程中的范围及其控制标准。在项目范围控制过程中，通过与计划的需求规格比较，如果出现范围变化，即出现增加修改删除部分需求范围，就需要通过范围变更控制系统来实现变更，以保证项目范围在可以接受的范围内进行。,项目范围控制,方法：,范围变更控制系统,输入,：,范围控制标准,计划范围,实际范围,输出,：,范围修改决定,基线变更控制系统,范围变更控制系统,范围控制注意点,防治不合理的范围扩张,蔓延,（,Scope Creeping,）,客户无限制地增加需求,镀金（,Gold-plating,）,开发人员,无限制地美化功能,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,进度、成本、资源控制,方法：,图解控制法,挣值分析法,输入：,计划进度、成本、资源,实际进度、成本、资源,输出：,进度、成本、资源修改决定,根据跟踪采集的进度、成本、资源等数据，并与原来的基准计划比较，对项目的进展情况进行分析，以保证项目在可以控制的进度、成本、资源内完成。,性能分析的主要方法,图解控制法,能清楚确定项目状况，但没有量化信息,进度,-,甘特图,成本,累计费用曲线图,人力物力资源,资源载荷图,挣值分析法,（盈余分析法、已获取价值分析法）,Eared Value Analysis,利用成本会计评估项目进展情况的一种方法，可以提供更多量化的信息,图解控制法,进度,-,甘特图,成本,累,计费用曲线图,人力物力资源,资源载荷,图,图解控制法 甘特图,Project 生成图示,图解控制法 ,累,计费用曲线,累计费用,（,S,）,曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线,累,计费用曲线图,计划,实际,图解控制法 资源载荷图,Project 生成图示,项目图解控制,用甘特图、累计费用曲线图和资源载荷图共同监控项目,综合考虑,优点：直观，可面向管理者和项目人员,缺点：只能提供视觉印象，不能提供其他重要的量化信息，例如：相对于完成的工作量预算支出的速度。,图解控制法图例1,图解控制法 图例2,挣值分析法,是对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法。,是计算,实际,花在一个项目上的工作量以及,预计,该项目所需成本和完成该项目的日期的一种方法。,可提供更多的量化信息。,已获取价值概念,也叫,挣值，,是利用成本会计的概念评估项目进展情况的一种方法。,传统的性能统计：实际值与计划值比较，计算差值。,应当计算实际完成结果的价值，于是引出了,已获取价值,的概念。,挣值,(earned value),：已完成工作的价值。,挣值,=,已完成工作的百分比,x,完成这项工作预计需花费的成本,已获取价值分析模型,输入：,BCWS,BCWP,ACWP,BAC,输出：,CV,CPI,SV,SPI,EAC,VAC,SAC,已获价值分析,输入,BCWS(Budgeted cost of work scheduled),计划工作成本,ACWP(Actual cost of work performed),实际工作成本,BCWP,(Budgeted cost of work performed),已获值,(Earned Value),BAC,(Budget At Completion),预算总值（估算结果）,BCWS：项目预算成本,项目预算成本，简称,BCWS,，即,Budgeted Cost of Work Scheduled,。,是指,到目前为止的总预算成本。,表示“到目前为止原计划成本是多少。或者说到该日期为止本应该完成的工作是多少。,BCWS,在工作实施中应保持不变，除非合同有变更,BCWP：挣值（已完成预算成本）,budgeted cost for work performed,已完成工作的预算，即挣值，根据批准认可的预算，到某一时点时已经完成的工作所需投入资金的累计值,业主正是根据挣值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额,已完成工作必须经过验收，符合质量要求，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化,是从实际完成工作的角度来看“绩效”的，而不是传统上从预算动支的情况来看“绩效”的,挣值举例,以工程项目为例，如果业主或者甲方把项目的工程款全部一次性拨付给承包商，假定是,100,万元，那么在财务核算上实际上是承包商获得了,100,万元的销售收入。对企业来说，销售收入是已经实现的销售收入。而工程承包商得到的工程款实际上是预支的费用，这个预支的费用什么时候能够真正变成承包商自己的费用收入？只有等项目即整个工程完成之后。无论这个工程成本多少，你的收入仍然是原来合同所确认的,100,万元。,从这个角度来说，工程承包企业的收入要等他的工作完成之后，工程款才能转变为实施单位的销售收入。也就是说,挣值是已经完成工作的预算成本,。,ACWP:项目实际成本,项目的实际成本常常用,ACWP,来表示，也就是,Actual Cost of Work Performed,的简称。,是到目前为止所完成工作的实际成本。,它说明到该日期为止实际花了多少钱。,BAC：完工预算成本,完工的预算成本，用,BAC,来表示，即,the Basic or Budgeted,Costat,Completion,。,BAC,是项目计划中的成本估算结果，也就是在项目完成的时候总的预算成本是多少，即完成时候的预算成本。,输出-1,进度差异,:SV,（,Schedule Variance,）,=BCWP-BCWS,=0,：,按照进度进行,0,：,超前于进度,费用差异,:CV,（,Cost Variance,)=BCWP-ACWP,=0,：,按照预算进行,0,：,低于于预算,1,：,低于预算,1,：超前于进度,1,：,落后于进度,举例,BCWP 、ACWP基于项目进展,BCWP=1800 ACWP=1900,CPI=1800/1900=0.947（超预算),CV=BCWPACWP=1800-1900,=-100(负值=超预算),BCWP、 BCWS基于项目预算,BCWP=1800 BCWS=2000,SPI=1800/2000=0.9 （落后进度）,SV=BCWP-BCWS=1800-2000,=-200(负值=延期),性能指标图示,研究表明：进度进展到20%左右的时候，CPI趋于稳定。,输出-,3,工作完成的预测成本：,EAC,（,Estimate At Completion,）,=BAC/CPI,其它借鉴公式,EAC=BAC/(CPI*SPI),EAC=ACWP+(BAC-BCWP),EAC= ACWP+,剩余工作的新估计,不同预测方法的区别是：分别假定了未来的,CPI,保持不变、,CPI=1,或需要重新估计,CPI,。,工作完成的成本差异,VAC,（,Variance At Completion,）,= BAC- EAC,项目完成的预测时间,：,SAC(Schedule At Completion )=,完成时的进度计划,/SPI,举例,BAC,、,EAC,基于项目结束,BAC=4000 EAC=4500,VAC=BAC-EAC=4000-4500,=-500(,负值,=,超预算,),未完工指数,TCPI=剩余工作/剩余成本,=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP),Budget=BAC,如果Goal=EAC, TCPI 与CPI等同的,性能分析实例,时间,任务B:$100,任务C:$100,任务D:$100,任务A:$100,计划,实际,开始,结束,共计,今天,$50,$50,$100,$50,$50,$100,$50,$50,$100,$50,$0,$50,已获价值 = $350,则：BCWS=$400 , BCWP=$350,如果BAC= $ 1000,则SV=- $ 50；CV=- $ 350,目前： ACWP= $ 700,SPI= 87.5%；CPI=50%,则,EAC=1000/0.5= $2000,则,TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17,如果,Goal=BAC,如何利用挣值分析法进行项目的控制和管理呢？,项目性能分析实例研究,表14-4：项目的进展报告,计划费用,实际费用,完成百分比评估,BCWP,进度差异,费用差异,第一阶段,1500,1500,100,1500,0,0,2500,2600,100,2500,0,（,100,）,3500,3600,100,3500,0,（,100,）,1000,1200,100,1000,0,（,200,）,2500,2500,100,2500,0,0,800,900,100,800,0,（,100,）,合计,11800,12300,11800,0,（,500,）,第二阶段,35000,41000,100,35000,0,（,6000,）,6500,7300,95,6175,（,325,）,（,1125,）,3500,3200,100,3500,0,300,3000,3000,100,3000,0,0,3500,3100,90,3150,（,350,）,50,4500,4000,80,3600,（,900,）,（,400,）,合计,56000,61600,54425,（,1575,）,（,7175,）,第三阶段,12000,6000,50,6000,（,6000,）,0,6000,5200,80,4800,（,1200,）,（,400,）,6500,2000,25,1625,（,4875,）,（,375,）,300,0,0,0,（,3000,）,0,1000,0,0,0,（,1000,）,0,合计,28500,13200,12425,（,16075,）,（,775,）,整个项目合计,96300,87100,78650,（,17650,）,（,8450,）,项目全部预算价值（,BAC,）：,115000,项目性能分析实例研究,BCWS=96300,BCWP=78650,ACWP= 87100,SV=-17650,CV=-8450,SPI= BCWP/ BCWS=81.7%,CPI= BCWP/ ACWS=90.3%,BAC=115000,EAC=BAC/ CPI=127350,案例题1,你被指定负责一个软件项目，其中有部分，项目总预算为,53000, A,任务为,26000, B,任务为,12000, C,任务为,10000, D,任务为,5000,截止到,8,月,31,日,，,A,任务已经全部完成,，,B,任务过半，,C,任务刚开始，,D,任务还没有开始，采用,50/50,规则计算截止到,8,月,31,日,的,CV,，,SV,，,CPI,，,SPI,？,任务,26000,25500,9000,5400,4800,4100,0,0,总计,截止到8月31日计划成本和实际成本,参考,答案,任务,26000,25500,26000,9000,5400,6000,4800,4100,5000,0,0,0,总计,39800,35000,37000,CV=2000,SV=-2800,CPI = 1.06,SPI =0.93,P273,分析结果,SPI小于1 ，说明到8月31日没有完成计划的工作量。即进度落后一些。,但CPI大于1，说明到8月31日费用节省了。完成工作量的价值大于实际花费的价值。,案例题2 P237,项目的阶段计划,任务,计划工作量（人天）,估计完成的周数,负责人,规划,3,1,章一,需求规格,2,2,王二,软件设计,10,5,章一，李三,测试计划,3,6,章一,编码,5,7,王二,单元测试,3,8,章一,集成测试,2,9,王二,Beta测试,3,10,李三,总计,31,案例题2,第三周的细化计划,周,任务,累计计划工作量（人天）,BCWS（人天）,1,规划,3,3,2,需求规格,5,5,3,软件设计,总体设计,7,7,4,编写设计说明书,11,11,5,设计评审,15,15,6,测试计划,18,18,7,编码,23,23,8,单元测试,26,26,9,集成测试,28,28,10,Beta测试,31,31,案例题2,第三周,的,BCWP,任务,任务工作量（人天）,完成百分比,已获取价值BCWP（人天）,规划,3,100,3,需求规格,2,50,1,软件设计,10,25,2.5,测试计划,3,0,0,编码,5,0,0,单元测试,3,0,0,集成测试,2,0,0,Beta测试,3,0,0,总计,31,6.5,案例题2,分析结果,（第三周的项目性能分析：假设实际的规模,9人天,）,ACWP=9,（,人天）,BCWS=7,（,人天）,BCWP=6.5,（,人天）,SV=BCWP-BCWS=-0.5,（,人天）,进度落后,0.5,天的工作量,SPI=BCWP/BCWS=92.8, 以计划进度的,92.8,工作,CV=BCWP-ACWP=-2.5,（,人天） 超出预算,2.5,天,CPI=BCWP/ACWP=72.2%,以超出预算,27.8,在工作,EAC=BAC/CPI=43,（,人天）,VAC=BAC-EAC=-12,（,人天）,SAC=10/SPI=,10.8,（,周） 项目推迟,0.8,周 四个工作日,分析结果,从上面的数字可知：这个项目将推迟0.8周。超出预算27.8%。,结论：完成预算比较困难。,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,质量性能控制,方法：,质量度量,控制图法,趋势分析法,输入：,质量计划标准,软件产品,输出：,产品接收与否,过程调整,质量保证,质量控制,质量跟踪控制的方法,质量度量法,控制图法,趋势分析法,质量度量方法,尺度度量：它是定量度量，适用可直接度量的特性。比如：缺陷率。用统计表。,P276,二元度量：它是定性度量。适用间接度量的质量特性（例如：使用性，灵活性）。用检查表。,P276,控制图法,它是一种图形控制法,显示软件产品的质量随时间变化的情况。,在控制图中标识出质量控制的偏差标准。,趋势分析法,运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。,它用于监测：技术绩效、成本和进度绩效。,质量性能控制,-质量控制图,趋势分析,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,风险控制,实施和跟踪风险管理计划,确保针对风险策略正在合理使用,监视剩余的风险和识别新的风险，,收集可用于将来的风险分析信息,风险控制,方法：,建立项目风险监控体系,风险审核,挣值分析,项目风险评价,输入：,风险计划,输出：,风险计划更新,风险控制的方法,建立项目风险监控体系,项目风险审核,-Top 10,风险列表控制,挣值分析：分析进度、成本等的风险,项目风险评价,-,例如项目中期检查,Top 10风险列表控制,Top 10,风险列表控制,是最有效的风险控制工具之一,定期,(,每周,),审核,Top 10,风险列表,Top 10风险列表样例,Top 10风险列表样例,四、项目评审,项目评审是项目跟踪控制的重要手段,对项目的评价和审核的过程,评审内容,进度计划,质量计划,配置计划,风险计划,沟通计划,度量计划等等,项目评审,准备过程,评审过程,评审报告,评审准备过程,评审目的,评审内容,文档或产品的名称,评审方式,评审依据的规范和标准,评审议程,评审负责人,评审进入条件和完成标志,评审参加人员的姓名、角色和责任,评审地点,评审时间安排,评审争议的解决方式,评审报告分发对象（包括人员、角色和职责）,评审过程,评审过程定义了评审过程中所要进行的各项基本活动，评审的主要对象：,进度,成本,质量,风险,变更,相关问题等等,评审类型,活动类别,商务评审,技术评审,管理评审,质量评审,产品评审等等,时间类别,定期评审,阶段评审,事件评审等等,定期评审,准备评审要素,到达定期,评审时间,确定评审方式,依据跟踪数据统计实际数据,评审管理/质量/技术等问题,对评审做出结论,计划修改,阶段评审,准备评审要素,组织评审,评审阶段关键任务完成情况,确认产品提交情况,阶段评语,统计数据报告,对下阶段计划调整,事件评审,组织评审,事件报告,被批准,报告事件的情况,对事件处理方案的讨论,确定事件影响的范围,对评审做出结论,计划修改,评审报告,评审结束后需要将评审的结果，以评审报告的形式进行发布,定期评审报告,阶段评审报告,事件评审报告,项目简报,计划修改记录,评审记录,整,理,评审报告的格式参考,评审报告,年 月 日,项目名称,项目标识,部门/组织名,阶段名称,评审负责人,会议地点,评审类别,定期评审,阶段评审,事件评审,产品评审,评审性质,管理评审,技术评审,质量保证评审,评审次数,一次,二次,三次,四次,五次,六次,评审人,上次评审问题解决方式及结果,本次评审项与结论,报告填写人,审核意见,审核人,审核日期,问题跟踪列表,Item,Description of issues,Action,Responsibility,Deadline,Status,001,设计有误,设计者立刻修正,张三,3.10,Open,002,查询模块测试出现问题,开发人员修改,李四,3.1,closed,003,产品没有及时入配置库,配置管理者负责纠正,王五,3.16,Reserved,问题监控器,项目是否运行在正常的轨道中,跟踪问题列表是否有没有关闭的问题,使用工具进行管理,商务软件,项目平台,建立基准计划信息采集处理过程信息输出,项目管理平台-PMIS,建立基准计划,输出,采集信息,处理,五、项目计划修改,根据评审结果决定是否修改项目计划,计划的不合理应该修改计划,客观原因导致必须修改计划,项目计划与控制的关系,跟踪控制项目,项目计划,项目度量,修改计划过程,确定修改的范围和内容,提交项目计划修改请求,进行责任协调,规划计划并修改计划,修改后的计划确认,依据确认后的计划，落实项目，并记录计划修改过程数据,修改申请,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,合同的生存期,合同准备,合同终止,合同管理,合同签署,甲方合同管理,对采购对象的验证和检验过程,违约事件处理过程,-验收过程,验收清单制定,验收清单评审,验收计划制定,验收计划执行,验收报告,验收报告确认,需求资料,验收报告,合同文本,验收问题,处理计划,-违约事件处理过程,违约事件通告,处理方式确定,处理,违约事件,处理报告,提交,违约事件处理报告,违约事件报告,乙方合同管理,合同执行跟踪管理过程,合同修改控制,违约事件处理过程,产品提交过程,产品维护过程,-合同执行跟踪管理过程,项目计划,审批,合同执行管理规划,合同执行,跟踪管理,合同责任落实,需求变更处理,产品验收,项目计划,项目进展报告,-合同修改控制,变更,评估,合同修改建议,合同修改,策略确定,合同修改处理,相关活动产品调整,处理结果,报告,合同,处理报告,变更请求,-违约事件处理过程,同甲方,违约事件通告,处理方式确定,处理,违约事件,处理报告,提交,违约事件处理报告,-产品提交过程,提交产品审查,产品提交用户,双方签字,认可,提交产品,通知,相关各方,提交验收报告,-产品维护过程,维护需求记录,维护分类响应策略,维护需求确认,维护需求评估,维护协议确立,维护需求,维护任务单,维护任务下达,本章要点,一、项目集成管理,二、范围管理,三、时间成本管理,四、质量管理,五、团队管理,六、沟通管理,七、风险管理,八、合同管理,九、案例分析,案例分析,School项目案例说明：,项目计划跟踪,（MS Project）进度计划跟踪,本章小结,跟踪控制是软件项目管理过程中一个非常重要的管理过程，它直接决定着软件项目的成功与否，也是体现软件项目管理水平的关键之处,跟踪和控制是两个重要的环节。跟踪是采集软件项目运行过程中的原始数据信息；控制是根据采集的跟踪数据，与原始项目计划进行比较，从而判断项目的性能，对出现的偏差给予纠正，必要时修改项目计划,本章小结,项目的跟踪控制包括项目范围、进度、成本、资源、质量、风险等。本章重点介绍分析项目进展性能的两种方法：图解控制法和挣值分析法,图解控制方法是综合甘特图、费用曲线以及资源载荷图来分析项目的一种方法,挣值分析法是利用成本会计的方法评价项目进展情况的一种方法，它是从新的角度看待成本和进度差异的一种方法,作业,1.,在用微软的Project工具编制的各自计划的基础上，对项目进行跟踪，并给出跟踪的结果数据和相应的视图。,