工程项目精细化管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程项目精细化管理,集团公司工程经济部,对建筑企业而言，项目是经济利益（现金与现金等价物）流入和创利的主要载体，是企业持续经营的基础。,何谓项目？项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动和任务，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的,时间、预算、资源,限定内，依据规范完成的一次性任务。项目参数包括项目,范围、质量、成本、时间、资源,。如人生、结婚、工程、,SARS,。单件性,请记住千万别为有了项目而高兴。,何谓项目,工程项目管理,项目管理，是项目的管理者在规定的时间、有限的预算和既定的质量目标范围内，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行,有效,的,管理,。项目参数包括项目,范围、质量、成本、时间、资源,。其基本特征：明确的目标 、独特的性质 、 资源成本的约束性 、 项目实施的一次性 、 项目的确定性 、 特定的委托人,、,结果的不可逆转性。,国有施工企业生存和发展出路：,因此,目前规模下降的应对之策是减少固定费用,(,代理成本、沟通成本）的前提下降低可变成本（委,托成本、制造成本）即提高单位产品（项目）的盈利,能力。盈利模式、市场模式、收入模式。,扁平化,ISIS,解决项目成本管控问题、堵塞管理漏洞，有效运,用,精细化,管理方法，夯实管理基础，向内部挖潜要效,益，向精细管理要效益，向结构优化要效益，消除短,板，突破瓶颈，实现企业持续稳定健康发展。,收尾,收入,沟通、信息、时间，利润,项目成本管理的原理,:,1、,管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理效率与企业效率、效益正相关。,2、,在企业内部,，,只有成本。说明成本是个主动控制、内部推动的概念。,利润来自外部，取决于雇主和分供方的交易价格。,3、,资源是稀缺，且可量化，由市场决定价格。,4、,缜密的计划和前期准备是项目成功的决定因素,；,公司的方法论和管控能力决定项目的成败。,5、,预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。,6、,比得定律：,当一个个体,或团队对组织,的贡献和它取得的回报不相一致时，那么个人或,团队,就会去“傍大款”,，激励机制。,推行,工程项目精细化管理，就是,全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上改变项目管理“,受制于人,”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，既是企业体制机制创新的,内在要求,，更是企业提质增效的,唯一选择,。,精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要,到位、尽职,。精细化管理的意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是提升企业整体执行能力的一个重要途径，以“,精、准、细、严,”为基本原则。,精细化管理是一种理念，一种文化。立足价值创造！ 它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。,一些公司和项目：钱花了，活没有干完？！,公司的钱项目花，留下是,账,和,债,？！,钱总是像乌龟一样爬进钱包,然后又像兔子似的跑出来,!,亏损业态：,实物形态：亏吨、亏方、超耗、超计；,货币形态：单价、计日工、预付款、超计、补偿。,谁是小王？！,为何管？案例,如何管？公司管，项目控，后台与前台界面，精、准、细、严，三强四化，遵循项目生命周期与方法沦,，,优揽,、,细算,、,精管,、,足收。,怎么管？流程、标准、信息化。,界定、量化、控制运营成本和制造成本。,变革,打破现状很痛苦,老王,小王,家训：用心做事,家规：按章办事,家诫：不做错事,资金管控,源头控制,受控状态,干活干完了， 没有花了,！,工程项目精细化管理是股份公司去年推出的一项企业深化改革的重要举措，今年最主要的任务就是,抓好落实,。此次培训的目的就是对工程项目精细化管理的一系列制度、文件进行再培训、再动员，提高大家的认识，,通过短板剖析，改进优化我们的管理，找准工作前进的方向,。,培训目的,坚持把正确的事情做正确,股份公司工程项目精细化管理主脉络,精细化管理贯穿项目全生命周期，强调后台管控的理念，以成本管理为核心，以项目产品清单和责任矩阵管理为基本方法，以加强标前评审、,管理交底、,前期策划、作业指导、统一合同等规范项目良性启动，以组织化建设和作业层建设为支撑，以六个平台建设为落脚点，以“,13,化管理、,12,大集中,”为主要抓手，以合同审批、流程卡控、量价双控、资金集中支付审批为管控手段，以强化收尾、绩效考核、全面后评价实现管理闭环，以督查督办、责任追究为保障手段，,以提升项目的盈利能力和改进企业管理为最终目标,。,股份公司工程项目精细化管理重点环节,全过程,股份公司工程项目精细化管理主脉络,工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：,一个目标,：就是提高企业发展质量和经济效益,;,两大转变,：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变,;,三支队伍,：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍,;,四大支撑,：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑,;,五个集中,:,就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理,;,六大关口,:,就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,股份公司以全面深化改革为内需动力，,2014,年,7,月,11,日,发布了工程项目精细化管理办法，出台了工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等,多,项配套规章制度和管理办法，构成了股份公司工程项目精细化管理的体系。,以工程项目精细化管理办法为纲领性文件，该体系既是对项目先进管理方法的集成和继承，也是对企业传统管理方式的创新和变革。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*,管理要素：,一、法人管项目，是相对过去的项目经理责任制而言，着力,立规,，,管权和钱,，掌握主动权、控制权和定价权；,通过对,管理要素、,成本要素的集约化管控,和,项目成本管理信息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台控制,，从而保证项目经营目标,。,公司管理结构是正三角形，权力、责任是倒三角形。,晋商的经营理念,二、,后台管理，就是,管理集约化,。通过,建立相应的后台管控体系,和工作流程,，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。,通过,信息化,手段,，,实现,后台管控,落地。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*,管理要素,：,公司后台成本管控基本职责包括：,1.,构建责任成本管理体系和业务流程；,2.,建立成本要素价格体系并监督执行；,3.,建立临时工程建设标准并监督执行；,4.,搭建大型机械设备、周转料管理信息平台,和,内部调配；,5.,资源要素的,集中招标采购；,6.,合同审批和资源要素在线,资金卡控,，,实行集中结算、,集中,审批,与集中,支付。,7.,定期考核项目部责任成本结果，及时给予兑现,和,问责。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*,管理要素：,三、成本要素控制，制订,标准和定额,，建立内部定额和费用标准，作为投标报价、项目红线成本预算编制和成本控制提供可靠依据；包括,项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*,管理要素,：,四、,公司制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确业务,工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式,，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供有力的后台支持、服务及督导功能。,五、成本管理为核心，,预算导向、总控与量价化,，通过计划、实施、核算、分析、纠偏、考核、督办和问责来实现。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*,管理要素,：,以项目为中心，,立足,法人管项目，规范,后台,和前台,管理,；以业务流、,现金流为主线，授权管理为基础，固化流程，刚性约束,；以项目有效启动、要素控制、,红线成本预算管理,和经济责任承包,为主措,；作业层实体、,信息化和集中支付为支撑，切实提高,项目,管控水平，增强创,现、,创效能力。构建以价值创造为导向、以全面预算管理为主线,，,以,“,集约化,、,标准化、规范化、,全员、全过程、全覆盖”,为特征的精细化管理模式。,股份公司工程项目精细化管理推进步骤,发布办法,重要节点,常态化,制度体系,项目精细化管理办,法,项目精细化,管理,法,（,1312,管理法）,即为要素管控下的责任矩阵管理法，突出法人层面和项目层面的后台与前台共管理念。,体现了“三化一严”的要求以及“三全管理”的原则。“三化一严”即集约化、,程序,化,、,精细化严格管理；“三全管理”即全员、全过程、全覆盖管理。,涵盖了“,13,化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化。,2024/11/26,29,此处添加公司信息,项目精细化管理办,法,后台,要素管控方面，突出了“,12,大集中”管控，包括：物资采购配送、设备采购和租赁、劳务队伍管理、资金管理、施工组织设计管理、限价管理、管理策划进行、责任成本管控、二次经营组织、合同管理、业务流程制定、督导检查集中。,公司法人是工程项目的市场主体、经济主体、法律主体。企业是利润中心，项目是成本中心，加大公司法人对项目经济行为的干预力度，主要抓手是公司管理集约化、项目管理精细化、施工作业标准化等“三化管理”。,项目精细化管理办,法,办法的精髓，概括起来就是“一条主线、一种理念、一个核心”。,1.,要强化项目全过程管控这条主线。办法以项目生命周期全过程为线索，体现了全过程管控这一主线。从项目的实际操作层面按先后顺序可分为以下七个阶段：投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价。,项目精细化管理办,法,2.,要树立“法人管项目”的这种理念。按照办法要求，股份公司所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，通过对成本要素的集约化管控和中国中铁工程项目成本管理信息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台控制。,项目精细化管理办,法,一方面是加强后台管理。要建立完善后台成本管控体系。要建立管理、技术、作业标准，明确管理流程。要明确成本管控关键要素。要推广使用中国中铁项目成本管理信息化系统卡控平台。,另一方面是加强成本管控。要大力推行物资集中招标采购。要继续加强设备集中采购租赁。要不断深化劳务队伍和劳务分包管理。 要全面实行资金集中管理。要高度重视施工组织设计集中管理。,项目精细化管理办,法,3.,要突出项目成本管理这个核心。办法中明确责任成本主要由工、料、机、现场管理费等构成。遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行，加强物资设备的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各个环节的管理，加强机械设备的租赁、购买的经济比选，严格控制现场管理费支出，方案决定成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选,。,“,12,集中”中有,8,条，“,13,化”中有,7,条与成本管理直接相关，成本管理处于项目精细化管理的核心地位。,项目精细化管理办,法落实,4.,要大力推进工程项目精细化管理的组织建设。,一是规范工程项目机构设置。,二是加快推进职业项目经理队伍建设,（六级，基薪,10-30,万）,。,三是组建作业层实体。,5.,要大力推进工程项目精细化管理的基础管理。,一是贯彻落实“一定编两定额”标准。,二是认真实施项目建设作业指导书。,三是全面推行工程项目常用合同示范文本。,四是大力构建工程项目管理绩效考核体系。,项目精细化管理办,法落实,6.,要大力推进工程项目精细化管理的基础平台建设,一是加强劳务队伍管理平台建设。,二是加强物资采购管理平台建设,。,三是加强机械设备管理平台建设,。,四是加强工程项目成本管理信息系统建设。,五是加强采购电子商务平台和物资管理信息系统建设。,六是加强资金集中调剂和市场化管理平台建设。,项目精细化管理办,法落实,7.,要大力推进工程项目精细化管理的不断深入。,一是完善管理制度与流程。,二是二级单位要及时编报管理手册或办法。,三是,继续,推进工程项目成本管理信息化系统建设,。,集团公司,全面推行,股份公司成本管理信息系统,待,（,V1.0,版,）,。,四是启动马来西亚,MRT,项目管理模式试点工作。,五是 “一定编、两定额”标准编,制,。,六是切实加大培训力度。,七是按要求上报工程项目精细化管理月度简报。,明确流程、制度、标准,集团公司制订规则，维护规则,空谈误企、,行动为王,管理人员对制度、规定,要,有敬畏之心，有敬畏就才有畏惧，有畏惧就才有诚信，有诚信就才有执行力。,明确流程、制度、标准：,标准精细化、管理集约化,为了达到精细化管理要求的“复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化”，突出“细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化”，,集团公司,对项目管理业务进行了全面梳理，以,流程为核心，细分责任，量化标准，突出后台管控,，,在股份公司工程项目精细化管理办法的基础上，,2014,年,8,月,29,日编印了,工程项目精细化管理手册,。,明确流程、制度、标准,手册共分三册，其中第一册为流程汇编，共,115,个流程，第二册为管理报告、检查记录和成果报表汇编，共,106,项，第三册为管理办法、实施细则、作业指导书等相关文件汇编，共,153,项。,工程项目精细化管理手册是全局项目精细化管理工作的纲领性文件，既是业务指南，又是业务标准，既明确目标，又提供方法。,股份公司,办法，二级公司,手册（近期正在组织修改），三级公司,细则,明确流程、制度、标准,集团公司,相继修订、出台了,40,余项办法、手册、标准、细则，其中包括：,规范机构定编及成本要素管理的,“一定编、两定额”、员工总量控制管理办法、物资网络竞价采购管理办法、物资集中采购管理办法、设备租赁管理办法、公务用车管理实施细则等，,规范项目绩效考核的,项目部经营管理绩效考核暂行办法，,规范组织化管理的,职业项目经理管理暂行办法、作业层实体管理办法（试行），,规范资金管控的,资金集中管理暂行办法、债权债务管理办法、关于进一步加强项目资金管控工作的指导意见等，,规范责任追究的,资产损失责任追究暂行办法，这些制度和办法，既满足了股份公司精细化管理的强制要求，与,集团公司,工程项目精细化管理手册相互呼应，又契合了,集团公司,的实际，与全局近年来开展的工作有机结合，构成了,集团公司,工程项目精细化管理的制度体系。,要点解析,投标阶段,控源头,规范项目启动,标前调查,*,标前调查应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查及竞争对手调查等，,要求拟任的项目经理尽可能参加标前调查，,并形成调查报告。,成本测定,五不投项目：,（一）涉及垫资施工的项目；,（二）经测算低于成本价的项目；,（三）工程进度款季度支付比例不足,80,的项目；,（四）中标后需缴纳各类现金保证金总额超过合同额的,15,的项目；,（五）以购买金融类产品或其他商品为中标条件的项目。,需同步实施成本测算项目：,重要项目、可能低价或合理低价中标项目、预测降造幅度较大项目及预测风险大的项目,投标总结,分析投标、开标信息，分析中标未中标原因，建立和完善投标信息数据库，为今后标书编制和投标报价决策提供依据，提高中标质量。,营销交底,项目中标后投标主责单位市场营销,部及时向公司相关部门进行书面交,底，主要是,投标过程情况、不平衡,报价实施情况、后期变更索赔方向、,相关资源情况,等，同时移交招投标文件。,管理交底,规范项目启动：强化管理交底,中铁七局集团有限公司工程项目管理交底办法中铁七企,2014,360,号,时点：,项目机构成立，指挥部（项目部）部室负责人基本到位,内容：,（一）管理制度。,包括新增、修订、正在运行且适用项目的有效性管理文件、规章制度。项目交底人员应清理历年来本专业管理性文件，列出适用性文件清单，向项目交底。并认真帮助项目建立健全项目制度管理体系。,交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。,（二）经验交流。,包括公司内外有效的管理理念、管理方法和成功经验宣传介绍，以实现项目管理经验共享。,规范项目启动：强化管理交底,（三）重点措施。,针对本项目特点、难点、重点，结合公司政策和项目实际，分析问题，提出具体的指导性意见及相应解决办法。,（四）指标要求。,根据合同要求及项目管理预期目标，对项目过程管理提出定量或定性指标要求。,（五）风险提示。,根据企业内外相似教训，在风险识别、风险分析的基础上，就项目可能出现的安全风险、潜亏因素、财务风险、法律风险、存货风险等影响项目成败的重要环节、容易出现问题的地方，指导帮助项目制定风险控制措施或预案，实施动态风险控制。,谋定而后动：前期策划,规范项目启动：强化前期策划,中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法,前期策划施工调查应包含内容,主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场,勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项,目管理策划的基础信息、材料供应情况等。,*,项目管理策划书应包含内容,前期策划工作对整个项目的顺利实施起重要作用，其内容包括,项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。,集团公司现行办法,已修订,组织管理及管理责任矩阵,各管理层级成立以总经理或项目经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。,组织管理及管理职责责任矩阵,各层级各部门各岗位各就各位，各干各事，协同管理。,建立项目管理标准化流程,项目管理工作流程主要包括十二大类,公司层应建立项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。,项目管理报告,项目月度报告,、,项目季度报告,、,项目年度报告,。报告项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项。,公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。,规范项目部设置及岗位责任落实,公司要认真梳理、调整项目部的现场管理工作，统一工程项目部机构设置，即“,五部两室,”：工程部、财务部、工经部、安质部、物机部和办公室、试验室，按“一定编”标准配备人员，将项目现场管理职能全面分解落实到具体部门和工作岗位，形成科学完整的项目管理责任矩阵。,应签订岗位责任书和项目部经济承包责任书（,2,亿,）。,以成本管理为核心：量化成本要素，,强抓成本,以成本管理为核心：量化成本要素，,强抓成本,二级公司成本管理的主要职责及主责部门,二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。,三级公司成本管理的主要职责及主责部门,三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。,以成本管理为核心：量化成本要素，,强抓成本,影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。,股份公司制定了,“一定编、两定额”,，所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区、不同规模及管理模式的项目部的人年均管理费用定额以及不同地区、不同工程类别项目的劳务分包,、材料及周转材料、设备租赁,指导价（定额）。,包括,3,个定编、,8,个定额（含损耗定额）。三级公司及项目实行限价管理。,以成本管理为核心：量化成本要素,股份公司在对各工程局劳务分包价格统计、分析的基础上，历时,1,个半月的集中办公，在股份公司层面统一了劳务分包指导价，对劳务分包的指导及管控,意义深远,。,掌握了市场行情，统一了承包模式,以成本管理为核心：量化成本要素,劳务分包指导价涉及,31,个省（市），涵盖铁路、公路、城轨、市政、房建等,5,大建筑领域，共,2100,多条。要求集团公司按,指导价,管理，子（分）公司、项目部实行,限价,管理，规定的上限幅度差为,10%,，超限必须逐级备案，并且每两年进行一次更新。,中铁七局集团有限公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定编定员、管理费用定额,中铁七企,2014,231,号,以成本管理为核心：量化成本要素,股份公司发布,了,二级企业机关运营成本标准，,集团公司下发了三级企业机关运营成本，,作为,二、三级企业运营成本管理的依据,。并采取了系列措施，一方面要求各类业务招待费全部纳入企业年度预算，禁止超预算或无预算安排支出，业务招待费预算增长幅度不能高于企业营业额及利润的增长幅度。业务招待费预算应经本企业决策机构审核，并报上级企业审批同意后执行。业务招待活动必须“先审后办、超标特审”，实行一事一报制度，所有业务招待活动未经批准不得擅自安排。另一方面明确了各级公务用车的配备标准、数量，规定了若干禁止事项。,以成本管理为核心：量化成本要素,附件：,二级公司机关本部管理费建议取值区间表,单位：万元,/,年,*,人,公司名称,参考,下限,控制,上限,固定费,（万元）,年人均管理费,07,七局,35.84,37.54,11.03,46.87-48.57,注：,=1/,股份公司新定编定员人数。,待股份公司劳资社保部下发机关本部定编定员数据后，计算下发各公司具体数据,以成本管理为核心：量化成本要素,三级公司本部管理费用标准测算表,金额单位：万元,序号,公司名称,固定费用,人均变动费用,备注,上限,下限,1,一公司,294.80,18.72,15.80,2,二公司,159.67,26.66,22.26,3,三公司,335.43,27.01,22.26,4,四公司,141.90,16.83,13.04,5,五公司,269.49,18.13,15.26,6,郑州公司,631.20,26.59,22.26,7,武汉公司,469.38,26.27,22.26,8,西安公司,384.19,27.75,25.34,9,电务公司,257.38,21.49,18.34,10,海外公司,307.56,21.49,18.34,合计,3,250.99,以成本管理为核心：量化成本要素,序号,省市,项目规模,市政及其他工程（经理部）,27,陕西,2,亿元以内,17.00,22.00,2-5,亿元,17.00,21.00,5,亿元以上,16.00,20.00,以成本管理为核心：量化成本要素,工程项目部岗位人员设置参照表,编号：项定,-02,序号,工程类别,管理模式,规模,建议范围,备注,3,铁路工程,自管（经理部）,2,亿元以内,23,28,2,5,亿元,28,33,5,亿元以上,33,38,4,公路工程,经理部,2,亿元以内,28,31,2,5,亿元,33,37,5,亿元以上,36,40,5,城轨工程,经理部,2,亿元以内,28,33,2,5,亿元,33,38,5,亿元以上,38,45,6,房建工程,经理部,2,亿元以内,25,27,2,5,亿元,27,29,5,10,亿元,32,36,10,亿元以上,36,45,7,其他工程,经理部,2,亿元以内,24,28,2,5,亿元,28,32,5,亿元以上,30,34,注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。,物资限价,1.,集团公司每周在协同办公管理平台简报栏发布,中铁七局集团有限公司物资价格信息周刊,作为集团公司主要物资采购指导价。,2.,集团公司直（共）管项目（指挥）部的主要物资采购，,以集团公司组织的物资集中采购招标结果作为采购限价,。不能执行合同按照招标结果采购的，各项目（指挥）部要书面上报集团公司物资部，经集团公司集中采购领导小组批准后方可调整。,3.,各公司要根据集团公司下发的指导价、区域物资集中采购招标中标价格及具体项目市场调查情况，分地区、分项目制定主要物资采购限价，每季度报集团公司备案。,设备限价,集团建立了,租赁价格信息平台以及设备租赁指导价,。,公司按季度收集、整理项目现行的租赁价格信息，集团公司按季度对公司租赁价格情况汇总建立全局租赁价格信息平台发公司项目部进行信息共享，发布途径为设备管理业务群、企业内部邮箱。,同时，集团公司在对在建项目租赁信息价统计、分析的基础上，按地区下发了常用设备租赁指导价，并不定期进行调整，公司根据项目租赁情况和自身掌握的租赁资源，结合集团公司分区域设备租赁指导价，对本公司内部项目制定租赁指导价，作为日常项目租赁定价的基准。,项目产品清单,项目产品是,项目构成和项目预算的基本单元,。,项目产品清单是指利用工作分解结构,(WBS),技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。,项目成本管理的方法论,项目成本管理方法论的界定：项目成本管理各种技术方法的集合，核心是项目成本确定与控制的方法。,项目分解技术方法,(wbs),：毎个项目的全过程都是由一系列的项目阶段和具体项目活动构成的。如工程量清单规范。,目标,产出物,工作包,活动清单,项目成本确定的方法,根据项目工作和活动分析，一个项目的成本公式如下：,项目成本,C,其中,i =1,，,2,，,3n,；为项目活动具体个数，由于项目生命周期中前后两个阶段的成本较小，因此一般一个项目的累计成本都呈现为一种“,S”,曲线。,运用管理工具：,WBS,由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品进行细分，形成项目产品清单初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，正式确定，建立一段时期内相对确定的项目产品清单。项目产品清单是项目部管理的,主线和纲要清单,，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚，实现项目整个管理过程的精细化。制定基于工程产品清单的工程量清单，结合公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价等确定的成本单价，形成单项产品预算，工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。,运用管理工具：,WBS,工作分解结构以,可交付成果,为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。,WBS,总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。,产品清单分解要与劳务分包限价内包含的工作细目和内容相对应，即以工作活动（劳务分包细目）作为成本核算基本单元和建立分项分部总控台帐。,典型,WBS,分解,特大桥工程,附属工程,上部结构,下部结构,基础工程,萧县特大桥,徐州特大桥,1-1,墩桩基,1-2,墩桩基,1-3,墩桩基,钻孔成孔,钢筋工程,凿桩头,钻渣外运,清单,部位,工作内容,WBS,分解的结果为预计,合同总收入和总成本台帐,77,WBS,分解,路基按图纸自然段落展开,桥梁按照墩位、桩位展开,隧道按围岩类别按里程展开,WBS,分解特点,1.,“,骨架化,”树形管理，理顺了管控的目标；,2.,终端节点的,唯一性,，控制更加具有针对性；,3.,体现,策划先行,的理念，上级指导不再停在纸上；,4.,便于企业实现,积累和规范,，降低了差异化。,79,运用管理工具：,RAM,运用,WBS,技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用,RAM,的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系。项目部管理工作要以责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书，使所有管理人员,各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱,，从而实现事有人干、人有事干。,运用管理工具：,RAM,运用管理工具：,RAM,工经部管理责任矩阵,序号,工作职能,必要工作事项,部长,合同工程师,造价工程师,赵志远,程智,张新新,1,施工调查,对工费、材料费进行市场调查,2,管理交底,接收公司组织的管理交底,3,项目策划书,责任成本预算,成本要素限价,项目盈亏点预测分析,合同权利与义务重点分析,项目的管理模式及分包模式,工经部责任书,变更索赔方案,4,临建及标准,根据临建方案编制临建预算,5,工程分包及外协队伍组织,确定专业分包、劳务分包、工序分包、架子队和作业层实体等分包模式,按照节约资源、形成竞争、便于管理的原则合理划分分包区段,作业队伍从,合格劳务企业名录,中选择，通过招标、竞标和集体决策的方式确定。,项目红线成本预算管理,责任成本预算编制依据,建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、,项目管理策划书,、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。,责任成本预算编制过程中，数量、单价及费用确定原则,工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，缺项时根据施工图和施工规范要求进行分析补充。资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。,责任成本预算审批和下达,公司在,3,个月内下达经领导审批责任成本预算，作为,经济责任承包责任书,的组成部分。,责任成本分解及责任矩阵,项目经理组织相关部门以分部分项工程为单位进行分解，制订责任成本 管理矩阵。,项目红线成本预算管理,责任成本控制的主要措施,(1,),公司下达项目的限价，作为项目成本控制的依据；,(2),贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素；,(3),加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等管理；,(4),合理配置机械设备，做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；,(5),组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出；,(6),以工程数量、材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。,责任成本检查及预警,项目开工后三至六个月内，由公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改要求。情况严重，组织工作组现场进行成本分析并督促整改。对组织不力管理、管理不善等原因造成项目实际利润率低于目标利润的一定比例，发出预警通告，督促项目查找原因，提交分析报告及整改措施上报公司。,规范合同管理,合同管理原则,(1),公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。,(2),分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同,(,临时用地、技术服务咨询,),等，分类进行管理。,(3),统一管理原则。二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。,合同履行,合同履行主要包括：合同交底；合同变更、转让、解除；合同纠纷；分类管理合同基础资料。,规范合同管理,合同管理原则,分包结算中的“三统一”,统一合同文本、统一单价、统一台账。,“,四不结算”：,没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。,合同基础资料分类管理,项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行,“一合同一登记”,原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好,合同分发记录表,，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。,规范项目过程管理,责任成本计价,项目部每季度统计实际完成的工程，按照公司下达的责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。,项目经济活动分析内容包括“四对八个数据”,包括（但不限于）责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。,“四对八个数据”：,成本和收入、已完未结算和已完未计量、帐已核销而实际库存的物和物已消耗而尚未入帐的票、风险与机会。,资金管理中资金支付原则,实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。财务部必须遵守财经法纪，按照公司文件展开工作，坚决抵制一切不符合相关规定事项，予以拒付。,规范过程管理,物资管理,设备管理,分包管理,进度管理,技术管理,安全管理,质量管理,环境职业健康卫生管理,财务管理,审计与监察管理,综合事务管理,规范过程管理,*,项目进度管理原则及进度控制体系,项目进度管理应以均衡生产为原则，项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。,规范职业项目经理人队伍建设,股份公司规范了职业项目经理的等级划分、聘用程序、考核激励、基薪标准、诫勉、降级与退出、日常管理等工作，设立,六个层级,的职业项目经理序列，确定了每一层级职业项目经理的基本薪酬和晋升条件，引导项目经理走职业化的发展道路。职业项目经理按照所负责项目的年度产值计划，明确了绩效薪酬标准,。,基本薪酬：,特级：,30,万元,/,年 一级：,24,万元,/,年,二级：,18,万元,/,年 三级：,15,万元,/,年,四级：,12,万元,/,年 五级：,10,万元,/,年,规范职业项目经理人队伍建设,绩效薪酬,一、年度完成营业收入,5000,万元（不含,5000,万元）以下的项目，绩效薪酬基数为,4000,元,/,月；,二、年度完成营业收入,30000,万元（不含,30000,万元）以上的项目，绩效薪酬基数为,15000,元,/,月；,三、年度完成营业收入在,5000,万元,30000,万元之间的项目按插值法计算绩效薪酬基数。,规范职业项目经理人队伍建设,绩效薪酬,一、财务绩效考核指标,（,80%,）,：,目标利润完成率，权重为,20%,。应收各种款项收取率，权重为,10%,。已完工未结算指标，权重,8%,。上交款完成率，权重为,20%,。资金集中度，权重为,8%,。营业收入完成率，权重为,8%,。收入经费支出率，权重为,4%,。工资发放情况指标，权重为,2%,。,二、其他管理绩效指标,（,20%,）,：,工程形象进度，权重为,8%,。安全、质量，权重为,6%,。信用评价，权重为,3%,。架子队组建管理、劳务队伍组织化建设管理、家文化建设等，权重为,3%,。,绩效考核指标中的“目标利润完成率、营业收入完成率、,上交款完成率,、形象进度、,安全质量、信用评价,”等指标为否决性指标,加大作业层实体队伍建设：,“强健队伍”，“队伍专业化”,作业层,分,核心、紧密、普通型,三类。,“建队伍”是集团公司推动管理升级的核心工作，只有通过推进作业层实体建设，进一步完善与优化集团公司现有组织管理架构，才能真正有效解决好作业层“不实”的问题，促使企业各项管理迈上新台阶，实现管理升级目标。,作业层是落实企业各项规章制度、办法的主要载体，只有得到有效贯彻与执行的制度及工作举措，才具有生命力。离开作业层这个载体，再好的制度、办法，再好的工作举措，都将落空，成为摆设。,（一）建好“三类队伍”,“一个平台”，即：施工劳务企业。其作为作业层实体建设的重要支撑，主要为主体企业提供作业层人员支持，为专业化队伍输送劳务班组来源,。,(,二,),构建“一个平台”,中,铁,七,局,作,业,层,实,体,建设,组,织,关,系,框,架,图,作,业,层,实,体,建,设,三,类,队,伍,一,个,平,台,混合制队伍,专业化队伍,职校订单招生,劳务基地合作,外协队伍吸纳,一般合规协作队伍,重点专业协作队伍,专业化分公司,专业化作业队,生产型：,混泥土、铺架、盾构、通信、信号、电力电化、房建,服务型：试验检测、测量、,租赁、钢结构、物贸,桥梁、隧道、轨道、地铁、架空顶,进,普通层,紧密层,核 心 层,以我为主,管控到位,受我所控,合作共赢,为我所用,市场化选择,主要承担专业要求强、施工难度大的工程。,主要承担一般工程、施工难度小的工程项目。,主要承担质量要求高、安全风险大和影响质量安全的重要过程和关键环节的施工作业。,施工劳务企业,负责提供劳务班组,职工发起并相对控股，企业参股,合作制队伍,后台管理,多项目统筹,单项目管理,管控层,主责层,执行层,公司讲需求，重管控效率,项目部讲执行，重实施质量,降低委托成本,97,后台管理 “不是小王，是老王”,集团公司层面,子（分）公司层面,集团公司指挥部（项目部）层面,强化后台管控：,控管网络化,把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料消耗数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部,合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配,等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。,强化后台管控：推行中国中铁成本管理信息系统,以项目标准管理流程为基础，推行项目管理信息化，大力推广使用中国中铁项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制，以,资金支付为基本控制手段,，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。,基本内容：合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等。,核心管理思路和理念：公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。,推进六个基本平台建设：,劳务队伍管理平台,股份公司建立了中国中铁合格劳务供方名录，建立了全系统外部劳务队伍年审不合格通报制度，对名单中所列不合格外部劳务队伍，要求股份公司所属各单位三年内一律不得再使用。股份公司要求所属的各施工企业,要统一规划劳务基地的建设，要在总部所在省份和重点经营区域选择一到两个民风淳朴、教育质量较高的地区，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，严格按照考核、评审、公示等转录流程，择优录用一批劳务人员，调动劳务人员积极性，提高施工作业层的整体操作水平。,专业分包和劳务分包。,推进六个基本平台建设：,物资采购管理平台,股份公司建立了中国中铁统一的合格供应商档案库，按照统一管理、分级分类、动态考核及扶优汰劣的原则，分别从供应商的组织机构和职责、准入制度、准入程序、考核评价、监督与责任等方面进行统一规定。,推进六个基本平台建设：机械设备,管理平台,要求设备租赁遵循,先内后外、经济适用、以内部租赁为主、外部租赁为辅,的原则，对大型设备及,500,万及以上设备租赁方案须上报股份公司，使股份公司能及时掌握各单位的求租信息，以加大内部闲置大型设备的调剂使用。,推进六个基本平台建设：中国中铁成本管理信息系统,统一支,付比例,债务集中,支付系统,成本管理,信息系统,推进六个基本平台建设：中国中铁成本管理信息系统，,强管资金,支付,例行,例外,超支付,比例,支付申请,结算,工程收方,材料验收,合同,总控,数量,否,是,付款,支付申请,结算,工程收方,材料验收,合同,总控数量,逆流而上，倒逼债务形成过程规范化,关闭,GS6.0,银行付款功能,成本管理系统编制付款凭证,合同,结算,物资消耗考核,水电费等扣款,支付比例,合同,工程收方,材料验收,台班运转记录,合同,实体,(,实物,),工程总控数量,主要物资总控数量,机具周转料租赁总控数量,劳务队伍准入,工程数量小于总控数量,物资采购数量小于物资总控数量,基于业主资金到位设计支付比例,(,正向现金流,),单价小于指导价或限价,机具周转材料是否符合施组中生产资源配置计划,控制点,核心保障手段,推进六个基本平台建设：中国中铁成本管理信息系统,强化后台管控：,采购电子商务平台和物资管理信息系统,采购电子商务平台承担和支撑着中国中铁所有采购业务，变革了传统的采购模式，在统一的平台上，对内统一采购流程，对外统一采购渠道，实现关键业务全部公开，历史信息全程追溯，采购过程全程监控，信息传递广泛共享，同时提供银企合作的集中结算模式、区域物流集中配送业务，实现采购“,管理集中化、流程标准化、手段信息化、物流配送网络化,”，实现低成本的采购和服务交易，以及提供有效的增值延伸服务。,强化后台管控：,资金集中调剂和市场化管理平台,资金集中、调剂试行股份公司、二级单位两级管理。二级单位所属子分公司沉淀货币资金向二级单位的集中以及从二级单位获取的调剂资金由二级单位自行管理；二级单位沉淀货币资金向股份公司的集中以及从股份公司获取的调剂资金由股份公司管理。中铁财务有限责任公司清算中心是股份公司对二级单位实施资金集中、调剂管理的平台。内部资金实施两级、三次集中；两级三次调剂。股份公司对所属二级公司、二级公司对所属各级独立核算单位资金集中状况进行考核和奖惩。,强化收尾管理,*,收尾项目的界定,工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的,95%,以上。,收尾项目的认定程序及人员组成是什么？,答,:,公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。,强化收尾管理,项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。竣工结算必须报公司工经部审核后才能上报建设方，要把好清算关；工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的项目管理策划书及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档。,强化收尾管理,截止,2014,年,4,季度末，集团公司已完未计价金额,9.01,亿元,（开累实物工程量完成价值,-,开累业主批复计量），与上季相比有所下调（上季已完工未计价金额,10.01,亿元）。主要有以下几方面组成：已完工已确认未计价,4.48,亿元，已完工未批复的变更索赔金额,4.67,亿元，已完工未批复的其他组成,-0.14,亿元。,财务账面反映的收尾项目已完工未计价金额为,4.72,亿元,（财务账面已确认开累收入,-,开累业主批复计量），也就是说，若此金额全部对业主计量完毕，尚能保证项目目前的利润。,强化绩效考核,对项目部实施超额利润奖励、全额风险抵押和模拟股权分配三种激励方式。规定项目经理的薪酬由,年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额利润奖励或全额风险抵押收益或模拟股权分配收益三部分构成,。超额利润是在考核单位与项目部之间实行阶梯分成、分段累计计算的，在超